ERP在中國的市場已經(jīng)趨于成熟，經(jīng)歷了20多年的風風雨雨，市場的變化從狂熱到冷靜，從盲從到理智，我們的企業(yè)吃過很多虧上過很多當，積累了相當?shù)慕?jīng)驗和教訓，從總體來說，中國ERP市場逐漸成熟。主要表現(xiàn)在幾個方面，首先是企業(yè)有不懂到懂，發(fā)生了根本的變化，其次是軟件供應商，由魚目混珠，到逐漸門戶清靜，最后是社會宣傳，由盲目炒作，到追求實效。這一切都在不斷的優(yōu)化著中國的ERP市場，促進著ERP事業(yè)的進步與發(fā)展。
雖然從總體來說市場成熟了，但是具體到企業(yè)個案，仍然存在著相當?shù)闹档锰接懙膯栴}，今天我們不想探討宏觀的理論，而是要探討具體企業(yè)在實施ERP的過程中應該如何實際操作，從微觀角度探討幾個問題。從MRP到MRPII到ERP，我們的很多企業(yè)伴隨著ERP的成長先后實施過若干套不同版本的ERP系統(tǒng)，回顧起來，在我國截止到目前為止，完全實施ERP的企業(yè)為數(shù)不多，有效實施ERP的企業(yè)屈指可數(shù)，不好不壞的企業(yè)有相當部分，有點尷尬的企業(yè)隨處可見，徹底失敗的企業(yè)也有耳聞。有人說：企業(yè)不實施ERP是等死，實施ERP是找死，為什么會出現(xiàn)這種情況呢？作為企業(yè)的領(lǐng)導，項目的負責人應該如何掌控ERP的實施過程才能提高實施的成功率呢？
首先我們探討一個問題，ERP在企業(yè)中能夠成功嗎，或者說成功的概率會有多大？
我說ERP成功的概率本身就非常小！為什么？我說它的成功概率本身就非常小，并不是嘩眾取寵，也不是聳人聽聞，基于以下兩點：第一、ERP太理想化，是一項極其復雜的工程項目。我問您ERP是什么？ERP是企業(yè)資源計劃。企業(yè)的資源有哪些？產(chǎn)、供、銷、人、財、物等等都是企業(yè)的資源，要想把他們有效的組織起來，實行資源優(yōu)化，計劃合理，這是ERP的目標，也是基本要求，局外人都可以看的出來，一個小企業(yè)要想做到都很難，更何況是大企業(yè)。第二、ERP一定是項目，而不能做成產(chǎn)品，所以如果您聽說哪家公司能夠提供ERP的產(chǎn)品，不需要實施就可以解決您企業(yè)中的ERP問題，千萬不要上當，那一定是騙子。既然是項目，他就具備項目的基本特點：一次性、獨特性、目標確定性、組織的臨時性和開放性、結(jié)果的不可挽回性等。所以，企業(yè)實施ERP，我強調(diào)的是完整的ERP項目的成功概率非常小，截至到目前國內(nèi)乃至國際范圍內(nèi)成功實施完整ERP的企業(yè)也不多，所以企業(yè)在實施之前一定要有充分的思想準備，不要貪大求全，一次性上馬太大的項目，那樣以來耗費的資源、資金、時間等都會太大，企業(yè)很可能會在ERP項目成功之前就陷入困境，真如前面所說：實施ERP是找死了。
其次我要問我們企業(yè)在實施ERP之前必須注意哪些問題？
經(jīng)過我多年來的經(jīng)驗積累我認為企業(yè)的管理層尤其是高層領(lǐng)導，最應該關(guān)心如下幾個問題：
一、企業(yè)的關(guān)鍵需求明確嗎？是什么？
作為企業(yè)的領(lǐng)導來說，最清楚的是自己的問題，但是對于IT技術(shù)未見得會那么清楚，也沒有必要，尤其是現(xiàn)在IT的發(fā)展速度如此之快，新名詞不斷涌現(xiàn)，我們企業(yè)的領(lǐng)導，根本來不及去研究每個新名詞中的真正含義，具體包括的內(nèi)容是什么。尤其是現(xiàn)在IT行業(yè)，是最缺乏標準的行業(yè)，且不說別的，就說ERP本身，市場上從幾萬元到幾億元的解決方案都有，但是究竟他們有多大的差異，只有軟件商自己說的清，根本就沒有對產(chǎn)品定義的標準，全憑軟件商一張嘴，說它值多少就是多少。雖然對ERP產(chǎn)品之間的差異我們企業(yè)的領(lǐng)導說不清，但是對我們自己企業(yè)發(fā)展中的問題，我們可是門兒清，我們的領(lǐng)導們晝思夜想就是企業(yè)的發(fā)展障礙，就是企業(yè)存在的問題，這點任何咨詢公司的任何高級咨詢顧問都比不過。所以在我們企業(yè)實施一套計劃之前一定要理清楚我們企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵瓶頸問題，這就足夠了，千萬不要花太多時間去研究連軟件公司自己都研究不明白的ERP軟件系統(tǒng)。
二、企業(yè)的信息是否可以實現(xiàn)共享？
企業(yè)實施信息化的關(guān)鍵目標是實現(xiàn)信息共享，尤其是ERP項目，其目的是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)化，如果項目實施完后，只有個別的部門實現(xiàn)了計算機化管理，部門之間、分公司之間無法實現(xiàn)信息的共享，項目實施的效果就會大打折扣，那位說了，現(xiàn)在實施管理軟件哪里有不能實現(xiàn)共享的？嘿，還別說，不要太相信現(xiàn)在的網(wǎng)絡技術(shù)，雖然網(wǎng)絡技術(shù)和軟件技術(shù)已經(jīng)相當成熟了，但是在管理軟件領(lǐng)域，并不像我們想象的那樣理想化，信息共享仍然是相當一部分管理軟件所無法跨越的障礙。問題的關(guān)鍵在于流程設計的合理性上，而不在IT技術(shù)本身。
三、消除信息孤島的問題
企業(yè)經(jīng)過多年的信息化工作，都取得了不同程度的成績，但是由于歷史的原因，不同歷史時期實施的管理軟件系統(tǒng)的開發(fā)平臺和數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)存在著巨大的差異，難免會造成不同信息系統(tǒng)之間孤立運行，形成信息孤島現(xiàn)象，這一問題幾年來已經(jīng)引起了業(yè)內(nèi)的高度重視，但是在應用層面上仍然存在著嚴重的滯后，目前新開發(fā)的軟件系統(tǒng)，仍然有制造新的信息孤島的可能，在實施信息化系統(tǒng)之前一定要將這個問題考慮進去，在選型和實施階段都要盡量避免制造新的信息孤島，在驗收階段要將消除信息孤島作為重要的驗收指標來驗收。
四、投資回報問題
投資回報問題是最為尖銳的問題，同時又是最難以控制的問題，因為ERP是管理系統(tǒng)，從管理上帶來的效果，很大程度上不是短期可以量化的看到的，尤其是省下來的錢很難以區(qū)分是由于軟件原因帶來的還是由于制度原因或者其他原因帶來的，但是這個問題又是企業(yè)在實施項目之前必須得到明確答案的問題，這就要求我們和供應商之間在實施項目之間將項目的效果能夠量化考核的指標，全都量化下來，并且將其中具有前后可比性的指標的現(xiàn)值記錄下來，以便于將來衡量實施效果，評價投資回報。
五、BPR與決策支持相結(jié)合的問題
現(xiàn)在我們討論BPR已經(jīng)不是要與不要的問題，而是如何做的問題，首先我們的原則是，在實施BPR的時候必須堅持兩項基本原則：1、考慮流程的有效與無效的問題。2、考慮流程的合理與不合理的問題。建議我們從無效且不合理的流程入手，切忌首先改造不合理但是有效的流程。同時流程是信息收集的入口，流程的效率與合理性直接關(guān)系到將來的數(shù)據(jù)分析和決策的準確性，所以BPR與決策支持是相互作用，相輔相成的。
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