中國企業信息化已經到了全面整合管理與業務流程的關鍵階段。在這個階段，企業信息化應該如何部署？
    企業信息化是一種持續改進的企業生存方式。
    沒有裝備ERP的企業可能已經擁有許多獨立的系統，例如會計核算、人事管理、庫存控制，金融、電信的業務系統。這些各自獨立的系統形成了“信息孤島”，比如制造系統與銷售系統是彼此分離的，銷售人員不知道近來制造部門生產了什么產品，制造人員也是很久之后才搞明白銷售人員賣了什么產品�！靶畔⒐聧u”對提升企業的競爭力并沒有什么幫助。
    今天企業信息化面臨的真正挑戰是為企業建立一個流程完整的管理和業務運作平臺，通過優化業務流程、改善客戶關系提升企業競爭力。流程整合與信息集成將對企業如何生產其產品及服務，如何推向市場，如何與客戶、供應商和伙伴進行協作的方式產生顯著影響。ERP最顯著的地方就是通過作用于關鍵的業務流程從而對運營產生巨大的影響，包括降低成本、提高效率、改善客戶服務，建立具有競爭優勢的業務流程(如“按定單生產”、“供應商庫存”、“外包”、“以客戶為中心”、“虛擬企業”)。企業信息化的最高境界是什么？就是把企業戰略與IT技術有機地集成起來，把業務流程信息轉變成知識，改善管理和決策流程，成為一家能夠對市場變化及時響應的“實時企業”。企業在管理與業務方面如何結合自己的實際情況信息化？

    一、財務管理價值提升

    第一個策略就是利用信息化提升企業財務管理的價值。
    首先，企業需要通過信息化真正實現財務職能的轉變，財務更多地發揮業務指導和業務分析，戰略管理的作用。管理者可以集中全面的財務信息，監控企業的業務發展，保證企業的短期經營目標和長期利潤回報的實現。企業的財務管理不再僅僅是一個負責記帳、報表的“帳房先生”，而是企業決策流程和戰略管理的關鍵因素。
    其次，建立從運作到戰略的完整的財務管理流程。企業需要一個連接員工、客戶、供應商以及合作伙伴的財務信息系統，支持財務管理流程從內部延伸到外部，與客戶、供應商、合作伙伴建立財務“供應鏈”。財務供應鏈支持通過外包非核心業務提高財務流程的效率。
    最后，利用信息化提高財務人員的生產力和服務水平。例如，SMS，自助服務等。
    深圳商業銀行通過實施財務集中管理和全成本管理，實現了實時財務監控，網上流程審批，動態預算控制，以及風險集中管理。財務集中管理是建立在數據大集中和直通式處理(STP)的基礎上的，簡化了業務處理流程，提高了成本效益，保證了數據一致。通過與業務系統的無縫集成，財務與業務緊密結合，實現前、中、后臺一次性操作。深圳商業銀行還借鑒國外商業銀行先進的成本管理方法，如ABC成本，實現對部門、產品、客戶盈利能力分析。通過全成本管理系統，深圳商業銀行引入了現代商業銀行的管理方法。

    二、運營優化資源整合

    第二個策略就是用信息化實現資源整合、流程優化。
    孤立的、部門級的應用很難實現企業競爭優勢的全面提升。企業通常需要通過ERP建立完整、優化的業務流程，整合企業資源，來達到提升競爭優勢的目的。成為行業內成功實施ERP的第一人將帶來競爭優勢。當某一行業中的每一家企業都選用了相同的ERP軟件時，ERP如何改變競爭戰略？ERP是不是變成做生意的一個代價了？的確，競爭優勢的潛在基礎發生了改變，再也不是僅僅擁有一套ERP就能奏效，關鍵是看誰能比別人的實施效果更好！沒有兩個一樣的ERP實施，一家公司可以通過比其他公司更快、更省地實施ERP來獲得競爭優勢。當然也有一種風險，實施ERP僅僅會成為一種勢均行動，也就是成為經營業務的“必須”成本，就象銀行的ATM一樣。那些率先采用ATM的銀行通過降低運營成本獲得了競爭優勢，而今天ATM已經成為競爭的不可或缺的條件了。如何利用信息化整合資源？
    企業應該從關鍵資源著手。知識密集型企業(如軟件公司)可以從人力資源著手，資產密集型企業(如能源/交通)可以從資產管理著手，資金密集型企業(如金融)可以從資金管理著手。一個工廠可能比一個軟件公司的雇員多幾倍，但這并不意味工廠的人力資源和知識管理就比軟件公司重要。關鍵資源的整合可以最大限度地提升企業的競爭優勢。
    比如航空公司的關鍵資源是飛機，因此，飛機維護系統就非常重要。如果飛機維護得不好，飛機運行中經常出故障，這對一家航空公司意味著什么？沒有人敢乘坐它的飛機！
    在流程整合方面，應如何著手呢？
    并沒有定式，企業應結合自己的業務情況從關鍵的業務流程開始。
    例如，按定單生產和OEM生產模式的企業(東莞OEM模式)，關鍵業務流程可能是生產制造與供應鏈；服裝、食品等消費品行業的關鍵業務流程可能是分銷(寧波服裝業)；金融、電信等服務業的關鍵業務流程則可能是客戶服務。
    黑龍江龍丹乳業公司用ERP實現了三級成本管理，業務日清日結，年降低成本500萬，呆帳減少100萬；陜西西安車輛廠3個月成功實施ERP，覆蓋26個生產車間、87個倉庫，管理上萬種零部件，300人同時應用，實現了全面計劃和成本精確核算；浙江某機電制造企業3個月成功實施ERP，定單交付周期縮短到1個月以內，實現零庫存，達到了外協單位與車間工段的一體化管理；廣州某建材集團應用ERP實現了基于互聯網的分銷管理，資金占用降低30%，費用下降15%，決策更加及時有效。
    的確，不少企業面對ERP的高風險望而卻步：ERP是不是很復雜？實施ERP是不是要花很長時間？ERP是不是適合我的企業？這是很多企業對ERP的心態。用友ERP的實踐證明：任何企業，不管什么行業、什么規模、什么發展階段、什么管理水平，都可以成功導入ERP，建立更具競爭優勢的業務流程。

    三、協同商務實時響應

    第三個策略就是用信息化實現協同商務、實時響應。
    沒有人會抱怨你的業務速度太快！當今，借助于IT技術，我們可以開始獲得最終的速度：實時。什么是“實時”？“企業實時了解發生的事件”，Gartner研究報告認為，“在發現事件，報告事件，決策制定，反應動作中壓縮延遲。實時企業通過減少關鍵業務流程中的延遲以獲得更強的競爭力�！贝騻�比方，傳統管理方式就象“球賽看錄象”，實時企業就好比“看實況”，效果不一樣。如果你是一家十幾個人的小型企業，也許不用信息化就能做到“看實況”，而許許多多大型企業的管理實際上都在“看錄象”。
    “協同”本身就是一種實時應用。對于集團企業而言，集中管理就是最高級的協同方式。大中型集團企業可以通過財務集中管理、資金集中管理控制財務風險，提高財務管理水平；可以通過集中采購提高采購效率、降低采購成本；可以通過使供應鏈可視化，提高供應鏈效率、降低成本。服務與流通等行業可以通過客戶集中管理來提升競爭優勢。
    伊利通過實施ERP分銷系統實現集中管理，實時監控，正在向實時企業邁進。伊利信息化已經取得的成效包括：集團、事業部領導可以隨時了解前一天整個集團或者事業部關于銷售、庫存、應收帳款的真實情況；各地分公司經理可以隨時了解自己的實際銷售與庫存狀況,把握客戶需求方向，及時發現即將過期的商品，減少了帳物不符現象的發生；隨時了解銷售計劃完成進度，可對關鍵指標進行自動控制；實現了事業部與分公司之間的B2B電子商務處理；大大提高對配送車輛和零碎訂單的管理效率。
    伊利的例子與眾不同，在中國成千上萬家資產密集型的生產企業(包括鋼鐵、化工、石油、電力、鋁業、汽車、煤礦等)中，伊利是從傳統企業實現向信息化企業過渡的最成功的企業之一。如果奶制品行業能夠通過信息化改變自己，那么任何行業都能夠做到這一點。

    四、績效管理動態掌控

    第四個策略是在流程整合的基礎上提升信息的價值。
    管理一家大中型企業就好像飛行員駕駛大型飛機一樣。我們很難想象，作為一個飛行員，飛機運行的時候他在飛機里上上下下跑來跑去，看看飛機有沒有出現什么故障，怎么排除，如何控制。那么飛行員是怎么做的呢？我們知道，他是坐在駕駛艙里面，通過這個駕駛艙的儀表板實時監控整個飛機的情況，如果飛機在運行過程中出現了什么問題，就可以及時地反映，采取相應的措施來解決。今天所有企業管理者在運行大中型企業的時候，他們都非常需要這樣一個“管理駕駛倉”。
    北京奧委會就專門為其預算資金的管理建立了一個“管理駕駛倉”，監控預算資金的計劃執行情況，及時調整預算，提高預算的準確性、及時性、可控性及有效性充分發揮預算的指導、溝通、協調、計劃、控制和考核的功能。
    結語為什么一些企業比另一些企業優秀？
    一些企業靠領先的產品。波音公司的民用客機天下無敵。一些企業靠出色的運作。沃爾瑪百貨賣的是同樣的產品，但提供更低的價格和更好的服務，因為它擁有全球零售業最出色的業務流程和供應鏈。一些企業靠親密的客戶關系。IBM在銀行業擁有更好的口碑，IBM以“服務”取勝。
    道理非常簡單：任何一家企業要獲得競爭優勢，必須至少具備上述條件之一，如果同時具備兩項就能成為一家“優秀”的企業，要是三者俱備就是一家“卓越”的企業。
    中國企業如何建立和發揮競爭優勢？
    通過優化內部業務流程，完善渠道與客戶關系來提升競爭力是最實際的手段！長虹的價格、海爾的服務、聯想的營銷、東莞的OEM制造、寧波的服裝業……各行各業的贏家已經作出了選擇，其中，信息化/ERP是成功企業一致的選擇。
    企業信息化的重點是ERP。當然，ERP并不是全部，但它是成為實時企業的必要途徑。
    
    

轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/

本文標題：贏家戰略－－企業信息化實踐

本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/10820622914.html