從八十年代初至今，我們已經習慣了“拿來主義”，習慣了“取其精華，棄其糟粕”。但是中國加入WTO以后，面對國外先進的管理思想、管理理念，是不是也要采用這樣的方法呢？有的觀點認為中國企業有它特殊的成長環境，所以管理上要結合中國的基本國情；而有的觀點卻認為中國企業將要面對的是國際市場，國際化、全球化是中國企業的大勢所趨。所以沒必要考慮中國的國情。那么，就讓我們聽聽來自國外ERP軟件廠商的觀點吧！

   記：我們知道在國內ERP實施的成功率非常低。甚至有的廠商還宣稱在國內ERP市場，70%是失敗的，而成功的只有30%。那么四班作為一家國外的ERP廠商，是怎樣看待國內ERP市場實施成功率低的問題，或者說是您認為中國企業實現企業信息化的關鍵是什么？
   韋：第一點，企業選擇一個合適自己的軟件公司是一個非常重要的事情，也就是常說的選型。在我們的觀點里面，企業可以更加注重一個軟件公司的服務能力，它真正服務的推動力，而不是單單看它軟件產品的功能。
   第二點，我們一般建議企業選擇一個適合自己規模的軟件。如果你認為未來三、五年內自己還是一個中等規模的制造企業，那么就應該選擇適合自己未來三、五年發展的中等規模軟件。如果你是計劃三、五年內進入到財富500強的企業，那你就應該選擇大型的，足夠管理自己公司。
   所以，選擇軟件公司一個是看它的大小，另一個是看它的服務推動能力。

   記：一個企業在發展過程中要受到諸多方面的影響。它很難預料到未來自己將發展到什么樣的規模。企業很可能因為發展的需要來更換軟件產品，那你是怎樣看待這個問題。
   韋：我們認為企業選擇一個軟件應該是一個謹慎的事情。如果你在前期選擇一個軟件，三年后選擇另外一個軟件。那么軟件的更換，它本身的就是一種成本的浪費。如果你預計這個小型軟件在三年以后就需要更換的話，現在就不應該購買。軟件的價值，它有一定的生命周期的。如果你預計在實施一年以后，從這個軟件實施里面得到回報。那么五年就可以從中得到足夠的利益。但如果你預計兩三年就要換的話，建議你買下一個軟件，而不是買小型軟件。你所說的軟件更換每個企業都可能有。我們的客戶很多都是從小型軟件更換到四班的，也有從四班軟件更換到大型軟件。那么這個更換過程的期間通常是一個合理的，五年以上的期間。

   記：那四班認為一個軟件產品，它更新的推動力是什么？
   韋：一般軟件的更新的本身，我們的目標不是變成大型軟件。我們專注的市場是中小型制造業，這一點是我們的市場定位。我們的更新會是在軟件的功能上更加的豐富一點。比如說在ERP這個領域，我們推出很多在電子商務、供應鏈管理、客戶關系管理這方面的業務。另外，我們也推出了精益生產。但是我們的定位還是在中小型制造業。我們認為，中小型制造業是中國企業信息化的主要市場。畢竟在中國國際化的大型企業還不是很多，能夠進入財富500強的比較少。

   記：你剛才談到了企業在選擇軟件產品時應該非常謹慎。那么，你認為一個企業它應該怎樣來選擇一個適合自己的軟件產品，也就是我們通常所說的選型問題。
   韋：在這次論壇上，我就提出了一個觀點，就是在選型的過程中，除了去考察這個軟件的功能，更重要的是應該了解、考察軟件公司的客戶群。這個是明白軟件產品使用情況最好的方法。其實我個人的觀點，企業在選型時不能從一天的軟件演示中去判斷哪個軟件好，哪個軟件不好。你也不可能花一個月或者是半年的時間去學習軟件，然后明白它。所以我認為最好的方法是去考察該軟件在同一行業的客戶群中使用情況。訪問這些客戶，然后聽它們講軟件的優缺點。

   記：那么客戶應該通過什么途徑來考察和訪問這些客戶。
   韋：一種途徑是這個客戶群的名單直接由廠商來提供的。這個名單上的客戶通常是很多的。其實廠商能不能給出這個名單也體現了它的實力。它如果在這個行業比如說汽車零部件，它能提供出十到二十個客戶可供參觀的話，就能說明它的實力。廠商的工作就是從這個名單里面選擇兩到三家企業認為合適的客戶，然后去打電話到現場去拜訪。
   另外一種就是像e-works這樣的第三方來提供這個客戶名單，去幫助實施。它們可以站在一種更加公正的立場上，幫助一個沒有經驗的制造業企業去選型。但做法通常和上一種情況相類似，從軟件廠商那里拿到一個名單，去選擇合適的客戶去了解考察。它可以站在比較公正的立場上。
  
   記：在你的演講中著重談到了軟件產品的實施。為什么你認為實施非常重要。
   韋：在軟件產品的銷售過程中，實施其實是一種看不見的東西。軟件廠商在銷售軟件的時候，企業并不能看到它將來的利益，它僅僅是一張光盤而已。但企業需要的并不是一張光盤，而是需要合理的現金流、庫存周轉等等。由一張光盤，變成企業實際的一個系統，最后變成企業的利益，這全都是實施。所以實施能力的好與壞，決定了ERP在這個企業里是成功還是不成功。

   記：四班也提出了自己的實施方法。那么四班的實施方法提出的依據是什么？
   韋：我們叫做“六步實施法”的東西，是我們以往全球3000多家客戶成功案例的精華。我們進入這個行業大概有25年。我們從八十年代初，開始在世界上第一個推出局域網上的ERP系統。到今天我們完全是電子商務的版本，供應鏈的版本。這么多成功的例子，我們總結下來這個方法是最好的。所以我們的依據是過去實施的成功經驗。

   記：既然是成功經驗的總結，那么它有沒有可能在以后的實施過程中融合新的東西。
   韋：實施的方法，它是一種方法論。它并不是具體指導在某一家公司在每一天做的實施工作。我個人認為方法論本身是通用的，即使將來的產品更換新的版本。我們把產品推廣到別的領域，方法論都應該是類似的，只是在每一家企業使用時會有所改變。在實施過程中你所選擇的策略，比如說先實施哪些模塊，后實施哪些模塊，每家企業都不同。但是無論怎樣進行實施，方法論都是一樣的。這是一個項目管理的方法。

   記：我們在ERP項目中，經常提到“一把手”工程。那么四班在實施項目的過程中，是怎樣使高層領導在項目管理中發揮巨大的作用。
   韋：我們也很贊成“一把手”工程這種說法。但是我們建議是在實施的組織結構中，把“一把手”納入到我們的項目組織中來。不要形成一種格調就是“一把手”在項目管理以外工作。那是不行的。所以在我們“六步實施法”里面，我們有一個明確的觀點。企業必須成立一個指導委員會，它的作用是指導項目經理的實施工作。“一把手”的工作并不是每日去看四班ERP怎么實施，企業項目組在做些什么。他的工作有兩個：第一個，他是被通知。他應該每星期，每個月定期的跟項目小組、項目經理去回顧上一階段做了什么事情、碰到什么問題，下一階段要做什么。這才是他的工作，所以他是被告知。這樣的安排是當項目經理碰到有問題的時候，推動不了進程的時候。那么此時，“一把手”的工作就是做決定。比如說改變某些部門的操作方法，采購部門的業務流程要改變。這些可能是項目經理沒有權利去做的，這就需要高層領導去決定。所以他的工作就是：被告知，做決定。但是我們必須要有一個框架，把他納入到項目中來。如果不這樣，那就是一種空的支持：他只給錢卻不參與。所以成立這個指導委員會非常關鍵。

   記：國家現在提出了“信息化帶動工業化”發展方針，這也是大勢所趨。那么對于國內制造企業來說，它們需要的是什么樣的軟件。四班又是怎樣來滿足國內的需求。
   韋：在這一點上，我個人的觀點是兩個觀點：
   第一個觀點是中國制造業企業所需要的軟件跟國外制造業企業所需要的軟件是一樣的。我的建議是不要太刻意去強調中國的國情，或者說是企業的背景等等這些認為有獨特特性的東西，因為中國已經加入WTO。其實你在跟國外企業進行競爭的時候已經不存在貿易壁壘，已經沒有什么安全壁壘來保護你。你講國情和廠情，那么在五年后就已經沒有用處了。我們需要的軟件和別人需要的軟件都是一樣的。所以我不太支持“中國國情特殊化”這樣的觀點。     
   第二個觀點是軟件產品的大小和成熟度應該是企業主要考核的對象.在考慮到這兩個觀點的情況下，你選擇什么軟件都是對的。您選擇大型軟件、中型軟件和小型軟件，只要是合適你的，都沒有問題。因為只要能實施成功，都能給客戶帶來很大的利益。

   記：那么四班又是通過什么途徑來滿足國內的需求。
   韋：四班在中國，較之其它同行企業，我們最大的優勢是在中國的投入上。我們在中國的直接雇員里，有二、三十個專業顧問。我們在中國還成立了研發中心、熱線服務中心，在香港、北京、上海、天津、廣州、成都都設立了辦事處和合作伙伴。四班最大的特色就是直接接觸客戶，我們希望了解客戶的項目需求，和客戶共同把項目完成。這種投入相對國外軟件廠商來說是獨一無二的。四班是少數幾個國外軟件廠商把研發中心搬到中國的企業。

   記：既然作為一家國外著名的軟件廠商，那么為什么要把研發中心搬到中國。是不是考慮到中國在未來全球制造業地位所決定。
   韋：答案是兩個。
   第一，主要原因是世界軟件公司設立的大趨勢：軟件的設計和規劃是在美國和歐洲，在管理思想最領先的地方；軟件的編寫、維護，是在印度和中國。這些地方軟件人才非常出色，他們成本相對較低。四班采取的也是這種策略。我們軟件的設計、規劃是在美國，產品開發是在美國、中國和印度。這是我們選擇中國作為研發的主要原因。
   另一個原因是我們認為要為中國的市場單獨的去做些事情。中國市場跟國外的市場需求不同，比如在中國的稅制、固定資產管理等。政府要求的稅務報表，財務報表這些是中國市場獨一無二的需求。我們把研發中心搬到中國來，有助于我們幫助客戶完成這些任務。
   正如你所說，我們也考慮到中國將會成為世界的“制造業工廠”。我們非常重視中國市場，那么我們把研發中心搬到中國，這樣能更近的接觸用戶。

   記：既然中國將成為世界制造業中心，那么中國ERP市場將會有非常大的需求量。那么四班將采用什么樣的策略來占領這個市場。
   韋：我們在ERP市場的市場定位是專注中小型制造企業。在精益生產方面，我們專注的是更需要精益改造的工程。這是兩個不同的客戶群。在ERP市場，我們的政策是專注于中小型制造企業，我們可能永遠都不會去做大型制造業，并且我們也不會去做PLM(產品生命管理)、CAD(計算機輔助設計)等等這些軟件。我們只做制造業ERP。這是我們市場發展的一個定位。那么我們怎么樣來分享這個市場，一個是增加我們的市場投入。這是我們今天已經做的事情。第二個是我們會更加多的和中國本地的合作伙伴合作。我們的客戶現在主要分布在華東、華北、珠江三角洲以及長江三角洲等沿海和經濟發達的地區。但我們相信將來內地、華中地區、西南地區也是一個龐大的市場。在這些地區依賴我們的客戶，合作伙伴是一個非常重要的策略。這是我們做的第二件事情。
   我們要做的第三件事情就是四班也很重視市場的教育工作。因為我們認為在市場教育這方面所做的工作帶來的效益最終會回報到我們公司。九十年代中期，四班曾經率先在中國開辦了一個“四班大學”，主動去承擔教育市場的工作。“四班大學”培養出了很多中國第一代的ERP人才。現在中國ERP企業的高管人員，很多都是從“四班大學”出來的。我們的觀點是教育市場，最終會回報我們軟件公司。今天我們在精益生產方面也面臨這樣的選擇，我們會主動承擔起教育市場的責任。通過這些措施來擴大市場影響力，分享更多的市場分額。

   記:您剛才談到了四班在今后會加大投入,能具體的談下會在那些方面加大投入.
   韋:在人員上,我們現在公司人員增長非常快。在天津亞洲總部研發部，在網上常年有它的招聘廣告。在每個地區，我們也增加了許多招聘機會。在內地去增設辦事處和合作伙伴。這是人力的投入。另一個是在市場上的投入，我們在市場上的投入比以往都多。在內地，我們的產品宣傳力度也非常大，并且我們也有計劃和國外理論界合作。在精益生產這方面，我們和一家國外企業合資。去年，我們也和浪潮軟件成立合作伙伴關系。像這樣的戰略合作計劃也是四班的投入的一部分。

   記：作為一家國外ERP軟件廠商，您能描述未來中國ERP的發展嗎？
   韋：我相信在中國不需要一套新的理論。所以在三年內，中國還只是處在ERP這個階段，不會需要ERPⅡ。以我個人的觀點，我們必須學會建立第一層樓，才能在此基礎上去發展第二層樓。第二層樓肯定好過第一層樓，但是我們必須建立第一層樓。所以，現階段我們還是處在ERP階段。

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本文標題：ERP不分國界!

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