凡提到“企業管理信息化”必等同于“ERP”，已經成為一種現象，其實ERP并不能承載這么多的使命。脫胎于20世紀70年代MRP（物料資源計劃）的ERP，90年代作為泊來品漂流到中國，并被中國的企業用戶奉為圭臬。
經過幾年的普及，ERP已經走下神壇，它的眾多弊病紛至沓來：ERP系統跟蹤計算機技術的不力；對于以電子商務為代表的協同商務理念的支撐乏力；固化的模塊設置、參數化實施導致的與用戶實際需求不匹配等，都越來越嚴重。
ERP的泛化，不僅衍生了一系列的泛化概念，也阻礙了代表更新技術、更加適合中國的企業管理軟件的成長。正如率先提出ERP概念的美國研究機構GartnerGroup所得出的結論，是該終結泛化的ERP的時候了。
ERP應該歸位
ERP泛化引起的弊端：首先，概念混淆導致用戶狹隘的認識企業信息化。
企業信息化不應僅僅局限于企業內部的資源計劃，而是面向消費、供應、資本、知識等四個市場，而這種復雜管理單靠一個ERP是無法完成的。由MRP發展而來的ERP并沒有脫離原來MRP的窠臼。其基本思想依然是將企業的業務流程看作一個緊密聯接的供應鏈（包括供應商、制造工廠、分銷網絡和客戶等），將企業內部劃分成幾個相互協同作業的支持子系統（如財務、市場營銷、生產制造、質量控制、服務維護等）。傳統ERP系統注重在制造業企業的資源計劃和庫存準確率，同時也注意到了企業的業務可見度。后續擴展的ERP需求使一些非制造業企業也采用ERP系統作為后臺財務處理系統。但由于企業客戶對供應鏈管理SCM、客戶關系管理CRM和電子商務功能等新功能的要求不斷出現，傳統ERP已不能滿足這種需求。
伴隨著市場經濟向知識經濟的過渡，一方面，信息化領域早已經突破了傳統ERP意義涵蓋的制造業，拓展到了金融業、高科技行業、通信業和零售業等諸多非制造業，這時傳統ERP中的財務管理、分銷管理和人力資源管理等功能就難以完整地體現ERP的先進管理思想。在以服務業為主導的社會，ERP在服務業的應用，特別是在跟蹤客戶服務和實現在線客戶服務方面，難以實現對客戶服務需求的快速響應和高滿意度。
另一方面，企業客戶對信息化的需求也早已經超出了ERP的范疇，而是囊括了CRM（客戶資源管理）、HR（人力資源）、EC（電子商務）等等功能，更重要的是，這些企業客戶不僅僅關注企業內部、供應鏈的信息和其流程，而且開始對企業內外部全部商務流程產生了濃厚的興趣和需求。孤立的ERP系統雖然提供了對工作流（WorkFlow）的管理，但ERP系統中的工作流與ERP系統功能組成的業務流程（BusinessProcess）并沒有緊密融合在一起，從而沒有形成對業務處理過程的控制與管理。
其次，不適合的強勢概念是對更新的、更適合的概念的湮滅；阻礙了平臺技術等新技術更快更好的，發揮在管理軟件中的作用。
傳統ERP是歸納型的模式，以SAP為代表的廠商，通過為領導型企業實施信息化，進而把他們的流程固化為軟件流程，經過優化這些流程形成商品化的軟件，他們再把產品復制到其他的企業去發揮作用。他的核心理念是移植優秀模式，而不是鼓勵管理創新，尤其不鼓勵透過新技術的管理創新。對于目標復制企業自身的個性化需要，它的解決辦法是有限的參數設定和修改。
在ERPII時代，破除概念泛化危機后的技術創新是需要靈活管理的用戶的呼聲，同時也是中國管理軟件產業發展的真正機會。
成長性企業如何擺脫ERP誤區？
從發展的角度來看，當成長性的企業客戶遭遇ERP的時候，傳統ERP的弊端表現得尤其搶眼。
對于成長性企業，金蝶認為成長性企業的發展可分為五個階段：創業階段、集體化階段、規范化階段、精細化階段、合作階段。處于高速成長過程中的企業，比其他類型企業更需要信息化，因為成長性企業不僅業績和規模增長速度快，而且其經營策略和組織架構調整也很頻繁；同時，正是由于高速的發展，使得成長性企業比其它任何企業更強調合作關系，尤其是上下游供應商和客戶的關系管理；另外，發展的更替頻繁，也使得成長性企業的高層也比其他類型企業更重視信息化。
成長性企業雖然散布于各行各業中，然而它們無一例外地必須面對外部環境的超強壓力，同時高速增長帶來的不確定性，也迫使成長性企業必然承擔著遠高于同類企業的風險。
成長性企業在系統平臺多樣性、軟件技術先進性、功能適應性和靈活性、系統開放性等方面都有比傳統的管理信息系統更高層次的要求。因而當成長性企業面臨管理上的變革需求并遭遇ERP時，對ERP的需求開始變得泛化，從而陷入了“信息化即ERP的誤區”。但是傳統意義上的ERP并不能使成長性企業脫離其所面臨的困境，也不能緩釋其承擔的變革壓力。
實際上，對于成長型企業而言，走出“ERP泛化誤區”的關鍵就在于兩點：第一，企業所采納的信息化軟件產品是否與其成長軌跡相匹配；第二，企業信息化是否從整體規劃入手。
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本文標題：ERP泛化的終結
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