中國企業缺乏有效管理
中國企業缺什么?缺管理。這既不是說中國企業沒有管理，也不是說中國企業不缺人才、技術、資金、廠房和設備等，而是說中國企業缺乏有效管理。這種現狀已經導致中國企業管理水平與西方工業發達國家的企業相比有著很大的差距,特別是在全球化市場競爭與合作環境下明顯感到處于落后狀態，并嚴重影響著中國企業經濟效益和競爭力的提高，乃至國民經濟的可持續發展。為此，中國企業要從全球化發展戰略高度審視供應鏈管理（SCM）、企業資源計劃（ERP）、業務流程重組（BPR）和信息技術（IT）的原理與作用，盡快、科學的做出包括應用SCM、ERP、BPR和IT在內的各種現代企業管理思想和方法的決策。力求通過管理創新，迅速提高自身的管理水平和生產力水平，再創企業競爭優勢。
中國企業缺乏有效管理，從表面來看問題主要表現在，企業資源不能優化配置；生產作業計劃的準確率與調控能力較差；庫存大，資金占用多；財務預算不嚴謹，財務報告不準確，不及時；產品成本高且成本管理方法不科學；組織機構臃腫，組織職能不明確；業務流程不暢，效率低；各種信息嚴重失真且不集成；規章制度不完善，執行力度很弱；整個生產經營過程不能動態的反映各種費用的發生情況；信息流、物流、資金流、業務流和價值流未能實行有機的集成和統一等。核心問題是企業缺乏有效的經營發展戰略、公司治理結構、供應鏈管理體系和市場營銷體系；缺乏科學的人力資本管理、企業效績評價體系和信息網絡系統等。
據權威統計資料顯示，美國、德國企業流動資產周轉率為8次/年，日本為7次/年以上，而我國國有及規模以上非國有企業流動資產周轉率僅為1.62次/年。2000年，我國這些企業的流動資產平均余額為51,910.37億元，同期這些企業的銷售收入僅為84,151.75億元。2000年，我國制造業工業增加值為30，700.03億元，僅為1998年美國的26.13%，1998年日本的41.81%。1999年，我國裝備制造業工業增加值占制造業工業增加值的比重為26.46%，遠低于美國（1997年為35.24%），日本（1997年為37.31%）和德國（1997年為37.28%）。上述統計資料從一個側面充分說明了中外企業的管理水平及其差距。假如我國企業的流動資產周轉率能達到美國、德國和日本的一半水平，就可大大的減少流動資產平均余額，提高資金利用率，將更多的資金用于更大規模的企業發展和國民經濟建設。
中國企業缺管理的原因是多方面的，深層次的，需要認真研究，逐步解決。一是中國尚未實現工業化，大多數企業未能親身感受到全球化市場競爭和我國入世后帶來的挑戰和壓力，也未真正建立起現代企業制度，仍處于傳統、粗放的管理狀態。二是多數企業缺乏有效的激勵機制和約束機制，未能最大限度地發揮人力資本的作用，充分調動職業經理人和科技人員的積極性和創造性。三是一些企業的中高層領導，特別是高層領導面對新經濟時代的挑戰和壓力，明顯缺乏危機意識、管理意識和創新意識。四是大多數企業的職業經理人缺乏必要的培訓教育，對新理論，新思想和新方法知之甚少；五是多數企業未能引入現代企業管理思想、方法和信息技術加強企業管理，推動企業管理現代化進程。
綜上所述，有效的提高企業管理水平是新經濟時代和我國入世后廣大企業提高競爭力，參與全球化市場競爭的一項戰略舉措，具有十分重要的現實意義。我國企業必須面對現實，增強主體意識，加大創新力度。提高企業管理水平離不開應用包括SCM、ERP、BPR和IT在內的各種先進管理思想和方法。然而欲使其迅速轉化為現實生產力，帶動企業管理現代化，促使企業管理水平和生產力水平的跨越式發展，關鍵還在應用。
對SCM、ERP和BPR的研究
SCM模式是當今世界全球化市場競爭與合作環境下的一種最有效的企業管理模式。事實上，只要有商品市場和商品交換，供應鏈和SCM模式就已客觀存在。早期的SCM模式的表現形式是農夫在土地上辛勤耕耘，收獲的農作物由作坊和工匠進行加工，產成品進入店鋪出售，最后由買主去購買，這些單體活動聯結到一起，就是一個最原始的SCM模式。新經濟時代的SCM的基本思想就是以市場和客戶需求為導向，以核心企業為盟主，以提高競爭力、市場占有率、客戶滿意度和獲取最大利潤為目標，以協同商務、相互信任和雙贏機制為商業運作模式，通過運用現代企業管理技術、信息技術和集成技術，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、業務流和價值流的有效規劃和控制，從而將客戶、研發中心、供應商、制造商、銷售商和服務商等合作伙伴連成一個完整的網鏈結構，形成一個極具競爭力的戰略聯盟。SCM具有以下九個特點，即：需求性、競爭性、協同性、完整性、緊密性、雙贏性、復雜性、交叉性和動態性。
支撐供應鏈管理模式運作除了信息技術平臺以外，還有起著主導作用的，包括企業發展戰略、公司治理結構、人力資本、市場營銷、組織結構、企業資源計劃、協同產品研發、客戶關系管理、價值鏈管理、物流配送和電子商務等現代企業管理思想和方法在內的管理平臺。兩者相輔相成，互為依存。當前，我們在研究SCM模式和供應鏈競爭力水平時，不能僅著眼于供應鏈本身的物理結構和邏輯關系，一定要深入研究SCM模式中每一個合作伙伴自身管理水平和競爭力水平，每一個環節及活動的內容、形式與方法，以及他們之間的協同模式與利益機制。只有這樣，才能使供應鏈管理模式研究落到實處，實現供應鏈價值和利潤的最大化。
ERP的由來與發展主要分以下幾個階段。1).訂貨點法（OPOrderPoint20世紀40年代）是一種以控制庫存量為目的，基于定期、定量采購方式的企業庫存管理思想和方法。2).物料需求計劃（MRPMaterialRequrimentPlanning20世紀60年代中期）是一種以加強物料的計劃與控制，對產品進行生產組織為目的，基于按期、按量采購方式的企業生產與庫存管理思想和方法。3).制造資源計劃（MRPIIManufacturingResourcesPlanning20世紀70年代末期）是一種以企業資源優化配置，確保企業連續、均衡的進行生產，實現信息流、物流與資金流的有機集成和提高企業整體水平為目的，以計劃與控制為主線，面向企業產、供、銷、財的現代企業管理思想和方法。4).企業資源計劃（ERPEnterpriseResourcesPlanning20世紀90年代初期）是一種以市場和客戶需求為導向，以實行企業內外資源優化配置，消除生產經營過程中一切無效的勞動和資源，實現信息流、物流、資金流、價值流和業務流的有機集成和提高客戶滿意度為目的，以計劃與控制為主線，以網絡和信息技術為平臺，集客戶、市場、銷售、計劃、采購、生產、財務、質量、服務、信息集成和業務流程重組等功能為一體，面向SCM的現代企業管理思想和方法。
目前，ERP正在基于全球化市場競爭與合作及企業管理模式發展趨勢，朝著協同商務方向發展，實現更大范圍的集成。如美國生產與庫存控制協會（APICS）認為未來的ERP將是一個全面企業集成（TEI）的系統；美國加特納（GG）公司則稱未來的ERP為ERPII。未來的ERP的擴展功能主要有：1).支持集多種生產類型、多種經營方式和多種產業為一體的，跨區域的SCM模式；2).支持以協同商務、協同競爭和雙贏原則為商業運作模式的SCM體系；3).支持市場分析、銷售分析和客戶關系管理；4).支持包括先進計劃與排產技術(APS)在內的多種計劃和優化排產方法；5).支持電子商務；6).支持物流和配送體系管理；7).支持集團的資本運作管理；8).支持更大范圍的管理集成、信息集成、技術集成和系統開放。
業務流程是企業生產經營過程中一組連續、相互關聯的活動。BPR的核心思想就是要連續、不斷的對企業原有的業務流程進行根本性的思考和管理創新。業務流程不是憑空設計，孤立存在的，它將遵循企業生產經營活動的客觀規律和管理模式。因此，企業實行BPR的原則首先是自上而下，其次是上下結合。企業實行BPR要著力研究整個業務流程中輸入、處理、輸出三個環節的基本內容、形式和方法，兩者不能分離。企業效績評價體系由評價制度體系、評價組織體系和評價指標體系三個部分組成。其中，評價指標體系按類型可分為經濟指標和管理指標兩大類；按層次可分為基本指標、修正指標和評議指標三個層次；按特征可分為企業競爭力和企業管理水平兩個方面。然而，我們建立企業效績評價體系的關鍵是要對各種指標的權重和指標值進行設定，并針對差異分析，提出解決問題的基本思想和方法。
企業是應用SCM、ERP和BPR的主體
SCM、ERP和BPR作為現代企業管理思想和方法，其原理并不深奧復雜，然而欲使其發揮應有的作用，迅速轉化為現實生產力，乃只有通過有效的研究與應用。大量的研究與實踐已經充分表明，SCM、ERP和BPR在我國應用的成敗并不取決于技術、資金、網絡、軟件和軟件實施，而主要取決于企業自身主體意識。企業是應用SCM、ERP和BPR的主體。企業應用現代企業管理思想和方法首先要提高思想認識，轉變思想觀念，增強自身主體意識。只有增強了主體意識，才能提高主體能力，發揮主體作用，才能確保這些項目的成功。
我國企業應用SCM、ERP和BPR的根本目的就是在學習、研究和應用國外現代企業管理思想和方法的基礎上，盡快改變我國落后的企業管理模式，進而建立起一套新的符合市場經濟體制的企業管理模式。企業應用SCM、ERP和BPR一定要帶動企業管理現代化，努力促使企業管理水平和生產力水平的跨越式發展，進而推動我國工業化進程，確保國民經濟可持續發展。SCM、ERP和BPR項目是一個企業管理系統工程，而不是一般意義上的企業管理信息系統工程或者是企業信息化建設工程。這不僅僅是因為整個管理系統基于SCM、ERP、BPR和系統工程等現代科學技術的思想和方法，而是從本質上深刻地揭示了現代企業管理與傳統企業管理、先進與落后，以及企業應用SCM、ERP和BPR與開展企業管理創新、推進企業管理現代化和提高企業競爭力之間的必然關系。
事實上，大力推廣應用SCM、ERP和BPR就是有效地促使我國企業管理朝著更加科學化、合理化和規范化方向發展的一種具體思想、方法和途徑。誰能從發展戰略高度審時度勢，及時掌握和應用這一思想、方法和途徑；誰就能通過管理創新迅速改變自己管理落后的面貌，縮小與西方工業發達國家企業在管理水平和生產力水平上的差距；誰就能在21世紀全球競爭中提高自己的競爭能力、生存能力與發展能力。
企業實行BPR是應用SCM、ERP和推進信息化建設的基礎，對推動企業管理現代化必將起到明顯和積極的作用，事實上也正是如此。然而，我們在學習、研究和應用哈默博士提出的BPR的基本思想和方法時，其思想認識不能僅停留在企業應用SCM、ERP和信息化建設的需求方面，而主要是著眼于面對新經濟時代的競爭和挑戰，為了切實提高企業管理水平和生產力水平的需求方面。為此，企業在自身的生存和發展過程中必須不斷地實行BPR。
在新經濟時代，知識已經成為企業創新和提高企業生存與發展能力的主要資源。而人作為企業和知識的主人，其掌握和運用知識的能力也直接決定著企業的創新、生存與發展能力，最終決定著企業能否可持續發展。因此，企業應用SCM、ERP和BPR一定要使企業全員，特別是職業經理人和科技人員接受新理論、新思想和新方法的培訓和教育。
在SCM、ERP和BPR應用過程中，我們應該提倡、注重和堅持“一把手”領導下的分工負責制，按照企業制定的經營發展戰略、管理創新和IT規劃，充分發揮企業副職、中層主管和相關部門的主動性、積極性和創造性，各司其職，有職有權，努力工作，遇有重大問題再請示“一把手”或董事會研究解決。重要的是應用中要加強管理，要靠管理機制、規章制度和加大機制、制度的執行力度，從根本上確保應用工作的順利進行。也就是說要通過法治，而不是人治來抓好SCM、ERP和BPR應用及企業各項工作。
在我國，一方面一些科研游離于產業之外、科研脫離企業需求與實際應用和科研成果不能被迅速轉化為現實生產力的現象十分普遍。另一方面，在SCM、ERP和BPR應用領域，一些針對如何提高應用水平，努力促使我國企業管理水平和生產力水平的跨越式發展，進而推動我國企業管理現代化進程，且經過實踐驗證為行之有效的科研成果，也長期不能被那些正在建立或準備建立這些系統的企業所全面、深入的認識和應用，不能被迅速轉化為現實生產力的現象也十分普遍。
建立項目變革管理體系
盡管國內外目前尚無ERP應用效績評價標準，以及人們對評價標準的認識也不盡統一，但總的來看ERP在我國應用成功率確實不高（主要表現在應用數量、時間、周期、范圍、深度和效績六個方面），這已成為不爭的事實。如同我國經濟學家分析指出的那樣，中國目前仍屬于世界發展中國家，東西部經濟發展極不平衡，存在著巨大的差異。截至2000年，中國仍有2,600萬人口處于貧困狀態；我國目前仍無航母級跨國企業，絕大多數企業入世后明顯缺乏核心競爭力；國企重組成功率不高，……。所有這些，人們都不必大驚小怪，遮遮掩掩，更不必望而卻步，畏縮不前�？陀^、科學的分析討論ERP應用成功率的目的在于正視問題和解決問題，是非常必要和有意義的。
企業應用SCM、ERP和BPR，一定要按照客觀規律科學地建立項目變革管理體系（PCMProjectChangeManagement），重點突出變革管理。首先，我們要加強以人為本的管理工作，積極營造人與企業一起成長，共同發展的良好環境。建立相應的激勵機制和約束機制，充分調動和發揮企業全員的主動性、積極性和創造性，把應用SCM、ERP和BPR與制定企業經營發展戰略、推動企業管理創新和全員業績考核有機地結合起來，促使他們在感受外部壓力的同時都能自覺地投入到SCM、ERP和BPR應用中來，并能盡職盡責；其次，培訓教育不能僅限于SCM、ERP、BPR原理和信息技術方面，而應把相關管理科學技術都包括進來；第三，企業需求分析不是一個簡單的問題歸類，而應深入分析指出這些問題的嚴重程度和根源所在，以便有針對性的去加以解決；第四，SCM、ERP和BPR應用目標一定要明確、量化；第五，BPR要立足于根本性的思考和管理創新，確保企業有一個科學、規范和嚴格的管理基礎。特別是各種基礎數據要具有準確性和時效性；第六，要引入管理咨詢與實行項目監理制和應用效績評價制，加強項目風險控制。
實行項目監理制是國際上確保工程項目質量和進度的一種通行慣例。盡管SCM、ERP和BPR管理系統工程不同于土建工程，但引入項目監理的目的和作用是一致的，沒有本質上的區別。近年來我國許多不同類型的工程項目也都實行了項目監理制，事實上，監理的概念早已被廣泛的應用于人類社會和經濟活動的方方面面。因此，我們有必要在SCM、ERP和BPR應用過程中實行項目監理制，用這種社會化、科學化和專業化的管理取代以往這些項目企業自籌、自建、自管，目標不量化、方法不科學、質量不保證、進度難控制和監督保障不到位以及遇有問題甲乙雙方相互扯皮的傳統管理弊端。SCM、ERP和BPR項目監理的內容與范圍應包括這些項目全過程，而不僅僅是這些項目的軟件實施部分。目前在我國實行項目監理制尚需做好以下四項工作，一是加大宣傳力度，促使廣大企業和應用人員充分認識實行項目監理制的必要性和緊迫性；二是進一步制定和完善項目監理的體系和規范；三是盡快建立一些具有權威性、獨立性和公正性，且是按照市場規律進行運作的項目監理咨詢機構；四是培養和提高一批項目監理人員的職業道德和專業水平。
ERP應用效績評價指標體系主要包括以下五個方面。參與評價的專家的專業構成一定要有一個科學、合理的比例，應以管理類專家為主。
1)企業是否運用ERP系統對整個供應鏈管理中的各相關環節和企業資源實行
有效的規劃和控制；
2)運行ERP系統所需的各種基礎數據是否準確、及時，其準確率是否達到95％以上，如：物料數據、物料單數據、計劃數據、工作中心數據、加工路線數據、成本數據和財務數據等。其中，物料單數據的準確率應爭取達到98％以上；
3)有無促使企業在管理思想、管理模式、管理方法、管理機制、管理基礎、
業務流程、組織結構、質量管理、規章制度、全員素質、信息集成、信息處理、企業形象、科學決策和企業競爭力等方面發生一些明顯的改進、提高和創新；
4）通過財務分析，企業在市場預測分析、提高響應速度、合理組織生產、資源優化配置、壓縮生產周期、降低物料庫存、減少資金占用、降低產品成本、提高產品質量、擴大市場銷售和改善客戶服務等方面有無產生相應的經濟效益；
5）評價企業競爭力的主要經濟指標和企業管理水平的評測指標有無發生相應的改進和提高，如：全員勞動生產率、流動資產周轉率、成本費用利潤率、工業增加值率、市場預測準確率、合同履約率、產品報價準確（及時）率、計劃準確率、交（到）貨準時率、期量準確率、存貨周轉率、庫存準確率、設備利用率、工程更改率、財務預算準確率、標準成本準確率、應收款周轉率、總帳準確（及時）率、信息準確（及時）率、客戶滿意率、投資利潤率和投資回收期等。
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本文標題：意識重于一切----對SCM、ERP和BPR的剖析
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