隨著經濟全球化進程的不斷加快，以及信息、網絡等高新技術的飛速發展，每個企業都面臨著全球化市場的競爭，而信息化正以勢如破竹之勢推動著傳統企業、傳統管理模式的變革，成為企業參與全球競爭，提高企業核心競爭力，快速應對市場需求迫在眉睫的重要抉擇。目前，一批大中型優勢企業，認識到了這項工作的重要性，并且已經開始投入運作和實施企業信息化。更為可喜的是，部分企業像聯想、海爾、翠微、武商、南京新百等在信息進程中取得了突出的成績，積累了寶貴的經驗。但我們也清醒地認識到，我國信息化建設對企業來說還處在起步階段，更為令人關注的是企業信息化建設是一項十分艱巨的系統工程，它不是靠僥幸能夠得到了彩球，更不是可追逐的時髦。企業要上信息化，領導班子必須充分認識到信息化建設的重要性，“一把手”必須痛下決心加快實施的力度和速度，切實從企業的實際出發，根據企業的戰略目標和贏利模式，有針對性的選擇最適合自己的企業技術戰略和實施的突破口，穩打穩扎、步步為營、一絲不茍，使信息化工作真正成為推動企業管理，提高效率，提升核心競爭力的推進器。

    一、企業信息化的基礎和戰略

    1、ERP（企業資源計劃）管理軟件的本質是創新，是一種現化的管理模式和管理思想。
    企業信息化是一項較為復雜的系統工程，不少企業的領導對它還缺乏真正的了解，誤認為ERP是一種單純的技術系統，沒有認識到ERP管理軟件的本質是創新、是一種管理模式和管理思想，或者說是現代先進的管理技術、管理理念。國內外的實踐反復告誡我們，ERP系統本身及其工程的規劃實施都存在著巨大的創新空間。正如ERP是在MRP和MRPⅡ的基礎上發展起來一樣，它是現代化工業生產實踐和現代工業技術創新中發展起來的。而今天的ERP同樣會在現代工業的高級階段——工業信息化和在信息網絡技術支持下的現代流通業的可持續發展中，在客戶關系管理（CRM）和供應鏈管理（SCM）的整合、重組、優化、再造中實現新的突破和跨越。企業信息化建設和ERP管理軟件的推行，必須從每個企業的實際出發（本土化），因地制宜，決不能不顧企業的需求，而照搬照套或生搬硬套人家的東西。實踐證明，不這樣做無一不失敗的，甚至人家的東西沒有到手，自己的東西的丟了，造成企業管理的混亂。
    我們有些企業現代化設備不缺，缺的是現代化管理，而現代化管理首先要求管理者要具備先進的現代化管理理念。現代化管理以人為本，要發揮人在信息化建設中的決定性作用，清除“全套解決方案”、“不上信息化系統等死，上了信息化系統找死”等誤導，把握ERP管理軟件的本質，在實施中必須按“三分技術、七分管理、十二分數據|的規律辦事。企業信息化建設正在應用，而應用必須扣緊企業需求。從企業實際出發，讓IT技術真正轉化為企業核心競爭力，實現傳統企業業務與ERP系統完美的結合，在結合中創新，在創新中升華。不創新就不能迅速適應變化的市場。市場承認后來者，市場也無情地淘汰落伍者。因為從企業戰略的高度規劃和實施ERP系統工程，才能突破ERP的圍墻和困境，才能獲得更為廣闊的市場空間。

    2、在企業里什么最重要？
    我們認為是企業的戰略和它贏利的能力，即商業模式和能運用這兩種工具與時俱進的企業決策者。彭亞利專家指出：戰略和商業模式是兩個能互為補充、相互依存，而不相同的工具。想要長期創造價值的企業都需要。商業模式是企業在目前經營環境下賴以贏利的邏輯。商業模式包括企業同所有與其有利害關系的各方提出的價值建議（各種策劃、探索）為了兌現建議和利用所獲得的回報進行的經營活動；它是每一個企業經營組織中的最基本的元素構成。而戰略則包括公司在產業中、在行業中的長期目標、戰略定位，建立一個在快速變化的商業環境中能持續贏利的框架。但是對企業自身商業模式的了解和掌握并不能取代企業的戰略。戰略突出的是企業獨特的個性，是別人學也學不到的能力。它是企業未來的競爭優勢，是企業利用這些能力和優勢獲得持續成功，把企業做強做大立于不敗之地的法寶。所以說企業的戰略是企業的靈魂，關系到企業的生死存亡。它是企業的一切經營活動的依據，它更是企業信息化建設的基礎和依據。

    3、企業信息化的真實目的何在？
    許多企業領導都會斬釘截鐵地答到：“為了節約成本”。回答無疑是對的，但它不全面。因為信息化的投入不能簡單認為是種成本問題，而現實可能不單是為了降低成本，而是為客戶創造更大的價值，也就是為客戶增加新的價值，而且可以實現信息溝通、資源共享，快速對市場需求作出及時響應。這個問題的關鍵就要看企業的價值定位是什么，企業的戰略是否與信息化戰略相匹配、相協調、相吻合，企業的戰略有成本型、流程型、戰略型，還有強調個性的差異型，因此不能簡單地說信息化就是為了節省成本。我們認為企業的信息化的實現不是目的，企業為了適應客觀環境的變化，必須依靠現代信息、網絡等高新技術和資源，通過信息化網絡和計算機技術構成新的平臺，來為提高企業綜合運作能力，實現技術創新、管理創新、組織創新、制度創新，增強企業的核心競爭力能力，從而成為實現企業戰略目標的一種有效支撐。更明確地說，信息化的目的就是提高企業贏利能力，支撐企業戰略目標的實現。這是現代企業不可缺的有效手段。因為在當今國際形勢復雜多變，國內外市場快速變化商業環境下，企業領導者都必須清楚知道你怎樣對迅速變化商業環境做出及時的響應，清楚自己怎樣作為，才不被變化的市場所淘汰。所以不論是新興企業，還是傳統企業，如果不注意企業的戰略，片面強調商業模式的作用難免陷入困境，難以生存發展下去。
    如果說商業模式指導企業日常的經營的運作，而戰略則告訴企業如何改變商業模式以適應市場的變化，來捕捉新的商機，為企業創造更多的贏利。企業的商業經營模式（贏利模式），是企業贏利、生存創造業績的工具，是各個企業十分關注的重點，而今天的投資者，尤其是高科技、高風險的投資者變得成熟多了、理性多了。風險投資商之所以最關心商業模式，是因為他們的投資決策是建立在怎樣才有利可圖，又能在預測到風險和風險來臨時能及時退出，而不致于陷進風險泥潭里去的思考謀劃之上的。投資商們需要清楚地了解掌握所投資的企業未來業績如何，對投資對對象來說賴以贏利的邏輯是何等的重要，企業經營更應該清楚了解自己如何賺錢，而且要時時、事事對每一項投資、每一項重大經營活動，都要出于能不能使企業對當前、對長遠的盈利有無促進來考慮。如果企業已經喪失了贏利能力，還能談什么呢？這個企業必垮無疑。因此，企業上信息化必須緊緊圍繞企業的戰略目標和贏利模式來考慮。
    企業的信息化，首先應站在企業戰略目標高度來考慮，必須依據企業的經營、營銷競爭戰略考慮，從企業的實際出發，來制定企業實施信息化的總體規劃，必須根據企業制定的長遠戰略規劃的目標和定位制定，統一規劃、統一領導、統一標準化管理，選擇最適合自己的技術戰略、實施戰略和策略，系統的、全面的、統籌兼顧來思考問題，形成的業務、流程、組織策略才是合理的。經營環境在變，市場在變，競爭對手在變，企業的戰略策略、管理也要隨之調整。戰略策略的重大變化和重大調整既要對之慎重，又要當斷則斷，過去“實達”和“許繼”兩企業在調整中出現的嚴重問題和教訓歷歷在目。因此，我們既要有快速反應、有預案可供選擇的對策，又要有堅強的組織保證，使問題盡早發現，解決于萌芽，盡量減少影響，降低損失。
    而信息化的建設過程就是企業依據客戶的需求來指導、規范企業的所有行為，也是企業進行內部改革的過程，改革那些不適應現代企業制度，不適應市場快速反應的舊的管理方式、方法和體制，建立起新的機制來適應市場的變化。實施ERP的過程也是理順供貨渠道與供應商、客戶的關系，規范秩序，整肅內部，建立各種內控約束機制，清理一切不適應市場競爭需要的陳規陋習；內聚人心，外樹形象；建立對市場快速反映滿足顧客需求的機制，強化客戶關系管理，協調客戶，鞏固老客戶，發展新客戶，服務好重點客戶，使供貨渠道變粗、變短、變快、變暢。同客戶、供應商建立戰略聯盟架構的伙伴關系，重組供應鏈管理流程，形成有效的管理手段，并能夠適應變化。而信息化實施中要能對階段實現的成果來論證企業戰略目標，形成良性的閉環信息平臺。可是，今天仍有不少企業，或者說很多企業雖然也知道自己的問題的根源在哪、有多么嚴重，也認識到企業搞信息化的重要性、緊迫性，也知道企業搞信息化能夠降低運營成本，加快交貨期、提高管理效率和服務質量，更好地為客戶服務。但在信息化實施過程中，特別是在電子化初始階段和商務（交易）電子化階段，由于傳統的觀念和多年形成的積習作用，就自覺不自覺地被習慣拖住而不能自拔。雖然把手工操作變為計算機操作，自動化了，但仍按過去的習慣去思維，信息化真正的效果就難以真正達到，只能使企業實現近期效益，滿足眼前愿望。這是實施信息化中最大的忌諱，它給企業造成的不良后果，遠比企業所得到的眼前那一點利益、那一時的滿足要大得多得多。值得深思！

    二、企業信息化規劃的制定、實施，都要依據企業的需求與時俱進

    一是企業制定信息化規劃，不要盲目和過分依賴IT企業公司。這可能是由于企業對信息化技術、對企業如何實施信息化不大了解，有畏難情緒，不知道如何抓。
    二是企業有關信息化技術人才缺乏，沒有這個能力，就想依托IT企業公司來完成企業的信息化規劃。由于IT企業技術人員不是搞企業經營的，對企業的實際情況，不經過一階段時間深入調查，難以掌握企業真實情況，尤其是企業的商業經營模式、發展戰略、經營戰略、決策戰略、戰略意識、價值觀念、眼光膽識就難找準，因而，做出的企業信息化的規劃和實施方案，很難符合企業的實際，仍是兩張皮，即企業是皮，IT是毛，皮毛不結合，焉能實施。
    三是企業對上信息化想一步登天，一勞永逸。不少企業領導對上信息化有很大的盲目性，理想化，認為企業信息是信息技術、萬能工具，買來就管理，越先進越好，一用企業就能馬上改變面貌，像麻芝開門一樣的靈驗；認為信息化，就一勞永逸，萬事大吉了。這是非常危險的，世界上沒有一勞永逸的事情，IT技術也是科學技術發展的結果，它本身也在日新月異地向前發展，創新、淘汰，再創新、再揚棄，永無止境。而企業發展也在不斷地變化。國內外企業發展的實踐告誡我們：中小企業35年要邁過一道坎，大企業810年就要邁過一道坎，特大型國際頂級企業1520年要邁過一道坎。能邁過這道坎，企業就能持續發展；企業邁不過這道坎，就有被淘汰的可能。我國企業正處于迅速變化期，10年以上的企業幾乎都有很大程度的變動，那些調整發展的企業，特別是以網絡技術、信息技術為支撐的高科技企業，從組織上、流程上經營模式上都發生激烈的變化，而傳統的ERP由于原來技術系統的定型，若不繼續創新，它就跟不上快速發展的需要。企業需要的是能隨企業發展而成長的ERP，是創新的ERP，是適應企業發展的ERP。這就要求企業在上ERP系統時，在規劃和實施中針對企業需求和實際對ERP軟件進行調整、補充、完善，有的需要重組、整合、創新，否則它就不能適應企業的發展，甚至變成束縛、阻礙企業的發展，成了企業的負擔。從國內外IT技術的發展實踐來看，企業IT系統規劃較為合適的時間，應該在3~5年，如果時間過長，首先它會被更先進的IT技術系統所淘汰，因為“摩爾”定律仍在起作用；其次不僅會加大企業這方面的費用，而且會給企業造成人力、財務、物力的浪費；第三會使從事企業信息化人員的心理上和工作上產生壓力，容易被領導和其他職工誤解，認為他們操作的系統“見效慢”、“水平低”，所以在制定企業信息化規劃時，要求統一規劃，統一領導、統一標準管理，分步實施，效益驅動，抓住重點，整體推進，最后集成。
    四是選擇適合企業特點的ERP管理軟件，是ERP實施成功的基本條件。企業在選擇ERP系統時，不是越先進越好，也不是功能越多越好，只有適合企業實際需要的，才是最好的。一要選擇行業化（零售業、制造業、服務業）的ERP軟件。二要選擇功能系統穩定性好，集成性好和二次開發工具及其易學易用性強的ERP軟件。三要選擇能適應本企業先進、科學管理方法的ERP軟件。四要選擇能支持企業個性化服務的ERP軟件。五要選擇實力強、信譽好、服務好的供應商。一句話，零售業需要的ERP是行業化的成熟產品，客戶至上、服務第一的IT企業。總之，選擇好的ERP管理軟件，是企業信息化建設能否取得成功的關鍵，務必慎重抉擇。
    阜陽商廈在企業信息化建設中，商廈的領導、技術人員會同北京長益科技信息技術有限公司的IT技術人員，深入企業做細致的調查，反復征求意見，緊緊抓住企業的戰略和商業模式，特別是扣緊商廈的長期發展戰略目標和經營競爭的特色，瞄準需求，給企業量身定制了切合企業實際的建設方案。


    三、實施ERP的過程，是將ERP理念數據化的過程

    實施ERP，要用一段時間摸清企業家底，核準數據，理清問題，這是高質量實施的基礎。為此，必須做好三方面的工作。
    1、ERP工程的實施必須精心組織，步步為營，不能急于求成。
    2、實踐告訴我們，一些企業實施時因急于求成而造成中斷失敗，一些企業因準備不足、倉忙上陣而停頓下來，甚至失敗。這些失敗的一個重要原因，在于企業本身對項目實施缺乏嚴肅認真和高度重視，想當然、憑經驗辦事，沒有制定周密的實施方案和可能出現問題的應對預案，事到臨頭毫無準備，手忙腳亂，陷于困境。
    如果把ERP的項目實施只看成是單純技術項目的實施，在實施中必然要遇到種種阻力：既得利益者和舊的管理體制、組織架構的障礙，抵觸甚至干擾項目的實施。其實這都并不可怕，可怕的是我們沒有清醒的認識，沒有充分的準備，沒有預案和對策，在這種情況下，必然忙中出錯，遇到麻煩，而且不少干部習慣于“一哄而上”，不善于精心組織和指揮、嚴格過程控制和精細管理，好大喜功，不按科學辦事，沒有不出問題的。而ERP立足于準確的數據標準化、規范化操作的基礎之上的，實施是要有一定周期的。任何想急于求成，立竿見影的想法都是不科學的、都是錯誤的。它實施的時間段是可以選擇的。比如零售業選擇在銷售淡季4~7月間，這個階段實施較好，但ERP的周期縮短或大大提前的。尤其在企業信息化的初始階段是企業信息化認知，打基礎的階段，更不能急于求成，否則對企業信息化只能是建在沙灘上的大廈，根基不牢，難以穩定。ERP不同于企業的MIS系統，ERP是一個企業的計劃與控制，是企業管理信息化的系統的集中，而MIS是一個個相對獨立的子系統，而MIS是可以一個一個羅列簡單相加，它只是規模的擴大，單個功能和整體功能并沒有擴大，它不能像ERP那樣可以整個系統整合、優化，可以溝通共享信息，可以整合重組，提高管理能力，而想急于求成，像實施MIS那樣簡單羅列來實施ERP，不但不會成功，反面會阻礙它，導致失敗，ERP的實施周期必須服從工程質量，而工程質量絕不能服從工期，必須按程序、規范和規律辦事，一步一步向前推進。
    2、保證ERP項目實施的質量，最關鍵的一條是確保數據的準確性、真實性。
    ERP運行基礎數據來自企業。我們的企業采用先進的DB2數據庫。真實、可靠的基礎數據，才能運算出科學的結果；不準確的數據，不可能運算出準確的結果。如果輸進去的是垃圾，輸出的仍是垃圾，這就是計算機運算的法則。而要得到企業真實準確的基礎數據，一要“一把手”對ERP項目實施的真正理解和高度的重視，把實施ERP引深為企業內部改革，轉換機制，提高管理水平，進行創新的大好機會，把過去想辦未能辦到的事一同辦好。二是企業家底進行徹底清理，要求從企業戰略的高度和企業的實際去把握，確保基礎數據的真實性、準確性，嚴格紀律，責任到人，獎懲兌現。對已摸出的問題要認真的進行梳理，去偽存真，找出根源環節何在，是人為的、是制度上的缺陷，還是流程上的問題，為企業完善制度和業務流程重組奠定基礎，使管理科學、透明、公開、更好地調動人的積極性。對清理的問題，尤其是賬務和物資問題，反復校對擠掉水份，做到賬物相符，賬賬相符，明白無誤，不擴大、不縮小、不隱瞞、不虛報，夯實企業的家底，審核出真實的、可靠的、準確的基礎數據，才能錄入，保證ERP的實施工程質量。
    3、保證ERP工程實施的質量，必須強化實施中的標準化管理工作。
    標準化是一項極其重要的工作，它是實現科技創新和產業創新升級的技術支撐，是我國企業“走出去”的通行證，是企業戰略發展的第一要務，也是我國入世后，參與國際市場競爭，應對各種技術性貿易壁壘的重要手段。在信息化管理中，標準化是為了適應性信息化管理的要求，在制定管理程序中，我們要把管理的各種信息用一定標準的形式，來進行管理。信息標準化是ERP建設的基礎工作，是實現信息共享、數據交換、數據庫設計、應用軟件設計和系統建設的保證。因此在企業信息化管理中，我們必須要實行標準化管理，規范化必須標準化，沒有標準，也就談不上規范，沒有標準，程序也就無法制定。只有制定這一的標準，然后在運作時才能按標準進行規范化管理。信息標準化工作，主要包括信息化代碼標準化、數據源定義標準化、技術規范標準化、信息化技術應用平臺標準化和業務標準化等。我們在上ERP系統時，從企業信息初始化數據建立商品、人員、組織代碼等應嚴格按標準化要求，規范化操作，標準化管理。加大對標準化工作的監管力度。企業“一把手”不僅要率先垂范，學習掌握標準，帶頭執行標準，以實際行動影響教育員工，在企業內逐步形成一種至上而下，人人學標準、用標準，處處標準化、事事標準化的良好氛圍。唯有此，才能保證ERP系統工程實施的質量。

    四、抓好培訓是ERP工程順利實施的關鍵

    ERP項目實施成功的重要保證之一就是要抓好培訓工作。
    1、全員培訓，理念先行，人的因素第一。
    不少職工對企業信息化不大了解，認識不高，產生了一些錯誤觀念，怕“丟位子”、怕“下崗”，認為領導“趕時髦、玩花樣”等。企業要針對這些錯誤認識，召開各種會議，采用各種形式進行宣傳、教育，多請IT企業做現場操作演示，使大家親身體驗實行計算機管理先進性、高效率，體驗信息化的好處，澄清職工的模糊認識，取得認識上的統一。企業決策者要求每一個員工只能自覺地適應信息化的要求，而不能讓信息化適應每一個人，制定適者生存、不知者淘汰的機制。通過這些教育活動，使廣大職工不但掃清實施信息化的思想障礙，還能提高廣大職工建設信息化的積極性，增強搞好的信心。
    2、企業領導層的培訓，關系到ERP項目實施的成敗。
    對企業中高層領導的培訓是十分重要的一個關鍵環節，通過培訓讓企業領導對企業管理信息化，對ERP有充分而準確的理解，使他們知道什么是企業信息化，什么是企業電子商務，什么是ERP，上企業信息化的重要性、緊迫性。使企業領導（老總）以改革、創新的高度上去認識ERP的實施，認識到ERP不僅僅是一個IT技術項目，而是一個現代管理的技術工具，而具現代化先進管理理念的管理模式，ERP項目的實施將推動企業管理觀念的更新，促進企業經營機制的轉換，不僅大大提高企業管理的水平，也將大大促進現代企業制度的建立。
    3、要加強ERP業務技術骨干的培訓。
    它是ERP順利實施的技術保證。在系統實施前和實施中都要對他們進行必要的系統軟硬件操作培訓，實施中要讓他們直接進行參與數據的采集、熟悉各種業務的程序和范圍，以便在以后的系統運行中能維護以及二次開發中發揮作用。技術骨干對軟硬件系統的掌握、操作、維護與創新，直接關系著ERP項目實施運行正常與否的關鍵，他們與企業部門的一把手（骨干）是ERP項目實施與運行的兩大支撐，他們之間的融通、協調、配合才能真正發揮ERP項目的管理優勢。
    4、要加強各種業務管理人員（操作層）的培訓，而確保錄入數據的真實性，準確性。
    要有計劃地針對財務、物價、業務、采購、倉儲、物流、生產、經營計劃等業務管理人員，進行貫穿于ERP系統實施全過程的培訓。尤其是在數據錄入前的示范演示培訓、試運行操作培訓，使其達到規范要求，經審核同意后方可錄入。對在關鍵程序、關鍵環節、核心流程、操作難度大并進行交叉管理的地方，要重點培訓，多演示、多做安全示范，采用多種形式和方法，讓他們反復搞模擬運行訓練，提高學習的可視性可操作性，使其收到更好的效果。只有夯實這一層，才能使ERP實施時少出或不出差錯。

    五、緊緊抓住ERP的重點“企業需求”，從實際出發，整體推進

    需求是企業信息化的首要條件，是企業信息化發展的原動力，是實施建設企業信息化的第一位的工作，有了需求就為信息系統提供了前提，任何離開需求或不符合需求的信息化系統，都不會給企業帶來效益，甚至事與愿違，造成不良后果。
    實施信息化的企業和負責實施ERP項目的IT企業，都應十分明確了解和掌握企業的需求，咬住ERP項目實施的重點。國內外的實踐反復告誡我們，一個企業的信息化建設必須是系統的整體建設規劃，具有遠近結合、統籌兼顧、內外交流，上下溝通、整體協調。系統集成的發展目標和藍圖。在實施中堅持統一規劃、統一領導、統一標準管理，夯實基礎，抓住重點，整體推進。實施方案要從整體系統和戰略的高度出發，從不同層面多角度地分析本企業同國內外主要競爭對手之間在成本、品牌、營銷方面的差異，通過縱橫的對比分析，找了影響企業核心競爭力的主要原因，通過ERP系統的整合優化和業務流程、工作流程的重組挖掘出新的潛力。企業通過ERP系統在市場上建設什么樣的競爭優勢，采用何種營銷戰略和策略。這不僅要考慮企業今后的長期發展戰略，又要同企業現實的實力狀況結合起來，謀劃出企業當前和近期在經營和發展中最急需解決的焦點和瓶頸問題的策略。在制定了總體目標和階段目標后，只有分析企業現有業務工作流程、組織架構在哪些方面未實現對市場的快速反應，未快速滿足顧客的需求，并對不適合需要的方面進行補充、改進和完善，才能真正有效的發揮ERP的管理功能和競爭的優勢，才能使企業更快地發展壯大起來。

    六、在改革創新中克服和化解ERP項目實施的難點和風險

    在整個ERP項目的實施過程中難點是業務流程的重組。ERP系統以規范優化、標準化業務流程為前提，因此，要規范ERP系統成功的應用，就必須對企業流程，工作流程進行重新設計和優化，堅持與改革同步進行，整體推進，在改革中求發展，ERP工程必須從企業的整體組織再造和業務流程、工作流程的設計優化中進行改革。除去重疊多余和無效的且耗費人力、物力、財力的機構、崗位，對臃腫的機體進行瘦身，減少不必要的環節、層次，重新進行整合，從而確保企業有一個科學，規范的業務流程和管理基礎，并在此基礎上對企業組織機構進行相應的重組，實現組織扁平化、小型化、網絡化，提高管理效率和對市場、客戶的快速反應能力，提升企業現代化水平。由于業務流程重組工會觸及到現有的習以為常的思維方式和方法，必須會涉及到部門職能的重新劃分，崗位職責的調整，權力利益的重新分配等方方面面的問題，而且新的管理方式，管理制度，對人員素質提出了更高的要求，也要引起部分人員的崗位危機，進而對項目的實施產生抵觸情緒。所以說：企業信息化建設以及ERP的實施，是一場深刻的觀念的革命和思想解放，信息化改變了企業生產、經營、管理、服務方式，引進現代化的管理觀念、技術、方法。企業業務流程重組是一項十分艱巨的任務，需要企業領導高度重視，更需要全體員工的配合支持。只有業務流程重組的成功，才有ERP系統工程實施的成功，也才能為電子商務發展的成功打下良好的基礎。這是因為，長期在計劃經濟體制下運作的我們的企業比發達國家的大企業實施ERP的困難要大得多，特別是對業務流程必須進行徹底重組，才能真正適應電子商務的發展。大型企業業務流程重組肯定會遇到難以想象的困難和阻力。但是，如果不跨越這一步，ERP的系統工程的實施是難以進行下去的，而電子商務所起到的作用，也是十分有限的。企業要提高競爭力和經濟效益也是十分困難。面對雙重挑戰，別無選擇，必須要邁過企業業務流程重組這個坎。這也明白無誤地告誡我們，實施ERP是有很大風險的。ERP系統的應用是一項高風險，高投入項目，它實施的成功與失敗是由于受企業內外環境條件諸多的制約和影響，面臨的風險的主要有：系統風險、設備選型風險，軟件風險，硬件風險，安全風險、交易風險、網絡技術風險、實施中的風險、運行中的重大事故風險、環境風險、不可抗拒的風險等。特別是要把好信息系統切換時可能出現的風險，切換成功與否，切換順利不順利，都直接影響著信息化的實施，關系著能不能戰勝“混亂期”，規避陷阱問題，弄不好，造成切換的失敗，而導致中途停頓，甚至造成不可挽回的損失。因此，實施信息化的企業和IT技術企業務必做切換前的一切準備，要一絲不茍的審核、校對，準確無誤，絕不允許有一絲一毫的差錯，切換前一定要做好收銀試運行的操作測試和業務流程的測試，對測試運行中的問題，無論大小都不能忽視，都要一個一個問題的認真解決好，其中要對商品的條形碼、組織代碼、人員代碼、變價等進行反復核對核準，對新老設備的軟件、數據、電力等檢查在確定無誤的情況下才能進行切換，切換時一定要嚴格程序，扣緊環節，規范化操作，標準化管理。這是最基礎的工作，也是基礎工作中的重中這重，能成功，不能失敗。我們看不到風險不行，害怕風險也不行，我們必須對風險有正確的認識和對策。我們搞企業信息化上ERP，電子商務會提升我們的核心競爭力，會給我們帶來巨大收益；但同時也會使我們遇到前所未有的風險，有的投入幾百萬，上千萬，結果打了水漂，交了學費，有的甚至血本無歸。因此，我們對實施中的風險不僅要敢于正視它，更要清醒地認識它，認真地對待它，要吸取別人的教訓，對風險進行分析，要請教別人，向專家咨詢防范風險的措施和對策，爭取最大限度地減少風險，使我們企業少受風險的侵害，使效益更加明顯。
    
    

轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/

本文標題：在改革創新中規劃實施企業信息化系統工程

本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/10820622910.html