常聽人說這樣一句話：“實施ERP的過程就是權力再分配的過程”，言之鑿鑿，擲地有聲。有人聽起來很振奮，有人聽起來很郁悶。于是，ERP開始實施了。于是，阻力增大了，抱怨開始了，流程翻來覆去定不下來了，項目組的苦惱也隨之而來了……
    如果這句話不正確，它只是為我們帶來了阻力和煩惱，那么，為什么人們如此迷信（熱衷于）這句話呢？
    如果這句話是正確的，實施ERP就是要對權力進行再分配，那么，又該如何進行權力的再分配呢？

    一、權力是什么？實施ERP的過程中最常見的權力又是什么？

    權力是一種力量，一種靠權威（無論如何獲得的）而享有的影響他人的力量。托爾斯泰關于權力曾下過這樣精彩的定義：權力就是一些人對另一些人造成，他所影響或他所希望的能力。
    實施ERP過程中經常談到的權力，不是對企業所獲利益的再次分配，也不是給中高層管理者們重新定義各自的管理范圍、職權范圍。如果你試圖這樣做，估計項目離死不遠了。
    如果說ERP實施可能會涉及上述的內容，那么，你不是中了教科書的毒，就是中了企業項目發起人的計。
    教科書上說，實施ERP要搞流程再造，請你千萬不要相信。什么是流程再造我不想再說了，但流程再造所謂的根本性（Fundamental）再思考、徹底性（Radical）再設計、業績戲劇性（Dramatic）改善是那么容易達到的嗎？你實施ERP的周期有多長？你準備把時間分配在流程再造上多長時間？再說，流程再造的成功率低到令人驚訝，據說有70%的企業在重組中失敗，把ERP的實施和bpr攪和在一起，又能起到什么好作用？
    項目發起人說，要搞權力再分配，要重新界定大家的權力范圍、管轄內容、匯報程序，請你千萬不輕易接招。先分析一下這是不是企業里的又一場政治斗爭？如果發起人的影響力足夠大，那他（她）為什么要利用ERP項目、利用實施顧問來完成這樣的重組？如果發起人的影響力不夠大，靠他（她）的支持，企業能把新的游戲規則推行下去嗎？政治是復雜的，也是危險的。
    那么，我們在ERP實施過程中談到的權力是什么？
    ERP無論如何不能繞過去的是——它是一個收集管理信息、通過信息進行管理的管理工具。在ERP的管理環境中，有這樣2種權力是絕對應該充分關注的：知情權與審批權。
    知情權：對與自己崗位、與自己所執行的任務相關的信息了解其生產途徑表現方法發生頻次，和對其充分使用的權利。
    審批權：對在自己崗位上、自己的任務中發生將要發生的事件進行決策、或提出輔助決策意見的權利。
    我們在ERP的實施過程中，一定要進行穩妥的、改良性的流程調整，不追求戲劇性的轟動效果、不激化矛盾。通過新的ERP流程對企業各層級知情權、審批權的適當調整，既能讓當局者心態平和，又能讓企業從新流程中獲益。盡量保證企業平穩的過渡到信息化管理平臺上來。

    二、實施ERP過程中對權力再分配的兩個原則

    如上所述，我們進行ERP實施繞不過權力再分配，權力再分配所關注的焦點是知情權和審批權。那么，權力再分配的原則也是針對這二者的，即知情權的擴大和審批權的簡化。
    1、知情權的擴大：
    信息就像電能一樣，一旦產生，不使用不儲存就白白浪費掉了。在組織的各個環節都對應該有、那里有、什么時間有、如何取得、如何利用這些信息有清晰的認識，而且，有簡單易行的辦法獲得這樣的信息。知情，不僅僅是信息的第一接觸點知情，而且讓組織內外的利益相關者都及時知情。你見過每天小心地把關鍵數字記在小本本上的經理嗎？你見過領導一聲令下整夜加班統計數字的員工嗎？你見過拿著各自部門的數據紀錄“碰數字”碰的臉紅脖子粗的主管嗎？你見過被各部門報上來的相互矛盾的報表搞得大發雷霆的老總嗎？這就是“知情權”被錯誤使用、被局限的結果。因此，要做權力再分配，一定要做把充分的知情權分配給所有應該有的人——讓所有的人都成為“明白人”。
    2、審批權的簡化：
    因為種種原因，相當多的企業內部雖然沒有明確的“流程”和“工作規范”，卻有著極為嚴格的、幾乎被視為天條的“辦事程序”、“簽字順序”、“審批手續”。那么，組織中每天發生大量業務，誰應該誰又有能力對各項業務負責呢？也許這就是“審批手續”產生的原因吧。但是，我們常常見到老總（主管、經理）們的房門外、辦公桌前拍成長龍的簽字隊伍；也常常見到領導們對下屬拿來的單據不看不問一揮而就；還曾經見到員工（甚至是客戶、供應商）拿著單據奔走于廠區、樓層之間。這就是“審批權”被錯誤使用、甚至被濫用的結果。權力再分配，如果不能簡化和明確審批權，就等于沒有作。

    三、權力再分配的手段

    既然是在ERP實施過程中需要完成知情權的擴大和審批權的簡化，那么，讓我們看看在實施過程中需要完成的工作。

    1、第一步：描述當前業務執行中信息的傳遞流程
    在ERP的實施中，“系統定義”、“流程描述”是一個必備的過程。通常在這個階段，我們會把企業的如下幾方面進行書面的描述：各部門主要業務職責及崗位設置；各項業務流程的總體框架及其層次劃分；業務流程所涉及到的部門及崗位；完成各項業務流程的時間順序；表單/文檔的形成及傳遞。
    流程描述通常使用的方法有：流程圖、泳道圖、文字說明等等。建議在描述時，為了工作的快捷方便，工作成果易于理解，使用流程圖加適當說明的方式來完成工作草稿。在整理工作草稿，形成分析用的工作底稿時，使用泳道圖加文字說明的方式來完成，便于發現重復和延遲、責任缺失等問題。

    2、第二步：找出核心業務和流程中的操作點、判斷其權力特征
    在核心業務流程的描述中，任何一個人、一個崗位，在流程中完成的工作、所起的作用都需要真實的描述出來，并且，要明確該點的操作作對業務的影響、對數據（信息）的處理程度，和對時間（及時性）的要求。
    通過對該操作點如下幾方面的分析，確定該點的權力特征：
    記錄點vs查詢點：這個操作點是捕捉業務信息紀錄下來呢，還是對其他人記錄下來的信息查詢后執行一定的操作？一般而言，記錄信息的操作點是無法輕易取消的，而其往往是在第一時間全面了解信息，又不能做執行與否的“審批”，對這樣的崗位，關鍵是如何保證數據記錄傳遞的及時性。而信息的查詢點則不然，是否需要“串”在流程里，還需根據其他因素來判斷。
    建議性vs決策性：這個操作點做出的審批是建議性的，還是決策性的？后續操作是執行這個操作的意見還是僅作參考？這個審批是簽署自己的專業意見還是進行全面的判斷？
    平行的vs遞進的：這個操作點與前后操作之間是必須順序進行呢，還是可以平行完成？其前項工作、后項工作是其他專業領域（部門）的，還是本部門其他層級員工的？
    及時的vs延時的：這個操作點對信息的要求是必須及時傳遞呢，還是可以滯后？有沒有例外如跨過這個操作點的情況發生？發生的頻率如何？
    主動的vs被動的（推動的vs拉動的）：上個環節產生的信息是由其操作者主動發送的，還是由本環節的操作者要求獲得的？這個環節處理完信息后是主動傳遞（推動）到下一個環節，還是等候下一個環節的催促？
    綜合上述幾個方面的分析，基本可以判斷出這個操作點的工作是否關鍵，這個環節上原有位置的人員所獲得的是“知情權”還是“審批權”，其“審批權”是否適當。

    3、第三步：決定該點保留、合并、放棄
    對流程中的分析操作點進行分析后，我們獲得了其權力特征。再輔以如下因素的判斷，如：該點是否部門內外（企業內外）之間的銜接點；在該點周圍的工作是否繁瑣、反復；信息在該點處理的成本高低、效率高低、時間長短；同一任務在該點周圍是否簡單轉手次數過多……。我們就可以討論各個操作點的調整方式了，調整方式包括：原樣保留；將幾個相連操作點進行合并；非關鍵操作點簡化掉。

    4、第四步：描述整合后的流程、操作點和作用
    使用流程圖或泳道圖配合文字說明，描述新的工作流程。
    描述新的工作流程時一定要注意對簡化掉的、合并掉的操作點上的人員的解釋。一般情況下，被簡化、合并的操作點多是原來有意無意把“知情權”當成“審批權”的環節，這樣的環節可以在流程尾部或流程說明中增加一項多崗位共用的“查詢”操作，既保障原有知情權的繼續，又保障其他需要“知情權”的崗位的信息要求。

    四、權力再分配需要注意的事項

    作為ERP實施中非常敏感甚至關系到ERP成敗的問題，在權力再分配的過程中，還需要我們對下面這些內容密切關注。處理好下面所說的問題，可以讓我們分清主要矛盾和次要矛盾，提高實施效率，保障實施的效果。
    1、審批和會簽制度：分清二者是個很關鍵的問題。在多個環節整理合并時，一般逐級的確認我們稱之為“審批”，平級發表專業意見我們稱之為“會簽”，多級審批中不必要的可以簡化掉，但會簽的簡化要很慎重。例如：在采購流程中，采購主管簽署價格意見、質量主管簽署質量意見、生產主管簽署時間安排方面的意見，當所有簽署的意見均為可行時，該采購業務自然生效可以執行，就不需要總經理再象征性的審批了。
    2、逐級審批和例外管理：在逐級審批的處理中，如：部門經理批后需要分管副總批，分管副總批后需要總經理批。這樣的流程可以考慮使用“例外管理”的原則，簡化流程的同時又進行了明確的權限界定，如：30萬元以下事項部門經理批，30萬元——70萬元的事項由分管副總批，70萬元以上的事項由總經理批。
    3、審批權力的周密性（不留空白點）：無論是“會簽”還是“例外管理”，都需要保障審批權力的周密性。原有的系統多是“審批”過多導致效率下降，新的流程不能留下權力空白導致無人行使“審批權”，這樣的后果出了該知情不知情外，更可能進一步導致錯弊發生、無人負責，同樣引起效率下降。
    4、知情權與保密性：很多人所謂的“保密”問題一定要重視并且要處理好。什么是“保密”？對誰“保密”？為什么要“保密”？通過什么手段“保密”？不能讓“保密”成為信息封閉、信息浪費的理由，更不能讓“保密”成為別有用心的獨享信息的借口。

    結束語：

    在冰冷的計算機面前敲擊鼠標和鍵盤的，都是一個個有感情、有思想、有著不同利益關系的人。我們說信息化項目是管理項目的同時，就必須面對這樣一個現實——管理以人為本。因此，沒有人，沒有“一把手”、沒有“中層”們、沒有一個個基層的“操作者”，管理怎么進行呢？信息化是一個變革，重大的變革，權力再分配是這個變革的一個關鍵又敏感的組成部分，在“轟轟烈烈”的變革前，還需要我們冷靜分析，保護每一位參與者的熱情和信心。
    2001年諾貝爾經濟學獎金獲得者思朋斯用一句哲人的名言描述新經濟，今天，我們用這句話來描述“權力再分配”——“當人們不再談論它的時候，這場革命正在順利進行。”
    
    

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本文標題：ERP與權力再分配

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