ERP這個此匯在國內已經爆炒了5、6年，幾乎沒有幾家還算富庶企業的老板沒有聽到過這個詞匯了，可他們之中又有幾人真正知道它的意思、確實在不敢說了；反正各路炒家自己也不十分清楚，只是胡亂一氣堆上這個詞就算是ERP了，炒家們大都心照不宣，他們非常清楚，不炒又怎能培養出一大批潛在的企業客戶，不炒又怎能讓自己的企業名聲大躁，炒！不就是營銷嗎？。好在企業的老板們也是商人，雖不懂你ERP軟件的1、2、3、4……，確是知道唱的總比做的好的道理，大都耐心等待、細心觀察動向；只有個別耐不住性子的、感覺自己不上ERP就無法實現管理目標的，都漸漸地成為了ERP市場的先行者，而大部分企業都在旁觀ERP先行者的成與敗，盡管成功的好消息時常的報道、可失敗的消息也不時入耳，讓這些企業好不迷茫；ERP是福、是禍、還是根本就是無用的東西，只是編織起來的一個美麗的夢？

　　筆者也是一個喜歡觀察的人，時不常地總是收集一些報刊或網上的ERP成功案例去研究探尋一番，到現在已經收集到300多個國內企業案例（外商獨資或合資企業除外的產供銷一體化企業），研究的結論怎樣呢？成功的確有一些，而失敗的或處于失敗與成功之間的竟然占到了87%以上，作為企業不但投了大量的銀子、大量的人力、大量心血，最后換來的只是失敗的教訓，這實在是太過凄慘的事情了。而另一方面細心分析成功的案例大都是一個企業部分應用的軟件系統，最為著名的是《伊利股份分銷與庫存管理系統》、《上海海凌電器股份公司分銷系統》等等諸如此類的解決企業局部應用的系統，而時至今日還未發現一例全面的ERP應用系統的完全成功。對于這一點不能夠不說這是ERP系統的悲哀，那么ERP是何方神圣，竟然讓中國的企業與中國的軟件商論落到了如此田地呢？

　　要了解ERP并不難，事實上：ERP的詞匯是出自一個美國市場研究公司之手，其含義是企業資源計劃管理的英文縮寫，至于它引用的核心思想是不是來自于企業資源戰略學派的學說，至今無從考察。總體來說：ERP它強調企業資源的完全整合性應用，就是將企業的營銷活動、制造活動、質量控制活動、采購活動、上下游企業的產品鏈活動、財務活動、融資與投資活動、人力資源活動、決策活動等一系列活動整體考慮、相互制約與相互配合，最終形成一個有機體。事實上：盡管ERP在世界上已經提出了10年左右的時間，卻還沒有任何一家軟件商真正實現了ERP，國際上的SAP、ORACLE沒有、國內的用友、金蝶更加沒有，所有的軟件商也僅僅是利用ERP的噱頭來實現追風趕潮、獲取利潤。筆者認為：實現完整ERP只是良好夢想，作為企業既不需要這樣的管理、也不需要這樣的ERP，這種完全數字化的體系在現實當中是無法生存的。讀懂方法論、再走方法論的東西已然在ERP市場炒作了許久，拿過來看看安達信方法論、再瞧瞧SAP、英泰俠的方法論、以至于國內廠商用友的方法論和金蝶的實施六步法，本就無多大區別，由此可見天下方法與文章一樣是可以改頭換面的，但是藥理卻還是相通的了，這似乎是找到了統一方法論的根源，但方法論如出一轍，可卻還是滿眼失敗的按例，甚至拿到報紙上宣傳的非常熱鬧的成功案例，打過電話一問客戶，卻還是感覺宣傳與實際不符，看來ERP失敗似乎并不因為有方法論而決定，那么是依賴于那些因素來決定的呢？回答了這個問題實質上就回答了成功實施ERP的核心，也就是那條通往成功的路。

　　虛妄傳播的惡果近幾年來總是聽到一些牛氣沖天的人大談ERP的種種，似乎企業不上ERP就死、一上ERP就活，將ERP傳播成無所不能的圣人，可以為企業解決一切，其結果是讓那些真正做實事的軟件公司在這些牛皮吹上天的人的眼中成了侏儒公司，最為危險的是讓企業客戶對于ERP充滿了許多美好的幻想，在客戶的腦中形成了一個偉大的并且現實的信息化的目標，而用戶恰恰沒有想到，他們的這種思維方式在這些牛皮大王們的蠱惑下，已經開始走向信息化的沼澤。而真正做事的軟件公司的高手們當面對用戶的美好愿望已然豪無辦法，因為他們不會吹泡、只會做事，自然不會把虛妄的設想描寫成現實，但在用戶美好愿望的打壓下只好極不情愿地走向沼澤，這就是國內企業信息化過程中的一種怪相。要想擺脫這種窘境只有一種辦法，放棄ERP的幻想！返樸歸真，將ERP還原成MIS（管理信息系統），扎扎實實地走中國企業信息化的現實之路。

　　企業信息化的坎坷路程中，絕不僅僅由于上述的虛妄和幻想造成信息化過程的失敗，一個一把手原則的叫嚷、一個陽光三論中現實路徑的選擇，對于這兩個核心原則的認識，同樣決定著企業信息化的成與敗，在成功與失敗中，筆者也是不斷總結，總想給后來人一些意見、一些警示。

　　（注：陽光三論為筆者的思考，由企業需求論、企業戰略論、簡單實用論這三點構成，具體不再本文中描述。）

　　艱難的領導法則一把手原則著實在中國喊了有十多年，卻還是依然信息化成功者寥寥，究其原因實質上是實在不知此原則有何用，總以為領導在動員會上講幾句話就足以了，但恰恰也是癥結的開始，要知信息化實施之路如此遙遠，對于大型企業起碼需要1年到2年時間才能實施完一個子系統，領導的幾句話不過2、3小時，怎能對未來系統成功與否決定作用呢？筆者感覺如此讓老板們做事的實施人員實在是經驗不足，表現在缺乏向老板們灌輸信息化的成功要義，要想成功不但需要老板的支持，同時還需要老板的親自參與，或者下一道旨意，讓合作者跟隨實施人員一起參與項目建設，老板參與畢竟不是過問，過問只表明關心，但參與不僅僅是關心了，如何讓老板參與還要看諸位的實際水平。目前實在是沒有多少個項目組長甚至實施公司的頭能夠調動起老板的參與意識了，這實際上是失敗的根基。

　　流程再造還是ERP再造流程再造是個好想法，這個想法既然誕生于美國，那么建議大家還是在美國實施的好，這實在是出于無奈，皆因國情不同，在中國、流程還未再造成功，企業已經亂成一團，所以流程再造還是勸勸大家少提，免得實施起來阻力如此之大，其實流程再造著實是可以在教室里、培訓班上給學生們將講講，思想確是好貨，但也決不能夠把流程再造用爛了，時至今日筆者看不出有多少個企業是因為再造而成功發展的（不僅僅是電腦系統應用）。流程再造實為西方軟件進入國門的法寶，想想西方管理軟件只知道西方人的管理，又怎知道中國的方法呢，盡管中國正在WTO，但至少50年中、國人還只會學個半中半西的管理方法（結合實際），那西方軟件豈不是只有兩眼干著急的份了，所以再造實為西方軟件商的武器，但中國的一應軟件商還是跟著瞎起哄，也來個再造，最后把自己再造出局去了。

　　根據國內的現實如果不改造幾下軟件讓軟件適應企業現狀，看來是賣不動的，中國的企業高人這幾年也沒有閑著，在營銷和企業管理領域畢竟多有創新，西方人的管理創新時代已經遠去，而中國卻剛剛開始，諸位想象一下，一個傳統的守舊的管理思想和方法鑄造出來的軟件，能夠適應新的方法和思想嗎？難道我們還要通過流程再造回到哪個老路上去嗎？難道西方管理軟件能夠在海爾這樣的企業一成不變的應用嗎？答案顯然是：不！！！！

　　重塑民企MIS之路想想中國企業的現實，還沒有多少企業能夠向海爾、長虹、萬象集團、希望集團這樣強大，也沒有象這些企業那樣在管理上有所創新與突破，雖然這些年廣東經濟的突破、江蘇經濟的成長、浙江經濟的騰飛，但細細研究一下不難可以發現，這些絕佳的表現卻幾乎與國有企業無緣，大都是個體經濟、集體經濟、家族經濟所產生的動力；盡管現下稍微做大的企業都改了各好聽的名字-股份制企業，但其核心和所有權卻還未有多大改變，在中國真正能夠拿得上臺面的企業，充滿現代企業管理水平的企業好像在中國大約1000萬家各種注冊企業中所占的比例大至也不過1-2萬家，那么剩下的企業實實在在是沒有多少可以書寫的了。

　　廣告可以做、文章可以寫、形象可以塑造，但企業管理的實質可是卻不象表面文章那樣好做的了；盡管目前私有經濟為主的企業已經有所發展，已經摸到了一些管理的技術，但管理的根本卻還未觸及到，其實不是不想觸及，而是實在是還未有多少能耐去觸及，弄得不好還會把事情辦糟了，關于這點諸位并不難理解，一個小學學歷、中學學歷或根本就無任何學歷的青年，通過自己的奮斗打下了一片天空，在他的企業中的管理層也大都如此，盡管這幾年他們也在刻苦地鉆研、刻苦地學習、甚至希望自己獲得更多的學位與知識，但是究竟獲得了多少不敢說，可學位確是拿到了不少；至于如何去管理企業，把企業從根本上有所改變，不能做到脫胎換骨，也和風細雨地吹幾下，來個小改、來個小變，可還是沒有多少企業真正地去嘗試；這不怪知識沒有學到家，而是尋求變化的膽氣沒有學到家，還沒有脫離開原有的思維局限所帶來的桎酷。

　　所以當企業的工作需要使用電腦時，在這種情況下的軟件最好的選擇是順著目前的管理水平走，否則你一味地要求企業這個流程改變一下、那個流程改變一下，這只會把企業的老板搞煩了，我的企業還不至于那么地不好啊！你為何總是說三道四呢！老板早晚會說這種話的，這種話的根本是企業的管理水平、人員水平還未達到全面運用信息化的程度，上電腦的核心作用，只是把企業的基礎管理加強和規則起來，他們的初衷也僅僅限于此，如果你試圖有所改變，那你已經超越他的思想范疇了；面對這種情況只有按照企業的要求把軟件做好才是最實在的事情，至于上了電腦系統后的小的流程調整是任何老板都會支持的，只要對他有利、對企業有利、對員工有利、使用簡便、系統流暢就足夠了；作為這種企業的信息系統絕對是無法使用SAP、ORACLE之類的軟件的了。如果用，那只有一條是對用戶不負責任。

　　成功企業變革方程式企業的電腦軟件用上2-3年以后，企業的老板們已經習慣它了，天天看著這個冰冷的東西蹦出些有用的數字，早已讓他心花怒放；不用你吹噓、他就早迫不及待地吹噓上使用電腦的種種好處，作為軟件商是和樂而不為的事情呢。事情遠不是如此簡單，企業的大小頭目和操作人員，使用久了大家都已經習慣電腦化的東西，已然感覺傳統的流程、傳統的管理、傳統的方法似乎都已經過時，此時此刻老板們的心態已經非常地好，再加上事業的蒸蒸日上、企業規模的擴大，對于電腦的東西已經無法擺脫，在他的頭腦中開始形成一個依靠信息系統實現企業流程變革的框架，如果這個企業老板又學了些西方人的管理學說，再來個企業戰略咨詢和組織機構重組，這個企業信息化戰略是鐵定地要搞上一搞了；這是一種很好的現象，但就目前而言還看不出國內有多少企業到達了這個層次，就本人估計在國內可以進入這個層次的企業大約300-500家左右。

　　國人做信息化戰略，鐵定地還是以為企業自己搞為好，這可是一個非常大的誤區，一個企業的信息中心能夠搞企業信息化戰略？在國內如果可以搞成我將是非常佩服地了，如果認為信息化戰略是技術人員的事情這將是極其錯誤的，實質上講信息化戰略應該是管理層為實現企業長遠發展而制定的戰略之一，如果企業認為這個時刻可以讓內部人員來做，那將是一次非常不明智的決定。那么信息化戰略涉及那些范疇呢，一是組織、二是人員、三是流程、四是設施、五是企業方向、六是企業規模、七是標準、八是研究與評估，企業內部的人員即便知道這些它也不可能很好并有效地幫助企業實施這八項具體內容，對于這一點各位看官應當比在下更有發言權。諸位已經看清楚了，何謂信息化戰略！根據本人經驗最好選擇外部咨詢公司來幫助企業實施信息化戰略。這類咨詢公司不IT業的咨詢公司（這類公司是軟件實施公司），而是管理咨詢公司，這類公司有方法、有手段、有人員實現這個目標，因為信息化戰略實際上不是在指一般性的應用系統軟件，而是管理與信息系統的融合。

　　在企業信息化中所涉及的八大任務中的組織、人員、流程這三個方面是對于企業最為頭痛的事情，弄不好改革就會前功盡棄，最近十年來在管理界最流行的詞匯恐怕要算BPR了，這個詞匯好不好并不要緊，它實際上正是解決這三大難題的法寶。所以是否能夠真正理解詞匯本身的意義所在是最重要的了，BPR 是根本地、徹底地改造絕不是一般性地調整，同時也并不依賴于那種軟件，這實際上是表達出，一定要根據企業的需要去徹底地改變，而不是根據軟件的需要去依照軟件去改變！只有這樣讓軟件按照企業的BPR的結論去實現軟件的客戶化才是真正的道理。　　

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本文標題：別了ERP，信息化的"福"與"禍"！

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