本文認為企業管理制度是目前制約我國ERP項目成敗的核心因素，使用全程建模方法可以建立全方位企業管理的解決方案，確保企業、管理咨詢公司、ERP廠商的核心工作（管理制度建立、e化）優質高效。
一個誰都知道的公開秘密
●“不上ERP等死，上ERP找/早死”
一個誰都不愿接受的道理
●“三分軟件，七分管理，十二分數據”
一個明智卻是無奈的選擇
●“一把手工程、各級一把手工程”
這便是真實的中國ERP。
一、ERP失敗的因果鏈
沉重的盔甲是古代武士的代名詞，如果不是為了殘酷的搏殺，沒人愿意披掛上陣，如果沒有強壯的體格，就難負其重，沒有高超的武藝，就難以揮灑自如。在這里，披戴盔甲的目的和條件不言自明。
ERP（Enterprise Resource Planning—企業資源計劃）恰恰是這套盔甲，企業就是負重上陣的戰士，其體魄與技藝由管理制度打造而成。市場如戰場，“逆水行舟，不進則退”，企業上ERP是箭在弦上，不得不發。
ERP等價于e化（計算機化、電子化）的企業是不爭事實，實質上ERP所e化的主要是企業管理模式，這種管理模式用時尚的術語來表達就是管理模型，它體現為組織結構、業務流程、業務數據等。ERP產品所蘊涵的管理模型是先進而成體系的，這種管理模型將充分發掘企業內外各種資源的潛力。
憑心而論，大部分企業的現有管理模型與ERP產品所代表的管理模型是有差距的，這一點對于國內企業尤為明顯。所以要充分發揮ERP產品的作用，就必須把企業現有的管理模型調整到ERP產品帶來的管理模型上來，這就是通過所謂的BPR（Business Process Re-Engineering—業務過程重組）來重塑自我，進行BPR的目的就是為了實施ERP，而進行BPR的最有效技術手段是建立可持續發展的企業模型。
ERP的成功有賴于BPR的成功，BPR的成功有賴于企業建模的成功，而企業模型的建立則100%依靠企業規章制度的系統建立與有效執行。這些年來，大家經歷了太多的ERP失敗，付出了昂貴的代價。
基于理性的認識與實踐，我們提出了導致ERP失敗的因果鏈
從這個因果鏈不難看出，企業管理制度是目前決定我國ERP項目成敗的核心因素。所以在中國加入WTO之后，“不上ERP等死，上ERP找/早死”更會成為經典名句，因為“不上ERP等死”意味著如不采納ERP產品所蘊涵的先進管理模型，企業將無法在國際化的市場競爭中生存，而“上ERP找/早死”則意味著如果企業沒有堅實的管理基礎，那么上ERP無疑飛蛾投火自取滅亡。
二、BPR——建立可持續發展的企業模型
“巨大成功伴隨巨大的失敗”是以往BRP的真實寫照。難道除了“成者王侯敗者賊”的模式之外， BPR真的就無路可走了嗎？
進行BPR的經典步驟是不會變的：
1 分析企業現狀，其重點放在當前管理模型的分析上；
2 進行業務診斷，主要是圍繞工作職責的明確程度、業務流程的通暢程度與完備程度、業務數據對業務活動刻畫的細致程度以及當前管理模型與ERP產品的差距等等；
3 設計企業未來管理模型，這種模式要符合某種ERP產品代表的管理思想，否則，就沒有合適的ERP產品可供選擇，這時只能通過定制開發來e化這種管理模型。
不可否認，BPR的成敗對ERP項目順利進行起到了決定性作用，甚至可以說，國內ERP的失敗就是因為BPR的失敗。BPR實際上是建立可持續發展的企業模型的過程，在ERP項目中起到了承先啟后的作用，所以我們將從企業建模的角度分析ERP成敗的原因，從“理順管理”的觀念著手，指出成功進行ERP項目的關鍵所在——“將企業建模進行到底”：
企業一定要下決心把企業建模進行到底；
管理咨詢公司一定要把企業建模進行到底；
ERP廠商一定要耐心等待把企業建模進行到底；
企業一定要把建模成果（管理制度、工作規程）貫徹到底。
這里的企業建模包括目標確定、過程細化、成果利用。管理模型是有版本的，只有認識到這一點，才能談到真正的BPR。管理版本之間的兼容性將會是很大的一個問題，成長與進步往往會伴隨巨大痛苦和代價。
所以，引進的ERP能否既滿足企業現狀，又能反映企業未來不斷發展的需求，無論從資金投入角度還是從變革代價角度來看，都是需要認真思考的問題。
“財務+進銷存=ERP”已經是一個市場泡沫，而盲目地信奉“一步到位”、“大而全”同樣是極為有害的，甚至可以摧毀一個好端端的企業。對于ERP供應商來講，進行市場炒作倒無可非議，而企業一哄而上，泡沫鼓噪，無心煉內功，不循科學規律，難免走火入魔。教訓不斷地證明，企業管理水平絕對不會出現跨越式發展的模式，圖2以制造業為例，形象地表示了e化的必由之路：
圖2 制造業e化的必由之路
對此我們可以這樣理解：
不滿足基于經驗的安全點庫存控制IC，會督促我們結合產品結構與生產計劃制定物料需求計劃MRP來科學地確定采購時間，實現零庫存；
出于均衡生產的考慮，會使用閉環MRP充分規劃設備能力；
出于對生產計劃制定的成本控制的追求，將促使我們運用MRP II統籌安排制造資源；
出于對企業全局控制的追求，將促使我們運用ERP統籌安排企業所有資源；
為了與上下游企業同呼吸共命運，符合社會供需節奏、整合社會資源的供應鏈SCM就會應運而生。
企業活動的主體是人，管理模型的版本升級過程實際上是企業員工不斷學習、洗腦的過程，由于人的心理、生理因素以及知識背景、經驗履歷的限制，這種過程絕非一朝一夕能成。
三、ERP失敗原因剖析
早在80年代初，沈陽鼓風機廠就在國內開始MRP II（Manufacturing Resource Planning）的應用，不過，直到90年代初，隨著863/CIMS應用工廠項目的展開，MRP II產品才真正在國內展開推廣，近年來，以整合企業制造資源為主的MRP II演變成以整合企業全部資源為主的ERP。實事求是講，當時國內無論是學術界還是工程界已經對MRP II有比較理性的認識：
項目成功三分靠軟件，七分靠管理，十二分靠數據；
國外產品三分之一直接能用，三分之一修改才能用，三分之一不能用。
在這里需要說明的是：
1“軟件”代表了ERP產品的需求分析、設計、編碼、測試水平，“管理”代表了企業制度建立與執行程度，“數據” 代表了用于管理決策的單據與報表的準確性與完整性；
2“直接能用”、“修改才能用”、“不能用”表明了ERP產品與業務吻合程度，其吻合對象包括業務責任人、業務流程、業務數據。
關于ERP在我國的成功率報道有很多版本，基本上可以歸納成0~20%，但大家對失敗的深層原因或忌諱不談，或敷衍了事。不隱諱地講，十年來我們一直無數次地把上述理性認識當作耳邊風，重復犯同樣的錯誤：漠視科學管理——沒認真建立并執行業務規程，沒踏踏實實考核ERP與業務規程的吻合程度。
管理制度與工作規程構成了企業的管理模型，具體表現為組織結構、業務流程、業務數據等。企業的規章制度是企業活動的法規，而國內企業因為制度不健全，造成“國企有章不循、私企無章可循”的局面，這一點受“人治大于法治”社會觀念影響太大。
管理制度與工作規程的建立與執行，實質上也就是企業模型的建立與落實，在以往的BPR中，這方面功夫下的不夠，所以出現許多災難性的ERP項目是不足為奇的。
四、忽視管理制度與工作規程的建立
管理制度與工作規程的建立過程實質上就是企業模型建立的過程，我們在這方面出的問題最多。
1 把ERP項目誤解為純計算機技術范疇。在很多場合下，大家熱衷于討論計算機應用系統的制造技術，如計算機配置、網絡拓撲結構、三層結構、數據中心、ASP等等，而計算機系統的用途（服務于企業）與工作模式（與業務相吻合）這類關鍵問題卻常常被忽視，也就是說，在ERP項目中，很多人對管理模型的重視不夠，這樣無從談起建立管理模型，按命題作文來看，這些工作“跑題”了，引進的ERP無所適從，往往會淪為一堆“廢鐵”。這種情況出現之多是不足為奇的，因為熱心于ERP的往往是搞IT的人，而ERP的用戶企業管理者和主要業務人員卻參與不夠。
2 缺少細化管理模型的手段。應該說，國內有少數管理者認識到ERP帶來的決非是計算機系統本身，而是先進的管理模型，這樣建立企業模型便提到議事日程上來，但不幸的是未采用有效的建模方法，建模手段僅停留在“一支筆、一張紙”的水平上，忘記了古訓“欲善其事，先利其器”。這樣建立的管理模型顯得粗枝大葉，丟三落四，落實起來不具備可操作性，選擇ERP時很難做到門當戶對，量體裁衣，形成管理與軟件兩層皮。
3 心態浮躁，沒有規劃企業管理水平上臺階的方式。企業發展如“逆水行舟，不進則退”，這使得企業可持續發展成為熱門話題，但是在實施ERP時，幾乎很少有人把有利于管理水平的不斷提高作為一個重要指標，忽左忽右，不是滿足欺世盜名的“財務+進銷存=ERP”，就是盲目地熱衷于“一步到位”，到頭來企業不是營養不足、就是消化不良。
學用交通工具給我們提供很好的啟示：漠視駕駛技術與交通規則只有一個結果——危險當頭。學自行車是要跌很多跟頭的，自行車會用后，學摩托車幾天就能上路，因為無論從行駛技術還是交通規則上相差不大，如果不會騎自行車就學摩托車，那么，學習上時間的代價與駕駛上的危險性都會很驚人；至于要開汽車、飛機，則需要學習與訓練的時間就會更多。基礎不同，起點不同，對學習時間的代價、行駛危險性都有不同的影響。
我們認為，建立能夠適合管理變革的企業模型是問題的關鍵，通過建立全面的具備可持續發展的業務模型，才能真正給企業的現在、未來恰如其分的定位，并制定經濟可行的過渡和發展方案。
五、忽視管理制度與工作規程的貫徹
1 上上下下走過場，視規章制度為兒戲
從ISO9000在國內的遭遇可以了解許多企業對管理模型的態度：用作通行證，而不是用作行為指南，至于如何爭取到通行證、如何作為通行證在我們的身邊的活報劇隨處可見。質量是制造出來的，還是檢查出來的，是企業管理理念的分水嶺。
實際上ISO9000只包括了企業管理的最起碼因素，是企業管理水平的及格線，而ERP帶來的管理內容要豐富得多，所以，要真正發揮ERP的作用，企業會有很長的路要走。
前面我們談到，因為重視個體的生命我們才重視駕駛技術和交通規則，而在企業管理方面，很多企業當一天和尚撞一天鐘，簡直是茍且偷生。所以我們呼吁，為了企業的生存，重視企業規章制度，執行企業規章制度。
2 剃頭擔子一頭熱，“一把手工程”不能呼喚全員意識
ERP項目出現的許多問題，引起了上ERP企業老總的關注，作為關注的結果“一把手工程”成了ERP項目的代言詞，即便這樣實踐下來，問題還是沒有得到根治，“各級一把手工程”成為ERP項目的無奈。究其原因，不難看出，企業作為復雜系統，“一個都不能少”，它就像一艘大船，只靠船長辦不成任何事，必須呼喚全員意識，全面貫徹管理規范，才能給ERP的成功應用打下充分的基礎。
3 開發商未參透ERP為何物，產品功能難以著陸
這種問題主要發生在國內的ERP供應商。ERP是e化的管理模型，如果這一點沒有深刻認識的話，開發商的ERP產品即便花樣百出，但實用性也會大打折扣，因為這樣的ERP對業務流程的反映是支離破碎的，所以其受歡迎的程度可想而知。
六、忽視考核ERP產品與業務的吻合程度
ERP選型工作在ERP項目極為重要，一般來講，大的方面很少出問題，往往是在陰溝翻船，許多企業總是希望從同行那里得到應用效果的答案，可是因為許多難以啟口的原因家丑不會外揚，真實而全面的情況很難得到。
求人不如求自己，企業也進行ERP功能驗證的工作，可惜的是這項工作進行的太粗線條了，往往局限在大的功能模塊和基本的流程上，如“出庫”、“入庫”，而對細微之處卻注重不夠，如工作責任人、業務流程細節、工作表單具體內容。這些問題處在溝通上。表面來看，ERP供應商、管理顧問、企業之間溝通下的功夫也不小，但收效甚微，實際上問題的根本原因是他們沒有行之有效的溝通手段——建模工具，無法全面深入地把握ERP產品與組織結構（包括業務部門、工作崗位、工作職責、工作步驟）、業務流程（部門間、員工間的交流）、業務數據（單據與報表）的結合點。
對“過程”的強調有時會走到另一個極端：對現有的業務流程大開殺戒。BPR在字面上強調的“過程”常常帶來誤導，許多人以為業務流程真的是由于ERP的緣故而發生了實質性的變化，實際上企業喜歡按摩師、而不喜歡手術師。如果真對業務流程大動干戈，那一定是業務原理發生了根本性變化。
絕大多數的BPR并沒有真正改變業務的模式，只是改變業務的責任人，增減監管環節。所以我們認為，真實的BPR很受很少會推倒舊樓來重蓋新樓，很多情況是搬動辦公桌椅，或者在不動承重墻的前提下來改變房間的布局。
七、實施ERP中的各種角色
活動在ERP項目中的角色無非是企業、管理咨詢公司、ERP廠商，缺少任何一方，ERP項目就無法進行下去。對這三個角色進行科學剖析，對開展ERP項目有莫大的好處。下表是企業、管理咨詢公司、ERP廠商在自我優勢、潛在問題、出路三個方面的具體情況。
從下表不難看出，建立企業管理模型是ERP項目的核心工作，而全面徹底的企業建模將發揮三方優勢，解決所存在的問題，從而鋪就ERP成功之路。
八、企業建模要領
企業管理模型體現為組織結構、業務流程、業務數據，相應的建模活動稱之為組織建模、流程建模、數據建模，在本刊的2001年的有關文章中，有關于全程建模的詳細介紹，這里只是簡單回顧。
1 組織建模
組織建模按部門、崗位、職責、工作步驟方式展開，其目的是描述員工的本職工作。
2 流程建模
業務流程描述了企業與客戶和供應商、企業內部部門之間、員工之間的業務往來情況以及員工本職工作進行的具體過程，包括了銷售流程、采購流程、報銷流程。
3 數據建模
數據建模主要描述業務數據（單據與報表）的內容及其間的關系。
九、需求定義的基本模式
ERP產品的需求定義的核心內容是功能定義、流程定義、數據定義。
1 功能定義
所謂的功能定義就是要確定哪些部門、哪些崗位、哪些工作職責、哪些工作步驟需要計算機化。
2 流程定義
所謂的流程定義就是要確定哪些業務流程、哪些流程環節需要計算機化。
3 數據定義
所謂的數據定義就是要確定哪些業務單據需要計算機輸入、哪些業務報表需要計算機輸出，這其中包括了輸入輸出的詳細內容。
十、實施ERP時的數據準備
“三分軟件，七分管理，十二分數據”是實施ERP的箴言，實施ERP時的數據準備包括物料清單、庫存紀錄、工藝規程，這些業務數據的全面與準確是實施ERP“最后一公里”，是真正考驗企業、咨詢公司、ERP廠商的耐心與實力的時刻。
對ERP系統來說，如果數據不全，就好比一輛車行駛在時斷時續的道路一樣，隨時隨地都有可能趴窩，如果數據不準，那么就如同一輛車按照錯誤的路線圖行駛，不論你技藝多么嫻熟高超，也不論你多么努力，結果是一切都是白費。這樣的事如果發生在軍隊演習時候，可能只會感到窩火，但一旦發生在戰場，一遇到真刀真槍，那只有滅頂之災。商場如戰場，企業既等不起，也錯不起，所以對ERP系統來說，如果數據不全、不準，那么毫無疑問地會應驗“上ERP找/早死”。
（注：本文由國家863高技術計劃課題2001AA415320資助）
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