我國正式加入WTO，這對于近年來在國內蓬勃興起的民營企業來說，是機遇也是挑戰。絕大多數企業已經認識到自身傳統管理模式與現代經營方式的差距，而努力尋求優化管理模式的途徑。其中，大力進行信息化建設、引進國際先進的管理軟件ERP/CRM等進行管理，不僅是一條公認的提高管理效率的有效手段，同時也是迎接新經濟挑戰的必要技術基礎。然而，良好的開端是成功的一半，面對市場上各種信息化解決方案，知識和經驗都較為缺乏的企業，往往會覺得如同霧里看花，不知所從或者匆忙決定，從而大大影響信息化項目的實施效果。很多企業就是因為前期選型工作的失誤而導致ERP項目實施的失敗。以下就是針對這一問題的幾點建議。
項目定位
在ERP項目立項之時，一定要對項目作一個明確和準確的定位，實踐證明，一個正確的定位對項目選型乃至實施工作都可以起到極強的指導作用，直接影響到項目的實施效果。定位主要圍繞“是管理項目還是IT項目”這一問題展開。這是關于ERP項目的本質性認識問題。筆者認為，ERP項目本質上是一個管理項目，而不是純粹的IT項目，它的導入和實施會涉及到企業管理的方方面面，需要對企業傳統管理模式、業務流程、作業方式和作業習慣進行系統整合，以企業管理系統的再思考和不斷完善為主線，而不是將現有管理模式、業務流程、作業方式甚至習慣的計算機實現為主線。
產品選型
在正式選型之前，應該對企業自身的需求有個大致的了解，即評估一下自身的實施基礎，再確定出選擇的方向，如：大型系統還是中小型系統？國外產品還是國內產品等。一般來說，中小型企業，如果不是在管理上已經形成固定模式的話，應仍以中小型軟件為主要考慮對象。對于仍處于起步階段的或者希望通過ERP改進企業管理的企業來說，如果業務重點在生產、計劃方面，國外的中小型軟件相對比較成熟，并且大多也提供二次開發平臺和各種接口以供擴展需要；如果業務重點在進、銷、存和財務總帳方面，則國內軟件已經具備能力，且國內軟件具有本土化和易于維護的優點，不失為一種較佳的選擇。
在選擇方向確定后，就可以著手與提供相應產品的供應商們進行廣泛的接觸，對其提供的軟件產品和服務進行評價。軟件產品評價的標準主要有：軟件產品的功能，即產品是否能滿足企業管理上的需求、滿足到哪種程度，對于部分特殊的需求，是否有針對性的解決方案；軟件產品的成熟程度產品的可擴展性系統的人性化程度等多方面因素。
對軟件服務商的評價主要包括：軟件服務商的顧問實施力量。作一個管理項目，實施顧問的管理背景和合理的知識結構、豐富的項目經驗非常重要。企業實施顧問應具備企業一線管理的經驗，對企業的業務和管理運作非常熟悉，有過在國際大公司任職的經歷以及多年的ERP項目實施經驗等。而不是以IT背景人員作為實施的主力；軟件服務商的行業經驗。供應商目前實施的客戶中與本公司生產和業務管理以及實施基礎等方面是否有相似的類型，這可以為項目導入上的成功提供強有力的支持。
服務商的合作態度和合作誠意；科學、系統的實施方法論指導，服務商是否能夠提供完整的實施方法論體系，作為雙方項目導入和實施工作的指導。好的系統必須要在科學的方法論體系的指導下實施才有可能取得真正的成功。
系統實施的文檔體系。系統的文檔建立和保存是保證整個項目成功實施效果的重要環節。通過科學嚴密的文檔控制系統，不僅可以很好保證實施效果，而且即使公司出現人員調整，通過有關實施文檔紀錄，新員工也可很快熟悉有關業務操作流程，降低人員培訓成本和系統運行的風險。在項目實施的過程中，供應商是否有能力協助企業編制物料編碼系統、會計科目、產品配方表等技術文檔，以及各種嚴密的實施過程控制文檔（如細化的項目實施計劃、實施服務授權書、實施服務意見反饋調查表、階段性的實施服務報告等），細化的崗位業務操作流程和流程圖、業務改進報告等。
企業選型普遍誤區
最后，想列舉一些在企業選型過程中普遍存在的誤區作為總結。這些情況主要有：
對自身的需求與基礎缺乏認識，盲目上馬，目標不明確；
選型工作以IT部門為主導，計算機技術人員為骨干，業務部門漠不關心，高層領導遲遲不表態、不參與；
在制定選型標準時，以技術性代替業務／功能性；
對ERP項目的實施抱以過高期望、規劃過于全面而脫離實際。
總而言之，ERP項目實施的關鍵在于企業要有較為明確的實施目標以及遠景規劃，從管理工作及項目型工程的角度來組織，而不是簡單的軟件采購行為。當然，以筆者的實踐經驗來看，對于國內大多數中小型民營企業來說，由于資源、經驗乃至認識的不足，要做到一步到位絕非易事，但起碼從企業高層給予足夠的重視與支持，這是ERP項目成功實施的最基本要求。
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本文標題：中小型民營企業如何選擇ERP項目
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