主持人：曹開彬：謝謝臺上各位嘉賓以及謝謝賽迪網上的網友們。剛才提了一個真的是非常好的問題，我相信各位有更好的問題，但是我們現在進入服務模式的問題這個話題，大家剛才說有人賣平臺有人賣軟件，我們現在問題是你如何把這個東西送到你最終用戶手中，如何使最終用戶用起你的產品，這個渠道是什么，這個方法是什么。
    
    用友軟件公司產品發展總監鄭雨林:管理軟件這個產業，大家剛才提到了很多產業鏈，大家的分工和合作，其實用友公司也是一家支持合作伙伴的公司，實際上在管理軟件行業里面，現在發生的和未來發生的事情，在很多傳統行業立面早就演繹過了，就是我剛才說的汽車行業，在汽車行業立面汽車廠商和零部件廠商，修理廠商，等等這樣產業已經配合很發達，很默契。在管理軟件行業立面，分工和管理軟件方面大家老是很困惑，實際上有兩個基本點，我還用汽車行業比喻來說，第一個一定有主流廠商帶動相關廠商，比如汽車行業，如果賣汽車廠商沒有做好沒有做大，汽車賣得不多，你可以想象賣零部件會好嗎，搞汽車修理的生意會好嗎，汽車加油站的生意又怎么樣呢？會有那么多人修公路嗎？不會，所以要想把管理軟件產業做好，特別是在中國，一定有主流廠商一兩家，他們做大做強，這樣一定會帶動相關產業，比如咨詢服務業、平臺、零部件廠商，這是前決條件。
    第二點，一個行業立面不同廠商他們是有差異的，就是在汽車立面你賣輪胎業能做大，但是不能說賣輪胎的一定要說汽車這個產業最好的模式是組裝，賣輪胎時候你再買發動機，你拼起來用。很多搞汽車加油的時候，他后面有很多攥起來的時候，你每次加油的時候，他都說，這個汽車我打折，你敢開嗎？就是分工合作是很主要的，第二點就是你你不該做的事情還去做，那是做不好的。我們用友公司定位的非常清楚，就是賣汽車，賣汽車的同時意味著什么，我會發展一批合作伙伴來做汽車的維修，也會帶動汽車零部件廠商，但是不排除我自己開一些專修店，你們看汽車工業都是這樣的。
    
    金蝶軟件（中國）有限公司產品高級經理付毅:實際上軟化生態鏈也是基于一種超度競爭的狀態，就是大家要專業化分工，把我的優勢發揮最好。但是同時也存在著歷史上存在的那種巨型公司，他基礎不見都壟斷掉了，他什么都做的情況。在中國目前金蝶主要是抓住一個重點，就是產品和技術，因此前面提到了為什么有平臺，為什么有管理軟件，實際上未來我們都要賣，但是賣的方式不一樣，管理軟件加平臺怎么賣呢？
    我們可以賣給大企業，因為大企業信息化程度比較高，他人才比較重組，他可以有了軟件的部件，同時可以利用這個平臺進行個性化定制和開發，我們也可以把我們平臺賣給我們下游生態鏈廠商，他們可以基于我們平臺去開發行業的軟件，也可以產生很多豐富的商業模式，比如我們可以委托外包，可以把我們需要的某些軟件，比如行業的軟件，外包給某些軟件廠商，比如也可以貼牌方式，有些廠商缺乏銷售的能力，我們貼牌。有了這樣的平臺，平臺實際上就是說在軟件廠商和用戶之間又多了一層更加靈活的東西，因此會產生很多很多的商業模式，我想可能未來都會出現。但是金蝶還是要強調把最優勢的兵力放在產品和技術上，未來服務怎么做？現在我們要做服務，但是三年之后我們相信應該有一大批專業咨詢公司，專業服務廠商和我們合作，他們會基于我們這種先進的技術和架構為客戶做更好的服務，這就所謂增值服務，我們想把增值服務讓給他們，讓他賺這部分錢，而我們專注產品，這樣才會形成良好的生態環境，同時只有基于這樣生態環境，整個中國產業軟件的規模才會做得很大，在這種情況下，領導廠商才會具有更強的實力能帶領很多小型廠商一起來和國外的產品競爭。我想未來我們會是這樣的模式。
    
    北京佳軟信息技術有限公司副總經理張懷清:佳軟服務模式還是跟商業模式息息相關的，也是基于價值鏈的一個認證服務網絡，實際上通過我的合作伙伴增值合作伙伴去解決客戶的一系列隨即發生的問題，對佳軟來說，通過自己軟件生產線，管理思想庫以后衍生產品構建庫對增值合作伙伴廠商提供支持，現在我們又往前走了一步，把軟件徹底衍生到區域性合作伙伴手里，他對解決本地問題比北京快的多。我們將來也會沿著這種模式往下走。客戶對任何一個廠商面臨著總體形象，所以我們實施提供完整規范，服務提供完整標準，病人我們自己有自己常備隊伍，建立各種各樣樣本，言引導規范我們合作伙伴，在一個共同的標準之上給客戶提供一個完整的解決方案。
    
    北京東軟金算盤軟件有限公司副總經理楊漢東:東方金算盤是間接銷售直接服務，為什么提直接服務，是因為軟件產業有它的特殊性，因為我們的分銷商，我們的服務商，當客戶提出一個問題需要修改功能的時候，需要改錯的時候，他們是做不到的，我的分銷商，我相信在座的所有的軟件公司都很難做到上你分銷商把這個錯誤排掉，客戶有一個需求的時候你馬上增加一個功能，這是傳統軟件很難做的，所以我們提出直接服務。我們把這分了兩層，一個是程序錯和非程序錯。我有一個感覺，就是他所做的服務是低層次，就是用戶不會用，或者他不能靈活掌握，那我們服務人員只能做這樣工作，當用戶要開發一段程序的時候，開發一個應用的時候，或者排一個程序錯誤的時候，還只有開發商能做，所以我不敢把我服務外包出去，也不敢把我服務交給我們的分銷商，但是未來這個平臺出來以后，真正服務工具化以后，這種服務是可以外包的，但是我想一定要等到這種平臺包含服務工具出來之后才有這種可能。所以進算盤在服務的時候會分兩步走，現在是提供直接服務。
    
    北京點擊科技有限公司總經理王志東:點擊科技會分三步走，所以我們現在剛走出第一步，對第二步第三步服務模式怎么樣不應該說，所以我講第一步，就是通用產品的服務模式。現在有一個潮流叫做產品服務化，服務產品化，大家也聽說過另外一個說法，就是網絡軟件通訊的一個融合也會是一個潮流。
    在我們服務里面充分體現這一點，大家都用過網絡，過去也一直做網絡，做網絡的時候他們有一個特別的經驗，就是第一這個網絡其實后臺是一個軟件，當訪問這個軟件很重要一點，就是版本是永遠升級的，你登錄某一個網站你不需要關心它的版本，你用的永遠是它最新的版本，另外你在用這個軟件的時候，它其實是服務的形式，我們把這樣一些經驗，基于這個服務模式的經驗，我們直接用到通用軟件上來，所以我們的產品這個模式是非常有趣，第一我們是有一張光盤，有一套軟件，這個軟件是歡迎大家去拷貝和抄量安裝的，就是你拿到一張光盤，你把公司里一百臺機都裝上，我非常歡迎，第二只要這個軟件只要聯著網的話，隨時升級的，它會檢查你版本是不是新的，如果不是，它會自動升級，而我們公司在后臺是會不斷地去升級，就跟網站改變一樣，我們會定期比如一到兩個月做一次重大修改，然后在其他一些小的修改或者是一些緊急的修改可以同時回出來。這樣一弄大家會問，你服務是服務好了，那你怎么收費呢？我們是用帳號形式，就是你在登陸這個軟件的時候，你必須注冊，注冊必須聯網，如果你沒交過錢，你注冊之后你注冊后會得到三十天使用權，如果你花了錢你會得到授權密碼，你把這個密碼輸入后，這個軟件使用期限就會你買授權密碼時的規定做相應的延長。
    這種延長對于用戶來講有幾個好處，第一個的確是軟件產品化產品軟件化，第二個對用戶來講，他不需要擔心我今天買了軟件之后明天或者過一個月后版本升級了怎么辦，因為那種對升級對用戶很不公平，因為他先買你產品用老版，后買的話用的是新版，我再想升級還得再花錢，就跟說賣汽車，很多人都有這個體會，我早買的車結果功能不好，又貴，所以如果汽車也能跟我們軟件一樣的話，客戶可能特別受歡迎。
    
    北京思維加速電腦有限公司總經理馬科:管理軟件解決核心問題是管理軟件大規模定制和集成，這是我們總結這個行業得到的一個感覺，就是它是大規模定制和集成，這樣就使得管理軟件廠商是否買一套通用軟件回家一裝就好了，現在不是，管理軟件像什么呢？像裝修，它個性化太強，可能還要變動，不能說每次一裝修什么東西都來過，而且大家還在立面辦公，這種情況下就引發了管理軟件如何進行大規模定制和集成的要求，什么叫大規模，就是全社會所有企業當他信息化的都有這樣的特征都有這樣要求，業內主流廠商，ＡＣＰ，但是ＡＣＰ核心至少在去年以前就是ＡＣＰ是做五百強企業，他做大型和特大性的企業，真正為企業解決問題的還是無數中小軟件廠商，為這些廠商提供更好的服務，為中小型處于競爭節烈當中處于非常普遍范圍的企業，提供普遍定植的需要，需要全社會從行業開發商應用伙伴，比如行業開發商，我們公司在二十多各行業里做，發現效益最好的而且競爭力最好的都是在行業立面，比如電力、電訊、公安等等，他們要為客戶提供更滿意的時候，我們經常問一句話，你們應該為客戶提供更好的服務，需要什么東西，是不能需要工具，他們說需要，現在工具不行，如果用傳統工具開發光是數據庫簡單的制成，他們覺得做管理軟件太辛苦，一般情況下，失敗的，那個失敗是整體失敗，局部成功，我們希望給他們解決這個問題，我們希望通過提供更好的工具和產品，讓他們更多的關注最終用戶的應用，以更好的工具解決用戶提到的各種各樣的需求。
    
    主持人：曹開彬：大家談一下自己六位之間和六位和國際大公司相比，你們的競爭優勢在哪里？
    
    北京思維加速電腦有限公司總經理馬科:這個問題我覺得問得非常好，所有平臺立面最大的泡沫可能會在若干年以后慢慢的最后把泡沫過濾干凈。我每次參加這個會議，我會選擇一個觀點，就是你可以懷疑在座的任何一個廠商，他最后在業務基礎平臺立面或者管理平臺立面能否生存下來，因為沒有人可以預測未來，但是有一件事情，業務基礎平臺是一個潮流。
    這個問題就我們公司所了解的情況，我相信國內大公司做這個事情不是他們做不做實施，而是計劃到了什么程度，準備到了什么程度，現有產品立面是不是體現了一些東西，在這個領域里面在未來會非常非常激烈的競爭。在幾年當中即使思維加速會做好表率，努力表現，不讓大家失望。
    
    北京點擊科技有限公司總經理王志東：大家普遍有一個心理，就是看任何一個行業先看主流廠家，尤其是國際的主流廠家，看的時候會怎么想，看他們做沒做，如果他沒做，你看人家都沒做，肯定這不是方向，不是潮流，你們都是非主流的東西，一旦做了，人家做了你怎么辦？如果這種思想做下去，我們將一事無成，這是第一個觀點。
    第二個觀點，就是你怎么去看國際巨頭它并不是一個常勝將軍，所以這一點上你說看美伊戰爭這還是兩回事，不說別的，就說微軟，大家都很恐懼微軟，對微軟覺得這是一個巨頭，洪水猛獸一樣，走到哪兒毀到哪兒。但是微軟歷史上并不是沒有失敗的例子，直到現在也一樣，微軟現在真正掙錢的業務還是其中在兩個，一個Ｏｆｆｉｃｅ，一個Ｗｉｎｄｏｗｓ，其他方面不算成功，還有一個更加明顯的例子，就是微軟跟“Quanken”的故事，當時我記得差不多９６年左右，業內發生了很大的事情，當時微軟要出２０億收購“Quanken”，兩家都已經統一了，最后因為政府原因還是什么原因他整個收購流產，流產之后微軟全力推自己的一個叫“Money”的產品，現在七年過去，微軟的“買內”是沒有賺錢的，而“虧肯”目前的市值已經由原來微軟２０億的出價已經現在變成一百億的企業。所以從微軟或者國際性公司它肯定有自己很多的盲點，有他很多力所不能及的地方，或者有船大不好調頭的地方。所以在這種情況下大家一起做這反而是好事。然后每人用自己的一招，發揮自己的優勢，這樣大家都能成功。
    在這邊大家還可以看另外兩個例子，一個是中文平臺的例子，第二個是看中文門戶網站的例子，這兩場大仗我都參與了，它的對手就是微軟和雅虎，ＡＯＬ的巨頭，門戶網站不不必說，我提醒的是中文平臺從９１年推出，當然所有人告訴我，你這個產品會是短命產品，因為微軟要進來了，但恰恰是微軟真正進來以后，中文平臺銷售反而節節上升，熱銷超過十年，我想如果不是未來我們轉向.ｃｏｍ，應該說這個故事還會繼續延續下去。
    
    楊漢東：我在想一個企業在市場上在一個非常殘酷的競爭的局面下，怎么才可能取得勝利，是不是大公司一定會戰勝小公司，如果是這樣的話，這個世界上就是最大的公司前五百強就永遠存在，就沒有后來的公司。一個公司要取勝拒取決于三方面，第一方面你對客戶的認知，你對客戶了解多少；第二方面你對你對手了解多少；第三方面，你對自身職員了解多少。如果在這三方面做得都很優秀，我相信你今天是小公司，你明天會是一個大公司。
    
    北京佳軟信息技術有限公司副總經理張懷清:國際性的大公司雖然做得很優秀，但是我更關注國內的企業，其實國內企業有很多的特征，因為我們做管理模型的時候發現，我們國家處于快速變革的時代，這時候企業管理模型變化頻度比國外企業高的多，這也就是屬于我們這些企業成長的一個優勢。我們在這種情況下能提高自己的解決能力，降低自己成本，以最短最快最直接方式服務于客戶，我們的成長力就會很快，我們也有龐大的競爭力，逐步的成長起來。
    
    金蝶軟件（中國）有限公司產品高級經理付毅:我想國內的軟件公司可能包括金蝶，最大的一個優勢是它比較彈性，因為中國企業是很彈性，不像國外，國外都成熟了，而中國企業包括組織結構業務模式都是比較彈性的，不斷變化的，而我們是了解這樣一種彈性，這樣一種特征。那么未來是不是都做平臺，不做軟件，這些東西都是建立在一種不可預知的，實際上每個公司每年都有動態的預測模型，這是動態的，比如說有什么明星產品，什么狗類產品，實際上只有在動態的過程中間根據市場的實際需求，我們才能知道未來到底賣平臺還是賣軟件。但是我自己預測，我覺得未來三年主要賣的還是軟件，而平臺可能是作為一種某個市場領域的產品，但是它更多的是作為軟件整體的競爭力，就是你具有了平臺技術的ERP產品或者是ERP２的產品，那你未來競爭力是更強的，是這樣一種觀點。
    
    用友軟件公司產品發展總監鄭雨林:我再解釋一下，我們對關于軟件平臺商業模式的一些認識，平臺肯定是一個好工具，但是它本身并不解渴，就是作為一個管理軟件廠商它的核心競爭力我想是兩方面，技術肯定是一個方面，突出體現可能會通過平臺，還有更核心的一個東西，就是它的行業，它的領域知識，我想這是管理軟件的專長。那么真正解渴的就是行業支持和領域方面的專長，具體來說，比如說我們這個行業用友公司做法我想跟可樂可口很相似，消費者需要的是解渴的，我們要喝可口可樂，但是我們知道可口可樂是用很好工具生長出來的，其實他跟他合作伙伴也提供很多的平臺工具，讓他們來做生意，那是他跟合作伙伴業務的基礎。那么我們是一樣的，我們的管理軟件肯定是有先進的平臺生產出來的，同時我們這個平臺對我們合作伙伴是開放的，我們合作伙伴在我們這個平臺基礎上去做賣可樂的生意。所以用友公司對管理軟件平臺就是兩個字，多賣。
    
    賽迪網網友提問：有了管理軟件平臺大家與ＳＡＰ國際廠商相比在信心上有多大差距，大家在國際巨頭競爭中能提高多少勝算？
    
    
    用友軟件公司產品發展總監鄭雨林:與像ＳＡＰ國際一流廠商比用友公司是有差距的，特別是在管理和應用模型方式，在國際化方面，用友公司還是有差距的，但是也可以不客氣地說在兩方面我們跟國際廠商是可以競爭的，第一個是技術，在技術面比如說剛才大家很關注的平臺方面，我們基本上跟國際廠商是同步的。這個大家可以理解，中國廠商在技術上是有后發優勢的，甚至有后發先治的感覺。這是第一的方面，第二方面雖然在國際化，在管理模型豐富方面，我們與他們有差距，但是在對中國企業了解方面，國內廠商特別是用友公司我們是非常自信的，為什么？用友公司我們在中國我們企業客戶有三十多萬家，我們為他們服務整整十五年，這兩個數字遠遠超過任何一個國際廠商，因此在這方面我想我們是可以跟國際廠商競爭的，而且今天的競爭是在我們家門口。經常有一個比方，國際廠商跟國內廠商競爭，就是鱷魚跟老虎的競爭，你說誰贏誰輸，這關鍵看在岸上還是水中。去年結果已經很明顯了，我們用友公司已經超過了ＳＡＰ，在國際ERP市場上超過ＳＡＰ８個百分點（CCID數據）
    
    金蝶軟件（中國）有限公司產品高級經理付毅:這個問題提得非常好，就說你們到底有了這個東西之后你信心有多足，實際上管理軟件的確是技術和管理支持兩個都是非常重要，過去中國的軟件公司在技術在管理上都比較欠缺。我們經過這么多您積累，我們在了解中國管理特點上我們是非常有自己的優勢的，比如中國的企業他的確是非常有彈性，而且他的需求的方式。當我們對管理支持了解到一定程度的時候，這時候普遍就出現了技術瓶頸，你怎么去更靈活管理支持，把管理支持引入到你系統里面去，這時候就需要技術突破，平臺技術就承擔了這樣的作用，就是他能幫助很多軟件廠商，特別是大的廠商能有一個迅速的突破，一旦突破這個技術瓶頸之后，又出現一個螺旋式上升，用我們技術把其他先進管理理念更塊進入到管理理念來，有了這樣變革對我們發展也會加速，就是我們有了這樣突破之后肯定會有更大的進步。
    

    北京點擊科技有限公司總經理王志東:點擊科技一個基本原則，我們叫團結一切可以團結的力量，建立最廣泛的合作聯盟，所以對我們來講，任何一個人我們都會想盡辦法去找出那個合作點來。你想想，當時我們在做中文平臺的時候，微軟、ＩＢＭ都是我們非常重要的合作伙伴，我們也曾經互為客戶過。這是一個最典型的例子，包括尤其在中國管理軟件市場我現在剛剛起步的一個階段，所以在這個階段的時候，我覺得可做的事情非常的多，而且大家都各有專長。所以我們進入這個行業，不管是國內廠家包括臺上這些，包括國外的一些廠家，我們都會盡一些可能希望能找到合作點，避免正面的沖突。所以我們在過去的也跟很多的廠家主管都探討過類似的問題，像ＢＡ、ＣＡ，因為好多老總都是業內的人士。所以我的基本觀點是，假如說ＩＴ廠家或者哪個沒有第一沒有第二的話，就如此，我也希望每個人都能到一個方向，如果找不著方向，完全完全一樣了，我也會盡可能把它當做一個球場上的雙方，通過我們的打拼來擴大我們的市場，如果上在臺上只有一個人的話，我覺得除了打壁球是沒有別的玩法了。
    
    北京思維加速電腦有限公司總經理馬科:ＳＡＰ我還是很有感情的一個公司，因為我們跟它們有一個真實的案例，那時候我們的客戶紅河卷煙廠的案例，當時ＳＡＰ介紹他們產生的時候，他們前幾頁ＰＰＴ看完之后我感覺很恐懼，因為他講到全球幾百強的企業都是他們做的，我感覺我們怎么跟他競爭，過了一會兒甲骨文上臺，他說他們是全球范圍的領袖，然后我們是上臺，我感覺是我們能不能溜，而且最后我們拿了下來，最后這個項目有一個評估，現在我們贏了，而且我們當初成功拿下這個單子了了，原因就是尋找產業變遷，整個市場發生變革時你的機會，第二尋找你對手的弱點。紅河項目我講的話是管理軟件能產生失敗的原因，我問廠長你需要什么？是需要ＳＡＰ管理系統，還是符合你自己管理的軟件，在通用模式，紅河卷煙廠認為我要的就是紅河卷煙廠，三五的卷煙廠紅河不適應，第二，我們需求不斷地在變，所以你就要給我做管理系統，而且你要經常變，我說你給看我們的系統，他們就買了。所以產業競爭無論對國內還是國外大廠商，所有場子只要能把握產業競爭機會，尋找你自己的機會，發揮你在這方面給用戶提供結案方面的能力，企業就能成長，就可以生存下來。
    
    北京東軟金算盤軟件有限公司副總經理楊漢東:我剛才也提到一個問題，小的企業怎么和大的企業競爭的問題，是不是小的企業一定會輸，如果是這樣，我們坐在臺上這幾家公司都會死掉，為什么？因為沒有一家公司敢跟甲骨文和ＳＡＰ比，如果是這樣我們都會消失。但是情況不會是這樣，為什么？因為剛才我談了三方面問題，如果你比你的競爭對手更了解你的客戶，你所做出來的產品比你的競爭對手更優秀，那你在獲得客戶方面你會有優勢，另外一個方面，如果你能夠真正地了解你的對手的薄弱環節，在這一場戰爭中，或者在某一場戰役當中你是可以取得勝利的，這也就是小公司為什么會成長起來，會成為大公司的一個非常重要的原因。另外一個方面，資源的問題，盡管像ＳＡＰ、甲骨文這樣公司目前很大，但是我們有一個家鄉，這個平臺將會建立起來一個龐大的聯盟，這個聯盟有一百家或者五百家開發商加盟進來，這也是一個很大的聯盟，為什么不可以和ＳＡＰ和像甲骨文這樣公司做競爭了，他可能在某一個領域是打贏了，所以我們在跟國外公司競爭的時候還是有信心的。
    
    北京佳軟信息技術有限公司副總經理張懷清:我們對國外大公司第一認識合作，因為他不是單項體系的問題，第二運用我們差異化的能力來營造我們的成長空間，因為大家可以知道，在管理軟件這個領域，實際上有很多層面的，我們利用我們對平臺來營造自己的快速解決能力，形成自己的獨特的與眾不同的差異化的解決能力，來使自己的成長空間拓寬。比如說我們的平臺營造的大大獎勵了項目生產的難度和門檻，為什么這么講，我們在后期制作的時候我們很少使用傳統代碼，在測試量就必須非常小，就產生一些對調試上的問題了。這個變革我們至今我們這個平臺解決比較徹底的。同時為了靈活性，我們在標準文本模式下，我們又可以隨時地插入我們想做的，比如一段ＪＡＶＡ非常個性化的東西，這就是我們差異化的能力，我們想基于差異化的能力來營造我們高速成長的空間。
    
    現場提問：今年聽了上面六位的講，我有一個事情，可能有一點跑題，可能上面六個嘉賓大概分了兩個嘉賓，一個是管理軟件一個管理軟件平臺，這給我一個感覺，大家可能回答王志東最開始的問題，大家心目中的平臺都不一樣，那么你心目中平臺是什么？我隨之想提一個問題，說了這么多半天，你心目中的平臺變得并的重要，我們需要考慮的是客戶需要什么樣平臺，這比你心目中需要什么平臺更重要，因為你心目中平臺是你心目中的耶穌，是不是用戶心目中的平臺，可能有一段差距，這是一個問題。第二個問題，我個人感覺，我不希望大家的確分成了左邊陣營和右邊陣營，這樣可能不好，為什么不好？是不是立面有一個心態在作怪，大家做軟件廠商的人覺得好象螳螂捕蟬一樣好，現在大家都忽視了一個問題，就是現實是我們ＥＲＰ項目不管拿什么做的，它的失敗率非常高，這是表現現象，失敗率高有很多原因，比如周期長，用戶需求有變化，或者代價高，等等問題，那么是不是用左邊陣營的人就能解決這個問題，或者右邊陣營的人就是靈丹妙藥，這個問題不能得出非此既彼的心態，這可能是一個通吃的心態，我想是不是能把通吃變成吃通，你真正把一個什么東西吃通的話你通吃就不遠了。所以我提一個基本的問題，請六位嘉賓認真回答一下你心目中的平臺到底是什么？
    
    北京思維加速電腦有限公司總經理馬科:這個問題問得真是太到點了，難度也比較大，我盡力回答這個問題。剛才這個事情里面有一個很重要的一點，軟件廠商是否會有一個兩個廠商天下通吃，絕對沒有，我們進入這二十多各行業立面，完全要依賴在那個行業立面有深厚，來的集成商、開發商和應用合作伙伴，因為他們在這個行業立面了解的深刻的知識背景，使得我們是提供工具，這立面就是你真正能讓用戶滿足，用戶最關鍵的就是需求變了，集成了，信息孤島了，這些問題能否得到根本性提升，如果得到了，我們就可以稱為是革命，如果沒有提升，你概念再好，它也不是革命。現在管理軟件平臺一個重要的背景，就是在管理軟件當中持續變化，改來改去，大規模定制出現以后，傳統軟件開發模式、實施模式遇到了非常大的挑戰，而在這種挑戰底下管理傳播廠商要需求出路，而總不能被人告，用戶滿意度很低，企業是愿意上ＥＲＰ，但是ＥＲＰ實施太讓人難以接受的，所以管理軟件廠商這個群體能解決這個問題，而在這個領域里面的競爭最后是以大規模產業鏈協作做基礎，平臺會與平臺廠商之間競爭，你提出來是否是最好的平臺，第二你的應用軟件是否提出了最好的應用軟件，我不相等一家軟件能從操作平臺做到基礎平臺從頭到尾全部作，在全球都不存在了。所以在業務基礎平臺這一層要不要存在，這需要分析。最有發言權的要取決于用戶，也取決于各個廠商。最后也是一個實踐的問題。思維加速在這幾年發展了二百多個合作伙伴，我們在每一個行業里面都有非常成功的案例，我們公司不做ＥＲＰ，但是我們也能舉出幾個比較成功的案例，比如紅河卷煙廠，四大模式，大家都說離散式的或者制造業ＥＲＰ很難做，我們也有一個不錯的典型，就是齊齊哈爾的一個工廠，這些沒有我們公司直接做的，都是靠合作伙伴，而這些合作伙伴需要他們有深厚的經驗，而且需要反復的調研，我感覺產業里面各個廠商應該通力合作，以最終用戶的滿意和認可作為最終目標，在這里面做好行業立面的產業分工，只有管理軟件被最終認可了，這個行業才有生存的土壤，才有發展的客觀。
    我心目中的平臺是什么？在近期來看就是能夠在，我念一段話。企業個性化和吃系完成已經成為基本戰略得到現實，已經成為日漸普遍的市場需求，各個企業需要符合自己企業特殊需要的管理軟件，這種意義上的大規模管理軟件的開發定制需要各個很行業各個層次管理軟件廠商的共同參與，而業務基礎平臺就是為他們提供基礎的工具，使這種大規模定制成為可能，使得用戶最后需求得到滿足。
    
    北京東軟金算盤軟件有限公司副總經理楊漢東:關于我們心目中的平臺是不是就是客戶心目中的平臺，其實用戶不需要平臺，用戶真正要求不關心平臺，用戶只是實現用戶需求的工具或者手段。但實現用戶需求有很多方式，每一個人都會選擇一個自己認為最有希望最符合自己的一種產品的模式，所以有人選擇做平臺，有的人可能選擇直接的解決方案，這都是對的。
    我們認為用戶的需求在哪兒呢？簡單地講，我們認為用戶現在真正需要地是一個以人為本的漸進式的信息化平臺。解釋一下，第一，剛才好多人談到企業目前需求總是在變化的，而且如果一個企業想用一步到位的方式去實現自己的信息化，是會帶來高風險的，所以對企業來講，如何能在統一的規劃之下分布實施的方式去完成自己的信息化，這是用戶真正的要求，而在漸進式信息化過程當中，用戶需要一個統一平臺，如果沒有統一平臺，分布實施每一部都有可能會帶來一個信息系統和整個管理模式的推倒重來。所以在漸進式信息化就使得它需要一個統一的平臺來做支撐，這個平臺就說我們所認為的必須有這種平臺才能實現漸進式信息化。在這樣漸進式信息化平臺里面。我們認為有幾個重要的特點，第一個以人為本，就是你如何保證你的產品真正體現用戶的是主任，企業是主體的這種思路。當你發現你的軟件和你的用戶水平不一致的時候，你不要單方面抱怨用戶素質差，用戶水平差，而應該能夠更快地去降低自己的使用門檻，另外你也不要輕易地對用戶推所謂業務重組，因為真正有錢進行信息化的重組都是成功的客戶，都是經過自己幾年甚至幾十年把自己企業做到年銷售額幾億的公司，對這樣公司我們無權對他們指手劃腳，而是更多地問，你企業從業務管理上要實現什么樣的改革，我告訴你的改革用什么工具能幫助你更好的實現，這是第一以人為本的思想。
    第二個，現在廠家都推廣概念，其實我認為對一個用戶來講，他不需要任何技術，或者不需要偏袒任何技術，而事實上任何一種技術有缺陷的，有它的長處，也有它的短處的，而這種短處往往被一些有既得利益的廠家所掩蓋，所以我認為用戶需要的平臺產品往往是多種技術的一種綜合，所以這就是我們信息化里面第二個特點，叫海納百川。
    第三個，跨越發展。什么意思呢？這跨越發展不是一步到位的信息化，而是針對另外一個概念，有很多海外廠家或者很多海歸派，他灌輸一種觀點，就是中國信息化比國外水平落后三到五點甚至更長時間，所以我拿著美國三五年前的技術和概念中國足夠用了，這是一個非常錯誤的概念。中國企業信息化雖然起步晚，但這恰恰是他的優勢，所以中國現在企業信息化的時候千萬要注意一定要用一種更加先進更加領先的一種思想、理念和相關的技術去實現一個時代跨越的發展。否則的話，我們會背上更大的一個包袱。總結來講，我心目中的平臺就是一種能體現以人為本，海納百川和跨越式發展的漸進式平臺。
    
    北京佳軟信息技術有限公司副總經理張懷清:平臺是怎么產生的，平臺是需求拉動的，我們為什么做平臺，其實做的時候完全想改變自己的模式，因為我們享用周期長，我們做軟件很難，就是客戶感覺也很藍，雙方都在兩難境地，客戶有什么樣需求，一個是快速解決能力，第二個一直能夠持續地進行優化，實際是奔著這兩個平臺做的，我們做的也有幾個假設，你的目的是什么，第一個我們首先是假定客戶的需求是持續的在發生改變的，這是一個漸進的過程，所以說我們做這個平臺必須要有能夠和客戶形成長期伙伴式的服務能力的工具，而我們一直進行持續地優化地提升它。這個系統我們知道龐大的一次性定制的系統就像一個龐大的機器一樣，在管理軟件你如果更改幾次以后，這個系統報廢可能性非常大，我們傳統叫高昂消費品，我們通過改進以后使這個系統能不斷地優化，能集成性推進，這樣他就變成一個資源這是我們一個假設。第二個周期太長，通過這層能力，使我們生產周期能縮短五倍十倍，這樣才能跟上客戶需求，因為現在客戶變化很大，我們一再提到我們處在經濟時代，我們現在向國際市場靠近，這時候經濟調整非常快，當我以一年二年周期把這個產品做出來的時候，客戶可能不需要了，所以第二個假設必須要有快速解決能力，所以基于這兩個假設構造我們的平臺，當然還有易用性等特點。我們心中中平臺就是規模定植，隨需而變。
    
    金蝶軟件（中國）有限公司產品高級經理付毅:平臺我第一個回答問題時，我就感覺，現在業界對平臺有泛化的趨勢，對平臺到底什么意思，平臺關鍵點在哪兒，沒有一個非常準確和清晰以定義，這也是因為平臺是新興事物，從計世咨訊報告立面，大家可以關注到，它對平臺的定義是分成兩個層次，一個叫做基礎架構平臺，一個叫做業務平臺，那么基礎架構平臺是什么呢？世界上有兩大主流標準，一個是微軟的這套體系，現在最新的是.ｎｅｔ，還有一套Ｇ２Ｅ的體系，這些叫做基礎架構平臺，基礎架構平臺本身已經形成了國際廠商的壟斷，而且是屬于系統級的軟件，有幸得金蝶研究了中國第一的Ｇ２Ｅ服務器，而且市場上也取得了很大的成就，除了基礎架構平臺以外業務平臺主要的核心點是什么？就是要實現免編程，不需要編程情況下能產生應用和業務模式，就是說你盡量減少變成的工作量，就是過去的開發方式是誰開發的？是技術的人員開發，他基于基礎架構平臺，都是技術語言，他需要懂開發語言，需要懂技術，相應需要了解業務，這種人才非常難找，這樣會導致軟件公司開發周期長，開發能力也受到限制，但是未來我們想能不能實現免編程，就是我們質量讓我們的業務人員能實現這種開發，就是不需要考慮技術，不需要考慮數據，不需要考慮一切與技術有關的東西，他只要是一個財務經理，一個生產經理，或者總經理，他都能時候他自己的開發定制，因為我們心目中的平臺首先是基礎架構，這是核心技術，是我們具有的應用服務器，第二在業務平臺上要實現真正的免編程動態開發環境，是我們心目中的平臺。


    用友公司代表文杰：大家好，我是文杰。這個問題分成兩部分，第一部分什么是平臺，第二部分軟件平臺怎么做。在用友平臺定義非常清楚，他是從有一定標準規范用于軟件開發的需求設計，然后是開發、維護、管理、設計整個軟件生命周期的開發環境，還有一個它的運營環境，為什么這么說？平臺應該有兩個特點，第一個是必須要有擴充性，第二它可以支持各種各樣上面靈活的應用。因此我們用友公司推出的ＵＡＰ的平臺，這是什么意思呢？就是貫穿整個軟件開發生命周期的一個開發工具和運營環境。我想這是我們的平臺定義。當然還有更詳細的細節，我這兒不詳細說了。
    第二個問題，這位先生提到，管理軟件平臺怎么做？這應該放兩個方向做，從用友公司來說，它可能先做應用，由上往下做，還有一種情況有下往上，比如王志東先生先做平臺，然后用戶在這平臺上進行搭建，管理軟件用這兩種方法多可以獲得成功。從上往下有一個好處，因為管理軟件是來自架構軟件分層的概念，你做軟件肯定是一個漸進過程，由上往下逐漸積累的過程，如果你從應用做起，你有兩個好處，第一個你可以有很多的經驗，你可以把經驗抽成共性開發成你的平臺，第二，如果你的平臺上進行標準組件，如果你一個平臺什么都讓客戶開發，客戶開發的東西就是他自己所想的，這樣可以滿足與國際化接軌的優勢。
    
    主持人：曹開彬：競爭策略，各位嘉賓競爭策略是什么，回答幾個問題吧，你自己競爭對手是誰？第二你的策略是什么？第三你的優勢是什么？
    
    北京思維加速電腦有限公司總經理馬科:我們競爭主要策略就是在基于業務基礎平臺這樣軟件產業鏈底下形成集團化競爭，具體的說我們會跟各個行業立面的開發商集成商咨詢商達到戰略合作，為最終用戶提供符合他們個性化和可以持續完善的產品，我們競爭主要模式就是通過跟產業鏈下游產廠商來完成。
    
    王志東：我們競爭策略可以很簡單地用我們經營理念描述。我們公司經營理念可以用一個英文單詞來表示叫做ＦＡＣＥ，這是什么意思？Ｆ代表專注，我們有所為有所不為，我們做自己真正專長的事情，而不是叫所謂通吃，而是吃通。Ａ是聯盟，既然是我們只做自己擅長的這部分，而用戶要的是全部，那么辦？那顯然是聯盟，就是團結一切可以團結的力量，我們不管跟技術提供商、客戶提供商，甚至客戶都可以建立各個層次的合作和聯盟，共同推動和擴大這個市場。Ｃ是創新，創新不僅僅是技術上的創新，也要求在你的市場行為，在你的服務模式，管理模式等等各方面，在任何一個細胞里面都可以有創新的基因，這是我們的第三點。Ｅ是專業，比如說既然做了這一行，我一定要建立這一行立面的權威，一定要精通這一塊，然后要變成這一行業的行家里手，要真正為用戶提供專業化的服務，所以ＦＡＣＥ就是我們的經營理念，也可以把它認為是我們的競爭策略。
    
    楊漢東：金算盤競爭策略就兩個字，聯盟，因為它需要，盡管金算盤這幾年成長比較快，我相信在去年以前，在座的各位很少有聽到金算盤的，今年在計世咨訊排名是管理軟件廠商排第三，是最具成長性，我們肯定想爭第一第二競爭了，怎么打敗呢？只有聯盟，獲得更多的資源和能力，當它具備這個能力的時候，他就可以至少有希望打敗它，如果他不聯盟，他永遠沒有辦法打敗它，這就是一場戰爭，力量的懸殊已經決定了你的勝利。所以金算盤要從第三往上再走一點，可能只能是聯盟，這也是金算盤為什么急急忙忙開發，或者在很早以前就開始著手開發平臺的一個主要的原因，這就是聯盟。
    
    張懷清：佳軟基本競爭策略第一是規模，知識體系和聯盟。什么是規模，我們對自己生存方式定義在大規模生產和大規模營銷。所謂大規模生產我們想依靠自己的平臺和合作合辦一塊兒形成自己的軟件車間和管理軟件工廠，給我們聯盟提供強大的解決方案的能力，只是知識體系，我們把整個聯盟視為可持續積累的知識體系，客戶需要的具體的方案是由具體的管理模型構成，這需要聯盟內組織不斷地積累，共同形成一個知識模型體現到市場價值上，在大規模營銷上，佳軟從過去到現在一直依賴和合作伙伴形成廣泛的聯盟，比如實施、服務和后臺軟件生產概念，都是集成在聯盟基礎上形成的。
    
    付毅：平臺技術競爭讓領導廠商更有欲望，讓二三流廠商更有希望，讓更下流產廠商更有展望，就是平臺技術一旦成熟之后，一流廠商更能有更快能力，它本身就有巨大資源，他更有快速能力，他就更有欲望進行市場的掃蕩，二三流就希望我能不能通過這個技術進行超越，更小廠商想我競爭不過他們，但是我可以和一流廠商進行合作，成為他們生態鏈，通過生態鏈方式保住我的飯碗，讓我有一個穩定的競爭環境。
    金蝶的策略是什么？就是產品領先，伙伴至上。我們一定要發揮一直形成的特別獨特的優勢，就是產品技術領先，我們這樣產品技術領先并不是宣傳一下領先就領先了，所以在平臺技術的競爭的時代有一個非常關鍵點，他不會像過去競爭，就是宣傳一下概念，打一下市場，告訴大家，我有平臺技術了，好象我已經領先了，這時候真正要拼技術了，這是非常關鍵的一點，一旦你宣稱你是平臺技術廠商，你把你平臺技術拿出來看一看，用戶一下，一下就經驗出來了，你到底是不是平臺技術廠商。所以這時候我們感覺更要務實地把自己的資源投入到技術上面去，保證所謂的錢都集中到真正的核心點，因此金蝶提出產品技術領先，我們未來要用產生技術的優勢，只有產品技術領先你服務才能外包，只有你產生技術領先了你能夠聚集一大批合作伙伴和你一起進行聯盟，所以這是金蝶的策略和戰略，我們也是不斷地往這個方向努力的。
    
    文杰：我想用友我們平臺策略就是不賣單獨平臺產品，我們只支持自己的開發，還有我們的合作伙伴，以及我們的客戶。這是我們策略。另外我們的目標是為了向用戶提供最好的服務，向用戶提供屏蔽這個技術的易構型。我們采取什么方法呢？是核心技術自己開發，但是對一些邊遠技術，比如安全方案，多維分析等等，因為在用戶看來他并不需要，如果世界上有這么好的技術，我們必要自己再開發，客戶最關心的是應用，因此對邊緣性的技術和最領先的技術我們不反對第三方的集成。
    
    主持人曹開彬：謝謝臺上各位嘉賓，接下來是自由提問時間。大家可以對各個公司從商業模式，服務模式也好，以及競爭策略多了一個清楚的了解，同時對我們這個題目也有了更清楚的了解，你想問什么就問什么。
    
    （提問時間）
    
    現場提問：王總你好，我想問你一個問題，剛才你總結了平臺的三個特點：開溶性、兼容性和行業分工性。在行業分工性當中，你說每個公司都必須有自己的優勢，你能否概括一下你們公司的優勢是什么？
    
    北京點擊科技有限公司總經理王志東:我們的優勢好多了，但我想最重要的一點是我們在過去經驗里面有一個非常廣闊的多角度的經驗。大家也知道，我還有包括我們整個團隊，差不多十多年前開始做中文平臺，中文平臺給我們帶來的經驗就是一個桌面軟件的開發，一個微軟等大公司周旋的，而且進行競合關系的開發，以及我們對通用產品市場推廣的經驗，這個經驗是我們第一階段所得到的。第二階段，我們在做新浪網，其實新浪網我們不僅僅在經營這么一個網站，更重要的是開發了很多服務器級別的一個應用產品的開發，包括新浪郵箱，新浪發布系統，新浪的電子商城的開發等等，這又給我們積累了很多網絡的經驗，以及后臺的服務器開發的經驗。大家也可以注意到我在９４年以前是一個全職的開發人員，到９７年以后基本上是全職的管理人員，所以這樣一個經驗對我來講也比較容易去理解，一方面理解技術上的能力，同時也能夠去理解管理上企業的需求。最后我再提一下，作為平臺產品，其實一個平臺產品它中間雖然是很有吸引力，比如像最成功的平臺產品，是微軟的Ｗｉｎｄｏｗｓ，但它也有非常大的難度，而我在過去的十多年里面我也有幸以平臺方式干了兩件事情，一個是中文平臺一個是門戶網站。所以這樣也讓我有了平臺產品開發的一個經驗。所以我們能夠把這些經驗都能夠積累下來，都能夠融會貫通，再加上我們是個新企業，新的企業很大的一個特點就是沒有包袱，沒有既得利益，所以我們在任何一個技術決策和商務決策的時候，我們都能保持我們的一種獨立性，我想這些都是我們重要的經驗的體現。
    
    現場提問：王你以前是做門戶網站的，你現在又開始做管理軟件平臺，在這期間你的心態發生哪些變化，還有你提到微軟也有自己的一些盲點，臺上在座的嘉賓都是一些頂端的公司，你看到其他五個公司的盲點沒有，你有同化他們的野心沒有？
    
    北京點擊科技有限公司總經理王志東:在座的這些公司都非常成功，而且他們都有很多成功的優勢，所以我們看他們主要是看他們的優點，而且我希望跟他們都能夠很好的學習，很好的配合，更希望有很好的合作。

    你說的第一個問題，點擊科技的事情我想做好久了，大家可能注意到，我在做中文平臺的時候，差不多９５年９６年的時候，９３年我們把Richwin提出構架，９６年基本到位，包括多平臺，多語言，特別是它橫跨了３２位操作系統，當時這些做完了以后，我們思考一個發展中的問題，就是中文平臺我想做完了下一步做什么？當時我們提出一個很重要的戰略，就是中文系統平臺往中文應用平臺去發話，９６年媒體采訪時我們已經把這個話說出去了，但是應用平臺怎么做，我不能憑空地跟當時的微軟等等他們去做競爭，我覺得我必須有自己的獨特之處，第二個我也希望能給這個社會，我進這來不是跟別人搶吃的，而是我吃一個別人一直不知道或者不愿意吃的部分，把它發展起來。所以這樣正好９６年又出現了Internet，所以我很快做了一個決定，或者找到一條出路，所謂中文應用平臺它的本質是中文網絡應用平臺，就是支持網絡化軟件的平臺，這才是未來的一個方向，但是我當時是評測，就是我們要做網絡應用平臺的時候我們有什么？我們有客戶端產品開發和推廣的經驗，但是要做網絡應用平臺還缺哪兩個，一個是服務器端，尤其大型的客戶端的結構，第二個欠缺的是信息客戶的經驗，還有技術以外的第三個，就是管理的經驗。所以缺這三個我們必須補科，這就導致后來９６年９７年開始四通立方逐步實施他的Internet策略，在它的Internet策略里面大家看多有很多了，但是我沒想到正好碰上.ｃｏｍ的浪潮和收購華淵的機會，結果使得我補的這一課變成主課了，最后它成為主業，而把我所有原來計劃全部扔掉。２００１年離開新浪之后，我在一個月內處理相關事之后，我當時意識到，我原來在新浪沒法做的事情，現在是不是可以做了。當時把我原來的想法重新拾回來，做了三個月論證，就是２００１年的７、８、９三個月，經過論證之后給我感覺是太好了，幸虧那時候沒做，因為那時候技術、通訊平臺等等各方面都不成熟，后臺.ｃｏｍ大家浮躁的心態不適合開發這種產品，而到了２００１年的時候，所有的條件反而已經成熟。所以我就回答了你的第一個問題，我從做門戶網站轉向做點擊科技這個領域，我的心態可以簡單的說欣喜若狂，我覺得是上帝的安排真是太完美了，在最適當的時候讓我開創了一次新的事業。
    
    現場提問：王總我還想問您一下，你們六位都是在做軟件平臺，你們做的肯定有一定相似之處，甚至可以說有相同之處。你也談到團結一切可以團結的力量，找到一些合作點，您和其他五個公司找到一些合作點沒有？
    
    北京點擊科技有限公司總經理王志東:剛才我提到了在座的這五家都是高手了，而且也都是在管理軟件這邊算老大哥了，跟我們比。我做軟件時間很久，但是在過去兩三年里面，在.ｃｏｍ里面是玩的一把，再回來。所以我現在還是學習階段。第二個，聯盟、合作、雙贏這肯定是我們的主流，我在過去尤其去年８月份公司戰略發布以后，到現在這半年多的時間，我最主要的工作就是跟各方談，看有哪些可以達到雙贏合作的模式。其實不管國內廠家還是國外廠家，Internet廠家，軟件廠家，客戶，培訓學校等等，能談的人我們都在談，所有一切可能我們都希望不去放過，當然這個過程當中我們也有很多特別新意有創意的合作的方案在逐步形成。剛才有個嘉賓提到了聯盟和合作對大的廠家來講他覺得他可以擴大自己的戰國，對小的廠家來講他覺得他可以用團結的力量打敗最強大的對手，在這種情況下合作是很有意思的事，當然合作也是一個雙方的事，因為你真正要做都要找到一種所謂雙贏的道路，如果不是雙贏的道路的話，這種合作是沒有根基的。所以我們跟所謂的廠家所有的人都是愿意以開放的胸懷，以雙贏為目標區談合作。
    至于跟在座的五家的合作，或者包括外面所有其他的廠家，大大小小的廠家，具體的合作方案等到我們成熟的可宣布的時候自然會公布。在這里面不就不具體講了。
    
    現場提問：我問一下馬總，你能不能舉一個例子，我們是跑最后一段路程的，怎么跟跑最后一段路程的合作伙伴怎么合作，以及包括在收費方面，怎么來分配，有沒有這方面的案例。
    
    北京思維加速電腦有限公司總經理馬科:我想先問一個問題，我不知道你的身份是行業里面開發廠商還是管理咨詢公司。
    
    提問者回答：我們兩種都有，但是我們肯定是在行業內做的。
    
    北京思維加速電腦有限公司總經理馬科:你要再的行業面就是拓展你的市場？
    
    回答：對。
    
    北京思維加速電腦有限公司總經理馬科:我舉一個合作的背景，跟你可能有一點類似。因為你說了你是基于某個行業來生存和拓展市場的廠商。這種廠商在業內是非常有代表性的，這類廠商我這邊有個非常典型的案例，叫大因下述兩個企業，是大因集團兩個最重量級的公司，這兩個公司立面以大因經和為例，他做醫院行業，醫院行業這幾年就面臨非常激烈的競爭，而醫院背景現在已經發生變化了，就是由于現在醫療的改革，醫院信息化已經提出新的要求，比如他需要有更多業務價值，不能光是以前收收藥費，做一些簡單管理，他需要對企業的工作流，面向電子病例，就是用戶希望你產品能提供更多的價值，包括商務智能，決策分析都要有了，這是他第一個要求。
    第二個現在醫院管理信息系統都是非常狼狽的，就是他進了單收不到收款，他們最長一個項目實施從公司開張第一個項目到現在還在實施，這是他們的行業的普遍現象。
    第三這個產品他再研發下去跟業內整個主流是不是整合，它要跟社會上業務系統能融合到一起，另外你怎么保護投資。他面臨諸多經營上的產品，市場的要求，以及競爭多方面壓力的時候，廠商希望能夠讓用戶滿意度得到根本性提升，能夠研發出新一代的產品，這個新一代產品可能快速構造，能體現技術無關，用戶主導，能體現她跟整個產業鏈以后別的廠商，比如他們當初提出一種要求，我們醫院系統立面需要辦公軟件他說有沒有方案，他說我的方案就是做一個系統，在外面掛一個Notes進來。我說不行，我說你要需要政府的還是企業的，我們公司都有合作伙伴，你們買他們產品就能整合，大因的問題就能解決，所以它去年年底做了調整，利用我們這樣產品品牌，重新樹立這個行業里面的優勢，因為他們另外一個子公司也在用我們平臺，他們在公安行業，他們也有一個很有說服力的背景，選用以后他希望這兩套產品所有維護開發調整都能提高他的投入產出，降低成本，所以最后就得到這樣的程度，就是現在大因的信息化所有產品都轉移到我們這邊來。我們在這個里面，在公安行業，不光是大因，在公安里面還有華博，東方電子，我們大概二十多各行業里面，每個行業立面都有若干廠商，相當一部分廠商都是行業里面的領導廠商，現在的這種競爭格局經過這兩年的非常努力產品的推進，我覺得我們公司核心競爭力就是提供技術上最領先的，最有客戶價值的產品來說服我們的合作伙伴，采用我們的平臺，因為在一個廠商發展過程當中，他們經常問我們一句話，說你們公司平臺誰來做，應該是ＩＢＭ，微軟來做，平臺轉移是有巨大發現的，有一種情況可以促成它轉移，就是當你這個平平臺具有了巨大客戶價值的時候，就可以轉移，我們現在已經做到了這個一點，我們現在已經有二十多個長戶，我們跟別的廠商不同的是，我們是唯一可以把產品拿出來再其他很也立面形成他們自主產權產品的廠商，我們的商業模式不在于說今年能多賣多少套，就是前兩年積累的客戶，可以使得我們公司觸角伸到公司各個角落。
    
    現場提問：馬總你的案例中提到你的公司能夠擊敗ＳＡＰ國際巨頭，你們更關鍵了解紅河企業的需求，你們用什么方式了解企業的需要。另外合作伙伴的重要性，您覺得怎么看待和怎么評價您的合作伙伴，就是它的重要在哪兒，您在挑選或作伙伴的時候，有哪些標準？
    
    北京思維加速電腦有限公司總經理馬科:你講到紅河的案例，是擊敗了ＳＡＰ，我們公司只是一部分，因為平臺僅僅是一種工具而已，并不是最終用戶所要的最終的產品。這個過程就好象很多產商是做平臺的，基礎構建平臺不是最終用戶想要的，但是開發商選用它能帶來很多用戶滿意度的提升，紅河項目我們接入這個項目有一個深刻的背景，就是在各個行業里面用戶需求復雜程度遠遠超過了我們的想象，甚至有一種非常強烈的項目，就是他在信息系統立面進行主導，就是他希望這個管理軟件由他自己控制，他有自己的思想，他不認為你管理軟件公司的思想來指導他，而你只是一個工具，你只是服務者，我們合作伙伴就提出這種可能，當最終用戶構建自己管理信息系統時，他要主導這個管理系統的時候，因為他要持續完善，那么你怎么樣提供好的方案，而這時候第一這種產業鏈里面的變化和用戶需求變化國外大廠商并沒有談到，他們談的是我在美國做過通用汽車管理，但是通用汽車管理模式并不適合長安轎車管理的模式，因為通用在全球營銷，一個巨大的公司，而長安轎車是國企改造過來的，那么紅河卷煙廠也是這樣公司，他是８５年建廠，他的管理模式有太多的創造性了，他并不認為ＳＡＰ全球最領先的未必就是最適合的，用戶最需要的是最適合我的，最好的西服尺碼不對就不行，他要求滿足他個性，這也代表了整個產業發展的方向，現在用戶需要更好的定制和完善，我們的合作伙伴能不能發覺這一點。第二，發現問題能不能解決，你要給出證據，你不說快速定制，有沒有可能把我業務初醒給我看一下，我覺得現在管理軟件這方面用戶需求轉變到這一點上的時候，廠商提供的工具就是變成硬指標了，在硬指標評價上，我感覺我們公司是非常看中這一點，一方面我們感覺理解客戶需求，另外給出最佳產品和方案，要想了解每一個客戶決策很難，而且需要我們在各個行業合作伙伴一起完成。我們能做的就是給他們最好的工具，而工具這層里面這便就提到希望是軟件工廠，希望我們每一個開發商都希望自己變成一個軟件工廠能快速定制靈活調整，我們希望給他提供條件和工具，那么思維加速工具至少在實踐過程當中得到了相當范圍的使用，而且在技術上也得到了業內專業的認可。業內一致認為思維加速是最領先的，我們競爭戰略就是盡最大力量發展聯盟，第二做最好產品，因為最大聯盟是建立在最有價值最有發展前途的產品之上。
    
    現場提問：問金蝶副總。你講了我們金蝶商業模式時講到又做平臺又做應用，然后把平臺提供給合作伙伴，讓合作伙伴開發，這就有一個潛在風險，他們是不賣平臺的，但是你們這樣做有可能你們自己應用部分和合作伙伴應用部分他們會有一個潛在沖突，就是這個會怎么解決？
    
    金蝶軟件（中國）有限公司產品高級經理付毅:這從商業模式講，在戰略上不會造成這種沖突，我們ＥＲＰ等等這樣都是基于這個平臺開發的，而在運行時候，上面應用軟件并不是基于操作系統或者基于數據或者基于基礎架構而是基于業務平臺運行的，而在這種過程中間戰略上要分得很清楚，就是我們希望有些行業不希望介入，這樣就介入這樣，未來我們和他合作就非常互補了，他可以在行業中間打單的時候順便和金蝶合作賣我們ＥＲＰ，他也可以把他們行業東西來合作，因此這都可以避免的，是從商業上避免。
    
    現場提問：問用友軟件負責人，鄭雨林先生一直表示不做賣平臺，今天在這邊是馬科先生表示在現在和未來三五年之內還是賣平臺，最終二者目的是一樣，就是站在最終戰場后一公里，為在前線拼殺的公司提供武器和彈藥，如果提供者能提供很好服務，就有可能把管理軟件平臺革命變成勝利的革命，因為這時候他們面臨很廣泛平臺軟件開發商，他們就會形成很大的合作伙伴和集團作戰的規模，這里面的策略假設三五年里用友會面對艱難的環境，就是就是面對集團化競爭，這時候用友如果這種情況發生有沒有一些相應策略，如果有，是哪些？還是固守軟件應用這一塊，而會以開放心態接受其他軟件平臺的產品，或許我們走向最初鄭雨林先生所說的甲骨文的模式，就是我們既做平臺也做應用？
    
    文杰：我想用友公司反復強調平臺核心自己做，甚至他的外圍部分，一些新的東西我們不反對集成第三方的東西，現在不管現在任何做一個平臺商場的，我的平臺可以滿足你一切，平臺是一個漸進的過程，是從軟件分層技術來說，是一層一層加上去的，所以用友Ｎ年以后出現這種情況，就是當業務基礎支撐的應用可以滿足這種應用之后，用友基礎建肯定可以滿足這種要求，第三方也可以用我們基礎建開發他們的產品，就目前用友是關注一些行業，因為這些行業我們已經有豐富經驗了，我們還有必要集成第三方完全的平臺去開放嗎？因為我們已經有這樣經驗，已經可以抽象出一系列標準組件，這些組件已經可以滿足用戶的需求，這時候用友產品加上他的平臺就可以完整打包給客戶，如果客戶想按照他的自己的需求，你給我臺我自己開發，我想這種開發的產品很有可能是不標準的，這就為什么ＤＰＲ不需要，有人說需要，在中國中庸觀念很明確，就是ＤＰＲ需要做，但是并不是必須改造你所有的流程。就平臺一樣，我們對客戶提供一些標準的組建，在未來當我們的平臺不能滿的足客戶需求的時候，我們集成第三方的技術，這樣目前滿足客戶的需求，這樣客戶不可能在我們平臺上，當我們平臺成熟之后，還有可能不能滿足他們應用的請求。
    
    現場提問：我是一個行業管理軟件公司，我們是競爭對手，我跟馬科先生我們是沒有競爭關系的，軟件平臺跟我的理解也不是今天提出的概念，９３年９４年的時候已經在做這種開發工具的，我想問馬科先生一個問題，你是專業比如造汽車的，你是造生產線，我是做汽車的，你沒有非常多造汽車的經驗，你如何做出你的生產線，就是開發工具，真正非常好的滿足造汽車的感受和他應用的方便性，因為你也提到了，管理軟件真的在各行各業他的復雜度是非常高的，你如何用不變的平臺來預見到未來非常可變的非常復雜的需求，因為這個東西做不到的，我造汽車建立在你的生產線上，我公司的命運被這件事情一下子打每了，這個馬總怎么考慮的。
    
    北京思維加速電腦有限公司總經理馬科:你不管理軟件你評什么做管理軟件工具。正因為如此我公司要至少有一件事情我們一直在做，假設思維加速沒有用戶渠動能否做出一個完善管理軟件平臺來，引發產品的改進最大動力就是通過像您這樣的合作伙伴，我們將近有二百多個合作伙伴，在二十多各行業，他們遇到的一些困難，他們所有的客戶的需求可能最后都會匯集到我們公司來，我們產品整個研發過程大概六年了，現在已經是３.０版本，我總覺得管理軟件業務基礎平本之所以現在能做一個重要的原因，第一就是客戶需求已經出現了，就是大規模定制，第二它所具備的技術條件成熟，技術條件一個是基礎平臺的成熟，另外企業理論體系的成熟，導致業務業務基礎平臺，因為他最核心的定義業務導向驅動的技術無關的軟件平臺。在你講到這個里面的一個最核心的問題，我們的需求除了來自理論以外，最需要得到驗證的就是最終用戶反饋，他們的私用這個平臺以后的效果，我們公司對我們的合作伙伴他們所有的開發過程當中的情況，我們都做了很多跟蹤，甚至得到一個非常奇怪的結果，這個結果就是如果采用新的管理軟件的開發模式和工具的時候，會導致它里面項目組成員構成，管理模式以及跟用戶合作模式都會發生變革，比如你管理軟件廠商，你接下來的項目主要維護工作由合作伙伴承擔，基于這個平臺以后，我們會發現主題維護工作悄悄轉到最終用戶手上，因為最終用戶會作為項目定植時就發表意見，并且參與導向時來玻璃或者隔離一些技術上復雜度以后，最終用戶很樂意或者很希望自己完成這種工作，尤其在負責大型系統立面，在這立面我得出一個結論，就是管理軟件廠商平臺的成熟，必須在很多行業得到驗證以后才可能走向成熟，我的感覺，所以我今天講管理軟件平臺這場革命剛剛拉開序幕，因為思維加速剛剛在二十多個行業里面去，我希望我們公司成為最好業務基礎平臺軟件提供商，我希望我的合作伙伴是也得或者這個領域里面最好的應用軟件提供商。
    
    賽迪網網友提問：聽說東軟城鄉軟件界的因特爾和戴爾，你們用什么措施實現這個目標。
    
    北京東軟金算盤軟件有限公司副總經理楊漢東:我們希望成為軟件界的英特爾，這意思就是說希望我們這個平臺能像馬科先生提的一樣，為更多開發商提供服務，凡是將來開發應用的時候，都用我的平臺，都有一個金算盤，這么一個意思。現在這個平臺我們已經做出來了，而且我們在上面已經做了很多應用，我剛才提到的像ＴＣＬ已經開始用我們平臺做出來的一些產品，像兵工。金算盤企業在管理軟件界做了十年，已經有一個龐大的用戶群，在這些用戶群基礎上抽象出來的像業務對象，基本上可以滿足現有的一些客戶的需要，同時他也會相應客戶的需求的變化，還有一些技術的架構，像剛才提到的平臺的起層，像一些引擎、開發工具，類似開發語言，使得這個平臺會越來越完善，要達到這個目標，我相信有一個過程，這只是我們的一個希望。這是您說要做軟件界英特爾的想法。
    我們也想通過我們的享受像戴爾公司在硬件銷售過程當中做的是非常優秀的，他們的銷售是通過網上，我們提出一個觀點，進算盤軟件未來銷售模式是間接銷售，直接服務，這此前我也已經提到過了，有定類似于戴爾銷售的模式，就是說金算盤將來的銷售大多數靠它的合作伙伴，另外一個它的服務將會把現在的一些我們的分支機構，比如二十三十個分支機構，還有特許嘉興加盟公司逐漸變成服務機構，因為我們已經提供給他們服務工具，而且通過服務工具能賺到很多錢，所以我們會采用這種模式來做。
    
    主持人：曹開彬：今天其實我們臺上各位嘉賓，還有臺下觀眾都對管理軟件平臺是革命還是泡沫的題目表現出了非常大的興趣，我覺得之所以大家會對這個題目表現出行去，并不是說這個題目的本身有多大的意義，或者需要給出一個結論到底是結論還是泡沫，可能它最關鍵的是我們對用戶的不滿意做出了一個反應，用戶現在對我們作為軟件公司也好，他對我們所提供的服務是不滿意的，是有意見的，如果軟件提供商在很多情況下對我們自己也是不滿意的，可喜的是我們已經注意到這種不滿意，更可喜的是我們已經做出了努力來改變這種不滿意。所以我相信只要大家共同的努力，不管是左邊陣營還是右邊陣營，其實我們的目的都是一個，就是為了改變用戶的不滿意，我相信可能明年或者后年大家坐在這兒的時候，可能我們是另外一種心境，用戶會看到我們的成長，我們期待著這一天。
    好，感謝大家的光臨。謝謝大家。
    

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本文標題：管理軟件平臺是革命還是泡沫

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