摘要：針對企業實施BPR風險性高，成功率低的情況，對實施BPR過程中的種種認識誤區進行分析研究，并找出解決方案，以期對我國企業順利進行企業流程再造有所幫助。
    關鍵詞：BPR 持續改造 團隊 經營遠景 作業流程
    Abstract: Undertaking BPR is a high-risk,low-sucess proposition.In order to do some help to sucessful implementation of BPR in China’s entERPrises, this paper is to analyse the major misunderstandings of BPR on implementation and find the solution to avoid them.

    Key words: BPR Comtinuous Improvement Process Vision

    1.引言

    隨著社會信息化、全球一體化的到來，基于專業分工的管理模式開始變得日益遲鈍， 企業越來越難以適應以“顧客（Customer）、競爭（Competition）、變化（Change）”為特征的現代企業經營環境。企業流程再造（Business Process Reengineering—BPR)是適應于現實需求的管理思想，是一種管理上的創新，它不再遵循傳統分工的原則，而是“徹底改變現有作業流程，重新構造組織結構，以期在衡量企業成功與否關鍵因素上，如成本、質量、服務及工作速度等方面獲得顯著改善”。
    BPR之所以成為目前風靡的管理思想，就在于它的順應潮流，它的高效益、高回報性。美國福特汽車公司通過對發票管理流程的重新再造，不僅提高了財務信息的準確性，而且達到對員工隊伍75％的大幅度精簡；IBM信用公司則通過對信用流程的再造，工作效率獲得100％的提高。BPR的高效性無疑吸引了眾多企業，但是亦有相當數量的企業在大感興趣的同時，對BPR抱有畏懼心理，很少敢于嘗試，這是因為企業逐漸認識到在BPR高回報背后的高風險性。據有關資料介紹，美國一半以上的BPR項目均歸于失敗。
    由于BPR是一種新興的事物，實踐經驗少，而且其改革的深度與廣度是以往任何管理思想與技術所無法比擬的，如果仍固守原有的思維模式，缺乏對BPR新觀念的正確認識，那必然會陷入種種誤區，導致BPR項目的最終失敗。如何避免誤區，提高成功的機率將是本文研究的重點。本文將對實施BPR過程中的種種認識誤區進行分析，并找出解決方案，以期對我國企業順利進行企業流程再造有所幫助。

    2. 實施BPR的種種誤區與解決方案

    2.1 誤區之一: 混淆持續改進（Continuous Improvement）與再造（Reengineering）的關系
    企業流程再造是一種深層次的變革。徹底的從零開始重新構造的“再造“觀點是BPR理論的核心之一。但是在實際進行BPR項目時，人們常常混淆了持續改進與再造的概念，只在原有基礎上進行追加式的改進，看似節約了資金，實際上造成了一種重復投資，而且沒有從根本上解決問題，偏離了最終目標，達不到預期效果。如IBM信用公司在其初期階段就曾范過這樣的錯誤，他們曾一度企圖在原有基礎上修修補補，省去徹底改造的“麻煩”，其結果不僅收效甚微，而且加深了后來改造的難度，這樣的經歷在很多企業中普遍存在。
    誠然，持續改進與再造之間存在不少共同之處。譬如，它們都強調顧客的滿意度、著眼于企業流程、賦予底層員工作出決策的權利、而且項目成功后都給企業帶來效益，帶來觀念上的改變，但實際上，持續改進與再造有著本質上的不同，具體區別如表1所示。

圖表1： 持續改進與再造的不同點

    基于以上種種不同，我們在BPR實施過程中應該正確認識以下幾個方面，以避免誤差的產生：
    首先，再造是著眼于大型的、跨能邊界的整個企業運行系統，是徹底的變革，其實施并不是一、兩個月就能解決的，而需要一個較長的過程；
    其次，再造不可以象改進那樣從底層或中間層開始與實施，而必須通過最高領導者從上往下的進行實施；
    另外，應避免對現有流程進行過多分析與研究，以免放錯重點，局限于現有流程，限制了再造工作的廣度與深度。
    當然，由于持續改進與再造有其共同之處，在分清兩者概念的基礎上，企業可以根據實際情況在實施過程中對兩者進行穿插應用。一個完整的再造工程的費用是驚人的，國內大多數企業往往無法一下子負擔所有的再造費用，符合國情的做法可以將改進與再造技術揉合起來，對企業部分流程進行再造后，通過持續改進保持過程的先進性，追求卓越，然后再在此基礎上進行進一步的再造，形成階梯式的躍遷曲線，直至再造結束。

    2.2 誤區之二：建立龐大而松散的項目團隊組織
    組建項目實施團隊是企業流程再造中的重要的步驟之一，它關系到最終項目的成功與否。由于企業流程再造是變“職能型”為“流程型”模式，超越職能界限的全面的改造工程，企業希望能夠在對企業流程全面而正確認識的基礎上，產生出新的設計方案，因而企業往往在組建核心團隊時過分追求一種隊員的全面性，即從每一個可能的部門中選取代表組成團隊，造成團隊的臃腫與低效。而且，企業對隊員的選擇缺少有效而合理的標準，隊員往往偏重于自己所了解與工作的范疇，沒有一個全局觀念，形成一個龐大而松散的組織。
    為了避免這種問題的發生，我們應該制定一種規則，作為有效組建工作團隊的標準。通常我們可以將團隊分為三個層次：企業最高領導、核心團隊（core team）和擴充團隊（extended team）。其中，核心團隊的地位尤為重要，組建面向流程，橫向協作的核心團隊，發揮團隊的集體創造精神是企業流程再造的關鍵。   
    組建核心團隊，應注意以下幾點：
    （1）團隊組成 一個好的團隊應包括多方面的人員。如對現行流程有深入了解的人，實際參與工作的員工，技術人才，對過程與結果持客觀態度的人以及客戶與供應商（如有可能），此外，還應包括對企業流程不是很了解的外部專家。
    （2）團隊隊員的選擇標準 具有團隊精神是選擇隊員的首要標準，其次，必須具有創造性、開放性的思維，并得到企業領導及團隊其他成員的廣泛尊重。
    （3）團隊的規模 團隊的規模不宜過大，通常確認團隊在3～12人的范圍之內。

    2.3 誤區三：忽略有效經營遠景（vision）與正確目標的制定
    建立有效的企業經營遠景是企業流程再造的一個重要環節，它有利于企業著眼于長遠利益，確定明確的目標，有效地分配資金，推動再造工程順利地向前發展。不少企業對經營遠景的制定加以忽視，沒有或不知如何正確策劃一份有效的經營遠景，沒有一個正確的實施目標，而導致了BPR項目失敗。
    這樣的經驗教訓很多，美國包件聯合服務公司（United Parcel Service）通過對包件運送流程結構的重新構造，大大提高了員工運送速度，初看似乎受到了很好的效果，但UPS公司很快就發現，為了提高速度所制定的固定路線不僅失去了貨運車在重要路線上所具有的廣告效應，而且重構中的一些不合理措施使員工的情緒變得低落與對立，更為重要的是客戶對此項服務根本就不感興趣，一切所做的再造工作都變得毫無意義。究其原因，就是缺少一個有效的經營遠景，一個正確的目標，沒有將客戶的需求納入到考慮的范圍去，缺乏對問題的全面思考。這樣的經驗教訓國內企業應當引以為戒。
    有效的企業經營遠景（Vision）應是對未來的一種科學構想與設計，對于企業來說，建立有效的企業經營遠景是企業流程再造的首要步驟，如何建立則是企業必須面對的問題，要保證經營遠景的有效性與可行性，企業應著重注意以下步驟：
    ● 確定作業目標、客戶目標及其他有利于減少循環周期，提高質量的目標和結果評定方式，保證始終圍繞能驅動BPR實施的企業問題展開討論。
    ●認真聽取客戶及合作者的建議，了解他們的未來需求。通過benchmarking比較法，從競爭者那里汲取經驗，不斷學習，以求在未知領域內獲得新的突破性的發現，而不是利用已有知識，局限于某一知識范疇、技術范圍內。
    ●站在未來，以未來為起點，反觀現在，突破原本以現在看未來的思維模式，避免將思維局限于現有的作業流程、系統結構與知識框架中去。
    ●建立一個以指導方針為中心的企業經營遠景，指導BPR的實施，避免在再造過程中發生偏離現象，以至改變了當初的實施意圖，目標與結果產生分離與不一致。

    2.4 誤區之四：忽略作業流程對戰略目標的影響
    企業流程再造（BPR）是一種以流程為核心的過程技術，其重點在于業務流程的再設計。理論上，全部業務流程的再造是BPR的目標，但在現實生活中，由于資金以及其它多方條件的限制，國內大多數企業只能先對部分流程優先進行再造，那么就涉及到一個流程排序的問題。在實際解決這類問題時，不少企業只考慮了作業流程實施的時間與成本，而忽略了流程與企業戰略目標之間的關系。由于對再造項目流程的順序安排不當，對流程重要性的把握不夠，再造項目的先期效果不明顯，使得人們逐漸喪失了實施BPR項目的信心，不能自始至終地支持這一項目，以至再造工程半途而費，以失敗告終。
    避免這一誤區的關鍵在于正確分析作業流程與戰略目標之間的關系，對流程進行識別與優先再造。
    首先，要根據企業情況建立作業流程，作業流程通常設定不超過十個。在重新設計企業流程時，我們應注意兩個問題：一是應站在縱觀全局的角度，將客戶、供應商以及企業的整體目標納入思考范圍之內；二是要以價值增值為基本思考點。在正確劃分作業流程的基礎上，我們應進一步分析企業作業流程對企業戰略目標的影響，通過建模，建立目標函數，以作業流程為固定參數，分析其對戰略目標影響力的大小，然后再根據結果進行排序，逐步安排再造工程。這樣的步驟有利于企業制定一個細致而科學的再造計劃，有利于企業抓住問題重點，在分清問題輕重緩急的情況下，按部就班地實施BPR。

    2.5 誤區之五：缺乏對信息技術與BPR相互影響、相互制約關系的認識
    在實施中，不少企業缺乏對信息技術與BPR相互關系的認識，將IT獨立于BPR之外看待，造成IT與BPR目標的脫離，削弱了IT在BPR中的重要作用。影響了實施效果。
    從理論上看，IT作為一種技術的確可以獨立于BPR之外，但是，從全球范圍看， 隨著國際互聯網（Internet）、 企業內部網（Intranet）和電子商務（Electronic Business）對我們生活的日益滲透以及對我們思維方式的日益改變，脫離IT而完成BPR幾乎是不可能的。同時，BPR作為一種思維方式的改變，它力求打破組織邊界，將多層次的縱向傳遞模式轉化成一種少層次的扁平組織結構，現代信息技術則促進了BPR“平面流程式”模式的形成。IT已經成了BPR不可分割的一個重要組成部分，合理運用信息技術是BPR的難點和要點所在。
    在實施過程中，企業應正確認識信息技術與BPR相互影響、相互制約的關系。一方面，以IT作為流程改造的工具，設計并構造新模型，運用多種先進技術輔助再造工程。柯達公司在我國上海的分公司是充分利用IT技術進行再造的一個成功實例，他們通過引用CAD/CAM與并行技術，已經成功地將產品開發周期降低到原先的54％。除此之外，還要認識到BPR對IT的決定作用：BPR的構想反過來決定IT的框架模式，IT的設計必須符合BPR的組織結構。美國VF公司的做法非常值得國內眾多企業的借鑒：VF公司在確定好企業業務流程的基礎上，圍繞流程選定軟件，同時，他們時刻注意以BPR的構想為核心，決不屈從于現有輔助軟件的局限，而是要求SAP公司針對其企業的行業特點及再造需求編寫全新的標準軟件。這種以BPR的結構框架來決定信息技術集成的思想使得VF公司在其初期就取得了較好的效果。正確認識信息技術與BPR的關系是順利進行企業過程再造的前提。

    2.6誤區之六：忽略人的因素。
    所有上述的技術，歸根到底都必須通過人來實施，整個企業流程再造都需要人來參與，人在企業流程再造中的重要作用是不言而喻的。充分重視人的因素是BPR實施關鍵，這對我國企業來說尤其重要，因為在以往的企業改革中，人為因素造成的失敗不在少數。由于此論題在其它文章中多有敘述，本文不再祥述。

    3.結論：

    企業流程流程再造是對傳統管理模式的一種根本性變革，是對原本組織結構的徹底重構。要保證BPR項目的順利實施，分清持續改進與再造的關系、建立高效的核心團隊、正確建立經營遠景、搞清業務流程對戰略目標影響力的大小、了解信息技術與BPR 之間的關系以及注重人的因素是企業實施BPR所必須著重注意的要點。通過對這些要點的把握，加強對BPR概念的理解，可以促使企業更好地抓住問題的關鍵，避免誤區的產生，提高企業實施BPR成功的幾率。

    參 考 文 獻

    1.池麗華等.企業過程再造與現代信息技術的關系.《工業工程與管理》,1998(4):49~51
    2.趙濤.企業作業流程再造與全面質量管理.《管理工程學報》,1997,11(2):142~14
    3.顏光華,劉正周等著《企業再造》.上海:上海財經大學,1998
    4.Raymond L. Manyanelli,Stteven P.Raspa.Why Reengineering Has Failed. Managemengt Review,July 1995,84(7)

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本文標題：現有企業實施BPR誤區初探

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