編者按：起源于傳統小家電制造企業的燦坤，其產品近95%外銷世界各地，去年的營業額已經達到2.5億美元，預算用于IT方面的投資高達5000萬元  
。 2001年燦坤預計推出116個新產品，平均每兩個工作日開發出一個新產品，為了確保研發、采購、生產、銷售一條龍的流程，燦坤決定將其應用8年的ERP產品進行升級。對此，記者專門對廈門燦坤信息化之路進行了采訪。

    “我不認為企業上了ERP就可以無憂無慮了，它只不過能把材料的進貨、交期、庫存和錢管好，而如何保證數百臺模具和機臺無故障正常運轉，如何保障員工的正常出工則是比ERP更為重要的事情，畢竟這直接關系到了產能。”11月29日，燦坤集團家電事業群協理兼CIO楊育生先生在其廈門的辦公室里這樣告訴記者。

    已用8年ERP

    “由于廈門燦坤完全的‘銷、進、存’訂單生產方式就同一般的自有品牌的廠商不同，因此信息化的運作程序也不盡相同。”據楊育生先生介紹，燦坤的工作流程是先接單，再研發，最后生產并發送給客戶，因此其ERP產品也在原有產品模塊下做了相應的修改。
    早在1993年，燦坤就在全球范圍統一實施了美國QAD的 MFG/PRO ERP產品，雖然當時購買了全套的ERP系統，但因為臺灣和大陸的會計模式不同，而燦坤又屬于那種兩岸三地的企業，因此不可能去套用現有的ERP的模塊。除了單純的成本會計、普通會計和LC管理外，廈門燦坤并沒有采用財務部分的模塊，同時廈門燦坤是以生產和研發為主，因此應用的主要是物料管理、產能規劃的模塊，也是當初最先上的部分。另外也上了銷售管理和銷售分析的模塊，在外協廠商的管理上，雖然燦坤也上了供應商管理的模塊，但由于像它這樣的小家電企業的零部件供應商大多都是作坊式生產，根本無法套用ERP規定的流程，供應商管理也沒有發揮更大的作用。
    據楊育生回憶，這套系統是在1992年同時購買的三套產品之一，當時在臺灣的咨詢業正處于一個重新洗牌的階段，惠普不斷興盛并取代了艾一的老大地位，而惠普當時正在全球范圍內代理這套系統，并搭配自己的小型機進行銷售。在臺灣燦坤成功實施之后的1993年，正式移植到廈門燦坤，之所以當時購買了三套產品，就是考慮到兩岸三地的制度、語言及模式都不同，每一個地方的產品都要進行本地化的改造，以便發揮其最佳效能。由于當時QAD還沒有在國內設立辦事處，而且國內咨詢行業仍處于萌芽狀態，因此憑借在臺灣實施該系統的經驗和對燦坤內部業務流程的熟悉，楊育生就被指派到廈門來實施QAD產品的改造和本地化工作。不過，在廈門廠的實施并沒有像楊育生起初預計的那么長時間，僅僅用了半年多的時間就已完成了產品的上線和開發，據他分析，可能是由于當時國內的資訊狀況相對閉塞，對新鮮事物會采取一種盲從的態度，而不會有很多的個人看法，因此項目在實施過程中相對比較順利。

    QAD情結

    經過近半年時間的準備和規劃，今年7月1日，廈門燦坤將應用了整整8年的ERP系統進行了全面的升級，甚至比臺灣燦坤還要提前。談起新舊兩個版本的不同，楊育生認為最大的就是程序上的簡化。因為自從1993年開始應用后，系統就開始不斷膨脹，而且當時信息人員的職責就是為業務部門服務，用戶提出什么需求就得滿足，再加上業務人員和信息人員的頻繁更換和流動，最終使得原來的系統已經面目全非了，這次毅然決然地推出7.2 版本的另一個目的也是為了使其更簡潔化，而這個最新版本也比原版本更加完整，因此就在原有架構上以最少改動為原則進行移植。
    不過，楊育生也談到了國外產品的一些不足，如我國特有的海關保稅系統，就必須在與海關充分溝通的基礎上由自己進行開發， 再如薪資系統也與國外企業不同，畢竟國外的薪資里沒有像補貼、獎金等復雜成分，這些國內特有的模塊就必須保留并移植到新系統中去。
    在近半年的準備期內，燦坤對自身的作業流程也進行了一次徹底的評估，在這一切全部就緒后才開始實施內部的修改。在被問及在這次系統的升級和流程的改造時是否購買過咨詢服務時，楊育生自豪地告訴記者，現在國內很多針對QAD產品的實施咨詢公司都是從燦坤出去的人創辦的，而且臺灣燦坤也是臺灣第二個使用QAD的公司，湊巧的是楊育生在到燦坤工作之前的那家公司就是臺灣第一個使用QAD的，憑借著豐富的經驗和對產品的熟悉，這次升級燦坤也沒有請任何的咨詢機構。后來記者了解到，臺灣惠普咨詢甚至曾經邀請楊育生加盟，可見廈門燦坤沒請咨詢也自有它的道理。

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本文標題：ERP只是配角

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