我國ERP成功率一直處于10%以下，而且近幾年企業的普遍反映也不理想。
從ERP這個概念為國人所了解以后，在學術界和企業界就ERP如何實現企業目標，如何成功實施ERP等問題展開了激烈討論。期間由于BPR思想的沖擊，又展開了是先BPR還是先ERP的爭論。在爭論中，許多企業繳了高昂的學費，同時也變得成熟起來。
那么到底為什么ERP成功率不高，為什么達不到企業的預期目標呢？是不是ERP存在先天缺陷？這些問題的提出，也就引發了許多關于ERP過時的討論。
ERP是否過時？
“不上ERP是等死”
隨著信息技術和管理思想的提升，企業已經進入到協同商務階段，紛紛上線各種信息系統，大家一頭扎進了信息化的浪潮中。但是，多數企業所面臨的問題往往是，供應商實施了ERP，競爭對手實施了ERP，甚至客戶也實施了ERP。如果企業不努力提高自己的工作效率、反應速度，不注重同上下游企業更好合作的話，必將被市場所淘汰，是在這樣一種內在外在的壓力之下走上信息化之路的。也是由于這樣的大環境，使得中國大多數企業意識到了應該信息化，應該實施一體化系統對企業的多個方面(包括人、流程的管理等)進行整合，也正因為這樣一個環境，使得企業一想起信息化便想到了ERP。
“上ERP等于找死”
另一方面，我國很多企業實施了ERP，但由于缺乏實施規范和效果評價體系，對ERP實施效果的評估成了一件很難的事情，那么判定ERP是否成功就只能靠信息系統是否上線來判斷了，只要系統成功運轉起來就算成功了，甚至機器產生的報表同手工報表也有很大的出入。這樣的ERP便很容易成為企業的IT黑洞，巨大的投資沒有獲得期望的回報，反而引起了員工以及合作伙伴的不滿，企業又不得不不斷的追加投資完善，最終被ERP拖垮，也就有了“上ERP等于找死”這一說法。
簡單分析一下我們就可以了解，“上ERP等于找死”的主要原因是很多企業“為了ERP而ERP”，將ERP看作是一種宣傳手段，看作是一項任務，對ERP的提供商和實施廠商都不了解，甚至對企業自身狀況也不清楚的時候就急于上系統，這樣就難免ERP實施的盲目性。現在學術界有很多關于ERP過時的討論，有很多ERPII、ERM等新詞的出現，想用這些新的概念來取代ERP。當然這些新的概念有它們的先進性，但是我們要了解ERP是否真的走到了終點，ERP是否真的存在不可完善的弱點，ERP項目的失敗到底是什么原因造成的？
我們看到，國內外都存在許多成功實施ERP的企業，通過ERP的成功實施使這些企業產生了質的飛躍。如國外的通用電器、拜爾集團，國內的聯想、海爾集團等，他們的經驗將為我們更好的走好ERP實施之路給予幫助。那么如何防止盲目ERP？成功的ERP需要什么呢？
“IT規劃”挽救ERP
從成功實施ERP的企業我們可以看出，一個成功的ERP實施需要領導層的關注，需要成功的信息系統，需要有豐富經驗的實施方，其實更需要的是IT規劃。IT規劃簡單的說就是對企業信息化框架的描述和藍圖的設計，從定義可以看出ERP也在這個框架之中。通過IT規劃使企業形成對整個信息化過程的認識，了解到ERP在整個規劃中的地位和企業的核心競爭優勢，明確企業哪里有巨大潛力的切入點，通過逐步實施來實現整個的IT藍圖。這也應了一句老話：“萬事三思而后行”。
一個切合企業實際的IT規劃，將幫助企業信息化規避風險、降低成本、達成共識。其中達成共識是IT規劃的重要成果。企業在信息化過程中往往都會碰到管理運營部門同信息部門意見相左的情況。這里有個“滿漢全席與蔥油餅”的故事：某企業的ERP實施階段大會上，運營部門同信息部門就ERP的范圍產生了爭執，運營部門想讓ERP系統為其完成所有的事情，想做“滿漢全席”，而信息部門卻想分步實施，從關鍵點切入，先拋給運營部門一個“蔥油餅”。這就是因為沒有達成共識所產生的問題，就是缺乏一個很好的IT規劃所面臨的問題。
通過IT規劃，可以幫助企業建立遠景，幫組企業從上到下認識到信息化能給企業、部門甚至個人帶來的好處；同時也要讓大家意識到信息化是一個長期曲折的過程，需要分步驟分階段的實施。只要人們共識達成，其他的問題相對來說就很好解決了，正如一句話所說：“一個優秀的方案遠遠不如一個達成共識的方案好�！�
結論
IT規劃不僅僅在ERP建設方面，在CRM、SCM、EIP、CPC等方面也能給予很好的指導。盲目的信息化，即使有“一把手”強力的支持，有成熟的軟件系統，有豐富經驗的實施方，沒有良好的IT規劃那無疑也是“盲人瞎馬”，自己走到了懸崖邊也不知道，仍將大步往前躍。那么信息化將不僅僅是“上ERP是找死”了，上CRM、SCM、EIP…也必將是找死了。
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