是的，ERP是一種先進的管理思想和方法。但是，是不是先進的東西就能為我們的企業(yè)帶來效益呢？事實告訴我們不是！在80年代初時，中國企業(yè)大量引進了歐美日本的先進機器設備，但是由于國內的人才和配套設施的不匹配，導致了先進的機器變成了廢品。那是一個人們渴望快速發(fā)展的年代，因為10多年的耽擱，中國已經(jīng)被許多原來在同一起點上的對手甩開了距離。而現(xiàn)在，隨著中國入世和經(jīng)濟多年的快速發(fā)展，中國企業(yè)界動輒要與國際接軌，再動輒要趕超世界500強，而一些咨詢公司和軟件廠商聯(lián)合推出的ERP為國內企業(yè)這些夢提供了一座“橋”。但是這座橋可以通往什么地方呢？
ERP的前提
首先，ERP管理思想的核心是供應鏈管理，然而，供應鏈管理的實施需要的一些條件中國大部分企業(yè)并不具備。供應鏈技術要求快速反應（QR：quickresponse）、即時制配送（JIT:justintime）、不間斷補貨（CR:continuousreplenishment）、有效客戶回應（ECR:efficientconsumer）等。這些技術是以信息技術的發(fā)展為前提的，沒有信息技術的支持，這些條件是無法實現(xiàn)的，而我國企業(yè)（即使是大型企業(yè)）的信息化程度仍然很低，絕大多數(shù)企業(yè)是不具備上述管理條件的。
第二，是否上ERP要先檢查一下自己企業(yè)的供應模式，是否已經(jīng)存在一個需要使用ERP的供應鏈了，畢竟，供應鏈建立之后才存在管理供應鏈的問題。事實告訴我們，中國大部分的企業(yè)的供需關系仍然是普通的供需關系，而不是供應鏈模式。普通的供需關系和供應鏈聯(lián)盟關系之間的不同點主要在于：
其實，有句廢話可以讓我們的企業(yè)冷靜下來，那就是：要不要上ERP首先要看看自己需不需要。
第三：ERP的實施并不是“一個”企業(yè)的事情，ERP的成功運行是需要一定的外部條件的，這些條件越完備，企業(yè)運用ERP的成功機會就越大。這些條件具體而言包括：上下游企業(yè)的信息化應用程度；第三方物流的發(fā)展狀況等。我國企業(yè)信息化程度之差是毋庸置疑的，而我國第三方物流發(fā)展的速度也是有目共睹的。真正跨區(qū)域、全國性的第三方物流企業(yè)還沒有出現(xiàn)，而地區(qū)性的物流企業(yè)也大多數(shù)處于“石器時代”，幾輛車、一隊司機在加上一隊民工組成的物流公司根本無法實現(xiàn)我們企業(yè)的ERP之夢。
ERP要求的管理方式
ERP管理在理論上是企業(yè)降低成本、提高競爭力的有效途徑之一。但它能否在實際中為企業(yè)帶來利益還要具體分析。實施ERP，企業(yè)需要在管理方面經(jīng)歷以下轉變。
從功能管理向過程管理的轉變
傳統(tǒng)的管理將供應鏈中的采購、制造、市場營銷、配送等功能活動分割開來、獨立運作，而這些功能都具有各自獨立的目標和計劃，這些目標和計劃經(jīng)常沖突，供應鏈管理就是達成這種一致和協(xié)調的機制。
從利潤管理向贏利性管理轉變
企業(yè)到底追求的是利潤還是盈利性？傳統(tǒng)的管理將利潤作為企業(yè)管理的重點和考核的主要指標，但現(xiàn)代管理理論認為利潤管理還是很粗放的，因為利潤只是一個絕對指標，用絕對指標衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績是不具可比性的，應該用相對指標來衡量企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，而盈利性，即贏利總額與資產(chǎn)總額之比，就是一個相對指標。
從產(chǎn)品管理向顧客管理轉變
在買方市場上，使顧客而不是產(chǎn)品主導企業(yè)的生產(chǎn)、銷售活動，因此顧客是核心，顧客是主要的市場驅動力，所以顧客的需求、購買行為、潛在消費偏好及顧客的意見等都是企業(yè)要謀求競爭優(yōu)勢所必需爭奪的重要資源。
從交易管理向關系管理轉變
傳統(tǒng)的供應鏈伙伴之間的關系是交易關系，所考慮的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出現(xiàn)供應鏈伙伴之間為了自身利益而犧牲他人利益的情況。進行關系管理，就是要從協(xié)調供應鏈成員之間的行動觸發(fā)，找到一種途徑，同時增加供應鏈各方的利益，這種途徑就是，將供應鏈成員之間的交易內部化，即通過特定的供應鏈和約，使各供應鏈成員之間進行教師就向供應鏈的一個成員企業(yè)內部部門之間的協(xié)作一樣，這樣可以使供應鏈整體的交易成本最小、收益最大。
從庫存管理向信息管理轉變
企業(yè)對待庫存的心理一直都十分矛盾，一方面庫存是財富，必須擁有；另一方面庫存有是成本和累贅，必須盡可能擺脫。緊俏的商品在供應鏈中受到的是拉力，供應鏈的下游有一種拉力，下游企業(yè)要求經(jīng)銷，上游也有一種拉力，因為它不擔心商品銷售不出去，因而會主宰甚至囤積庫存，；滯銷商品在供應鏈中遇到是推力，下游企業(yè)有一種向上游的推力，下游企業(yè)要求代銷，一面承擔庫存積壓的風險，但上游企業(yè)也有一種向下游的推力，上游采用各種促銷方式。我們是否可以從另外的角度去考慮問題：供應鏈企業(yè)通過密切配合，建立貫穿于供應鏈各成員的信息系統(tǒng)，用信息代替庫存，也就是企業(yè)持有的是“虛擬庫存”而不是實物庫存，只有到供應鏈的最后一個環(huán)節(jié)才交付實物庫存，供應鏈的運作建立在“按需生產(chǎn)”的基礎上，首先要求下游企業(yè)準確、快速甚至實實地向供應鏈上游企業(yè)提供銷售信息，然后上游企業(yè)應該根據(jù)銷售信息進行短周期內的準確預測，并且根據(jù)預測結果組織快速生產(chǎn)，物流企業(yè)應該快速的將生產(chǎn)出來的商品配送制下游企業(yè)之至最終消費地。這樣就可以大大降低整個供應鏈各企業(yè)持有庫存的風險，這是一種商業(yè)模式的重大轉變。
為ERP而變？變得起嗎？
國內企業(yè)的管理行為常常不規(guī)范，人治化色彩非常重，而運用ERP的程序式、透明化的管理，很多管理環(huán)節(jié)很難再作人為的變通。如果ERP的實施完全不顧及企業(yè)的管理實際和業(yè)務需求，對企業(yè)實施“休克療法”，削足適履，往往使企業(yè)陷入混亂，反而退回到“原始社會”。
業(yè)務流程重組（BPR，BusinessProcessReengineering）是成功實施ERP的前提，而國內企業(yè)界對BRP了解和實踐都嫌不夠。BPR理論認為，傳統(tǒng)的基于勞動分工的科層式管理結構造成企業(yè)業(yè)務流程在不同部門、環(huán)節(jié)間被人為割裂，這些部門、環(huán)節(jié)間不可避免的拖延和沖突致使企業(yè)運作效率低下，降低了企業(yè)對市場的敏感度和反應性。為此必須對原有流程進行再造，建立面向客戶的以團隊工作為基礎的新流程。企業(yè)的信息化不能基于傳統(tǒng)的、不合理的流程，而應以再造后的流程為基礎，否則只是使錯誤被更快的重復而已。IBM信貸公司的案例有助于理解ERP與BPR的關系。負責向購買IBM公司產(chǎn)品的顧客提供貸款支持，進行BPR前一筆業(yè)務處理需要通過電話接線員—信貸部—商務慣例部—核價員—行政主管等五個環(huán)節(jié)，一般耗時6天，有時甚至需要14天。通過辦公自動化，將五個部門聯(lián)網(wǎng)，可望節(jié)省20—30%的時間。但IBM信貸公司通過BPR，以配備了專家系統(tǒng)的交易員代替原來的五個部門，從而將原來一周的處理時間縮短為4小時，不僅大大削減了成本，更使公司業(yè)務增長了一百倍。
但是，我國企業(yè)能完成這樣的變化嗎？業(yè)務流程重組涉及到眾多人員安排、權利重新分配，而我國企業(yè)內部的人事關系歷來是一個“碰不得”的問題，國有企業(yè)自不必說，即使是民營企業(yè)也同樣面臨著這樣的問題，筆者想起了魏杰曾經(jīng)講過的一個“笑話”，一個民營企業(yè)的老板想對企業(yè)部門設置進行改革，但是其夫人（公司副總）卻堅決反對，無奈之下，老板找到了魏杰，魏老師出了個餿主意，讓老板把夫人送到了清華讀研究生班，這樣，老板的改革才得以實現(xiàn)。這里我想說的是我國企業(yè)內部業(yè)務流程重組面臨著種種明的暗的障礙，實行ERP這樣的大手術談何容易啊。
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本文標題：ERP：好夢難圓
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