企業資源計劃管理軟件ERP應用實施，當前仍然突出存在的問題是如何提高績效。有人說這是IT應用的航船撞到冰山上了，有人說過計算機在企業管理深層次應用上，是人類有史以來還從來沒有遇到過的投入如此之大而收效如此不如人意的事，所也有人把這種現象稱之為ERP應用“黑洞”。  
    而ERP應用實施中的問題就不僅是個技術問題，同時也是個社會學問題。同時我們也要看到，雖然存在這種變革阻力，但畢竟ERP是先進生產力的載體，應用實施ERP是實現企業信息化的核心內容，因此它就能對企業產生強大的驅動力。ERP的應用實施就是在這種驅動力和阻力之間此長彼消的發展過程中實現的。那如何在企業應用實施ERP的過程中，用組織行為學觀點分析其驅動力和阻力的發生機制，以及如何張揚其驅動力、抑制其阻力呢？

    立項階段驅動力分析

    ERP的發起和立項是企業組織在外部環境和內部需求（如市場競爭、IT技術推動等）驅動下，變革舊的管理模式、建立新的管理模式的組織行為。ERP發起和立項雖然是發生在企業領導集團內少數人的決策行為，但它卻是ERP應用整個過程驅動力的源泉。這種驅動力不僅應是強大的，而且必須是持續的。ERP發起和立項行為動機有以下幾種類型。
    行政干預型 政府和行政部門的干預和指導，會對企業信息化起到了重大的推動作用。上世紀80年代中期，國家經委下發了企業管理現代化綱要，以后形成了企業開發管理信息系統（MIS）的高潮，后來又把企業的MIS應用水平與企業管理升級掛鉤，因此國有大中型企業一無例外不同程度地開發了管理信息系統，為今天的企業信息化工作奠定了基礎。進入21世紀以來，國家提出以信息化帶動工業化，進行企業信息化建設，這對ERP實施給予了強大的推動力。但是，ERP的應用畢竟是屬于企業的行為，行政干預只是外部的驅動力，企業的領導者還要采取組織行為才能把它轉化為企業內部的驅動力。

    政策誘導型

    政府為了推動企業信息化工作在政策上采取一些經濟激勵措施，如對企業實行貼息貸款、獎勵性撥款等，這無疑對推動企業信息化工作有積極意義。但是如果企業的組織行為僅僅是為了這種經濟利益而受驅動的話，那么這種組織行為是不會給企業信息化提供太大驅動力的。

    榜樣帶動型

    所謂榜樣帶動，就是以別人的成功經驗和實踐為基礎，獲得有價值的觀念，并付諸于自己企業的實踐。榜樣可使觀念升華、明確目標、堅定信心，從而產生強大的驅動力。經理、廠長出國考察看到與自己相同類型的企業時受到的啟發，參觀國內ERP應用成功企業時承受到市場競爭的壓力等，都是獲取驅動力的有效辦法。

    業務需求型

    國內外企業間業務協作，尤其是作為國外企業的供應鏈企業時，對方把計劃系統模式、CAD軟件應用等作為商務合作的條件，這種情況下就是市場直接驅動帶來的強大驅動力。但是這些應用一般都沒有進行全面系統規劃，往往只用在若干職能部門的一些急功近利的項目，所以驅動力不能持續，往往致使企業信息化工作中途停頓。

    戰略信息型

    企業的信息系統是用來支持企業經營發展戰略的系統，我們把它稱之為企業戰略信息系統，并把建立這種系統的企業組織行為稱作戰略信息型。大量實踐經驗證明，把信息系統戰略與企業經營戰略結合起來建立的信息系統的效果與不相結合建立起來的系統效果是顯著不一樣的。因為企業經營戰略是對企業長遠發展的全局性謀劃，是企業組織全體人員的奮斗目標，所以戰略信息系統的目標就是不僅能提高工作效率和經濟效益，還要能為企業提供新的參加市場競爭的手段，從而大大提高企業市場競爭力。如果在企業實施這樣的信息系統，它就具有最強的持續的驅動力。那對于一個企業來說，不管實行的是成本領先戰略、產品差異戰略、市場聚焦戰略還是各種戰略組合，ERP都將具有這種戰略信息系統的品質。
    如上所述，如果ERP發起和立項的動機是戰略信息型的話，它將能夠提供強大而持久的驅動力。此外，ERP應用實施的阻力在立項階段一般不會表露出來。
系統分析階段驅動力分析  
    系統分析階段是對原系統否定并建立新系統的階段。組織行為學中稱之為“解凍”。在系統調查、系統需求分析、系統方案設計中，組織的、人群的和個人的阻力將暴露出來。但這時因為只是方案的討論，這種阻力只是認識性的、時隱時現。應該說，軟件提供商和開發人員，因為受技術和產品推動，往往忽視需求牽動。只把自己當作是賣產品的，缺乏耐心傾聽變革承擔者的呼聲，使他們處于被迫接受狀態。行為科學認為，此時減小阻力的辦法是提高成員的參與程度，讓不同層次的人員參與變革計劃的討論。如果人們不能參與變革決策，會使人因未受到尊重而產生冷漠態度和不合作心理。如果讓他們參加了某種決策過程，他們就會把這件事看成是自己的事，主動承擔責任。

    系統實施階段的阻力分析

    在實施階段各種阻力都會充分表露出來了，這是很正常的現象。這種阻力不但是來自認知的，而且還來自感情的。這些阻力主要來自職能部門，因為流程的重組首先就是職能部門的重組。從行為學上看阻力產生的原因：一是因為權力結構受到影響。變革可能威脅他們權力，因為人們一旦在組織中的地位已被確定，他們就會抵制看來要降低他們權力和影響的那種變革；二是因為組織結構受到影響。在科層體制結構中，細密的工作規范，長期形成的權力分配和責任范圍，一旦打破這種平衡，處于不利地位的層次就會起來反對，尤其是在精簡機構和減少層次時反對就會更加激烈；三是經濟原因。工作流程的變化對各組織的經濟地位、利益分配也會帶來影響；四是體制和管理手段的變革往往導致職能部門內負責者之間的位置更換，所以弱勢者會抱著消極態度。五是采用直線職能制管理模式的職能部門人員會向他們的總部主管副職施加影響，以便向總部正職施加壓力。

    幾個策略問題的結論

    減少阻力策略
    組織行為學認為，變革是驅動力和阻力的動態平衡的過程，當確定了動力機制以后，就應該采用減少阻力的策略，以此來加快變革的進程。相反，用提高壓力的辦法卻不是一種好的策略。在ERP項目實施過程中，我們一些經理、廠長出于對“一把手原則”的重視及工作責任心和使命感，當條件尚不成熟或人員認識滯后等原因出現阻力時，往往采用行政命令（當然是必要的）強行推行的辦法。有的項目負責人、企業的信息主管，因為手中握有“尚方寶劍”，當遇到困難時，不冷靜地說“誰擋道，誰讓路”之類的話，都是不利于減少或消除阻力的。這樣高壓策略雖然可以使阻力暫時得到平息，但是阻力會因此積聚起來，一有時機就會暴發出來。所以正確的策略應該是保持動力、減少阻力。

    創新企業文化策略
    ERP在企業的應用實施，不是一個技術和管理模式的簡單移植，而是經歷較長時間的技術和管理的創新過程。參與和完成這些創新的不僅是系統開發的工程技術人員，首要的應是企業的全體領導人員、管理人員、操作使用人員。因為他們將是系統的主人。長期工作在職能科層制管理模式下和規范的各種規章制度下的人往往缺乏創新精神。所以培育具有創新精神的企業文化，將會減少ERP在應用實施中的阻力。

    參與策略
    讓企業成員以不同形式、全過程參與ERP應用實施的變革，對于克服阻力大有益處。人們習慣于ERP軟件供應商對用戶進行全員、全過程培訓，較少重視受培訓者的作用，結果使他們感到新系統是外來加給他們的。應該傾聽他們的意見，讓他們提方案，甚至由他們做報告、寫文章、當模范。使他感到新的系統、新的管理模式是他們建立起來的，他們是新系統的主人。這樣不但可以減少阻力，甚至可能轉化成推動力。

    等待策略
    即使不存在對新系統、新流程模式的抵制，也要讓人們有時間去適應。ERP軟件是現代管理理論的載體，人們普遍認為，我國目前的企業管理水平至少比管理理論要落后10年。因此ERP應用實施就是跨越這個時間溝壑的過程，如果強制加速推行，有可能欲速而不達，從而形成新的阻力。

    穩定新系統策略
    在新系統實施后期，為了鞏固ERP應用實施成果，除了通過培訓、制定規章制度、驗收等辦法充分總結新系統的成功證據外，為了“固化”新系統，還要把在系統應用實施中的企業優秀人員提升到相應的負責任崗位，確保新系統持續運行和發展。

轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/

本文標題：力學分析ERP實施

本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/10820622992.html