近來，一些企業ERP實施失敗、效果不佳的報道紛紛見諸報端，引起了人們多方面的思考，人們不禁要問，ERP怎么了？
ERP真相——企業內部管理
早在上個世紀九十年代初期，以開思、博科、利瑪等為代表的第一批企業管理軟件領域的拓荒者，就已經在ERP的前身——MRPII方面取得了一定程度的成功。然而對于我國大多數企業來說，直到1999年以前，ERP還僅僅是一個高深莫測的字眼。我們對ERP的了解和認知，也經歷了一個從無到有，在短短兩三年里將ERP捧上神壇，再從神壇上把它拉下來、回復其本來面目的過程。
在ERP神話的鼎盛時期，企業對ERP的迷信幾乎到了“藥到病除”的地步，市場充斥著大量關于ERP的浮夸和誤讀，例如：管理水平和管理模式的提升，一把手工程，快樂ERP，務實EPR等等。事實上，并非掛著ERP的名頭就一定會帶來管理水平的提升——它必然是來源于大量的經驗積累，來源于對行業需求的長期了解和把握，它既是一種軟件工具，同時更是優秀的企業管理模式的再現和移植。但是無論如何理解，ERP的本質仍然是一種管理企業內部各項事務的信息化手段，過多地神化、吹捧或者走向另一個極端，把ERP簡化為一種電算化工具，這都是對ERP的曲解。
當附著在ERP上面的泡沫散去之后，ERP開始回歸其本來面目，同時也暴露出來許多ERP自身的特點造成的問題。首先，ERP牽涉面廣、系統龐大、實施復雜，橫跨了企業的財務、生產、銷售、采購、運輸、人力資源等各個層面，很難一針見血、切中企業最痛的地方。雖然分階段逐步實施可以降低這種復雜性并更加有針對性，但同時又帶來了集成性不夠、難以發揮作用等問題。
其次，ERP系統實施困難、費用高昂，收效卻很難評估，尤其是業務流程重組之后觸動到了企業的一些既得利益，使得ERP的實施更加艱難，甚至傷筋動骨、影響到企業自身的業務發展。表面看起來，這里面有ERP軟件本身與企業體制的問題，但ERP作為一劑嚴厲的“苦口猛藥”，很少考慮到我國企業的實際情況和承受能力，這也是ERP實施過程中的普遍存在的通病之一。
因此，企業開始將視線轉移到ERP以外的信息化手段，開始嘗試用其它方法來達到提高管理水平、增加盈利、降低成本的目標，這就是圍繞企業外部資源整合和協同的SCM（供應鏈管理）系統。
方興未艾的物流與SCM
物流與供應鏈管理在我國可謂方興未艾，據統計，2002年全球物流費用總支出將達到4萬億美元，據中國倉儲協會對全國450家大中型企業進行的調查顯示，75%的企業將會選擇新型的現代物流企業，并把自己的所有綜合物流業務外包給這些第三方物流公司，因此，我國第三方物流市場需求相當可觀。尤其是在沃爾瑪、DELL等著名企業在采用SCM、大量利用第三方物流的模式獲得巨大成功之后，物流與SCM成為繼ERP以來的又一大信息化熱點。
成立于1992年，已經在企業信息化領域里耕耘了整整十個年頭的上海博科資訊股份有限公司，有著為企業咨詢和實施ERP、SCM的豐富經驗。在最新發布的2002年度CCW計世資訊對當前物流管理軟件市場的研究報告，博科資訊取得了物流軟件市場占有率第一名，并以38.6%的比例獲得了物流軟件市場品牌認知率第一名。這表明博科資訊已經成為國內物流與供應鏈管理軟件的領導性廠商，同時也成為與南金蝶、北用友倚角鼎立的海派軟件的代表。
作為物流軟件領域的領先廠商，博科資訊向人們展現了以物流帶動SCM、迅速構建企業信息化的新思路。博科資訊董事長兼總經理沈國康認為，SCM收效快的特點首先來自國內企業采購與經銷體制的不透明和隨意性。這種購銷體制帶來了相當大的弊端，“回扣”、“紅包”等現象導致了企業采購成本居高不下，購銷人員有時為了獲得額外的個人利益，有意造成產品和價格信息的不對稱，企業無法及時得到最佳的供應商的信息，經銷商也無法及時了解到產品的庫存和供貨能力。
雖然一些企業已經基于ERP系統試圖實現物流和供應鏈管理的電子商務策略，但由于ERP先天的缺陷，例如它的信息共享與及時性只針對企業內部，而供應商與經銷商要想得到信息，只能通過它的前端界面查詢結果，而無法實現企業與企業之間的數據集成與及時性。這些需求使得SCM應運而生，并專門針對企業與企業之間的協同化作業而開發了相應的接口，這使得企業不僅在內部實現了高效化，同時也將管理范圍延伸到外部資源的整合和利用。
“對外部資源加以整合、利用”，沈國康認為，“這些恰好是我國企業在做大做強過程中最急需的推動力量”。單憑一家企業或企業集團是很難把握稍瞬即逝的市場需求的，專家指出，企業只有更緊密地與上游供應商、下游經銷商之間，形成一條信息共享的協同化作業鏈，才能更好地把握商機，在市場競爭中贏得主動。
從ERP到SCM：觀念轉變
相比起ERP來說，SCM的目標集中在企業的采購與分銷部門應用，即企業與供應商、企業與經銷商之間的協同作業上面。過去的幾年里幾乎已經將ERP等同于信息化，一提信息化就必然是ERP，其實這是一個很大的誤區。過去我們認為，企業要提高效率就必須從內部管理著手，從ERP開始實施，事實上是犯了“大而全”的毛病。
如何讓企業更快見到“實效”？如何得到明顯的效益而不僅僅是“管理水平提升”這樣的無法量化的指標呢？沈國康指出：企業不妨繞開ERP和一大堆棘手的內部傷筋動骨的問題，從構建供應鏈、提高外部效率著手。當外部效率提高之后暴露出來的內部管理運作中的問題，再有的放矢、有針對性地推動內部管理流程的效率提高，將是一種“先易后難、自外而內”的信息化模式，從而收到明顯的事半功倍的效果。
SCM是否會取代ERP的地位？沈國康認為，物流軟件和SCM在企業快速實施信息化方面，也有著ERP所不具備的明顯的優勢，比如見效快、效果明顯、實施容易等。這些特點使得SCM受到了越來越多的企業的重視和歡迎，并成為企業信息化建設的另一大著眼點。從ERP到SCM，不僅僅是一種觀念和視角上的轉變，同時也為降低信息化門檻、加快我國企業信息化建設的步伐起到了重要作用。
“與國外企業相比，中國本土企業的信息化基礎很薄弱”，沈國康指出，因此，國外企業在經過多年的信息化實踐之后，需要的是ERP進行“整合”與“集成”，而中國本土企業更需要的是“實效”，企業只有在見到了明顯的效益，嘗到信息化帶來的甜頭之后，才會加大信息化的投入，在信息化的道路上走得更快、更遠。
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本文標題：從ERP到SCM的觀念轉變
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