前言:湘鋼集團公司于今年9月20日正式啟動了ERP項目（ERP是EntERPrise Resource Planning 即企業資源計劃系統），目前已進行到業務流程重組（BPR）的現有業務流程描述即將結束，診斷分析馬上開始階段。本人根據前一段時間的學習和參與ERP工作的情況，談一談對公司ERP項目的認識和看法。
一、實施ERP項目的起因及目標
隨著國家宏觀經濟的持續好轉、國家高額的基建投入拉動經濟走出低谷，鋼鐵行業迎來了新的發展機遇；同時中國即將加入WTO后，給企業帶來參與國外市場競爭的機會和申奧成功帶來巨大的市場需求。這些外部宏觀環境的變化給湘鋼的發展提供了較好的發展機會。
另一方面，鋼鐵市場競爭也越來越激烈，更多的競爭對手加入到線材市場的爭奪，顧客的選擇面加寬同時對產品與服務質量的要求越來越高，這樣給湘鋼的線棒產品在區域市場擁有一定的競爭優勢的企業提出了新的挑戰。同時公司經過近三年來的發展，生產已達到一定的規模，取得了較明顯的經濟效益。在這種發展較好的形式下，湘鋼怎樣面對激烈的市場競爭而加快發展是擺在我們管理者面前迫在眉睫的課題。集團公司經過長時間的分析研究，在今年年中工作會議上提出了湘鋼在“做精做強”的原則下進入新一輪發展的戰略方針。通過分析集團公司存在的一些問題可以看出（例如管理層次多、管理幅度大、管理效率低；管理人員對競爭戰略理解程度以及職工對規范管理掌握程度都有待提高等），公司目前的管理模式很難支撐新的發展戰略。對公司進行管理變革已勢在必行，這正是集團公司實施ERP項目的主要原因之一。
經過集團公司多層次的反復討論，最后制定的公司ERP項目總體目標是: 通過對企業現有流程的分析，實施業務流程重組，建立面向流程的管理模式；運用信息技術，實現對物流、資金流、信息流的集成控制，提高企業效益和市場競爭力。
二、實施ERP項目的總體思路
從ERP系統的總體目標可知，公司ERP系統的建設是一個管理改造（變革）的系統工程。而進行管理提升的工作借助“外腦”是一個比較好的方法，也就是說請管理咨詢公司為我們進行管理的診斷并提出改進的方案。國際上的大企業絕大部分都請過管理咨詢公司為其進行咨詢服務，國內的企業如海爾、聯想、中石化、寶鋼、華為，大連實得等在最近一兩內已經或正在請管理咨詢公司進行管理咨詢和實施ERP系統，因此公司實施ERP系統也請了漢普管理咨詢公司。
根據邁克爾.波特價值鏈分析學說，價值鏈就是從供應商開始，直到顧客價值實現的一系列價值增值勤活動和相應的流程。公司正在實施的ERP系統就是基于價值鏈管理學說將采購、生產、銷售、財務、人力資源等各方面信息進行有機集成，使企業的供—產—銷形成一條珍珠項鏈般的“價值鏈”以及對該“價值鏈”進行實時、有效、準確的管理。實現價值鏈管理目標是通過優化核心業務、組織結構、業務流程和信息流、使企業由職能型向流程型轉化，由此降低組織的經營成本、控制經營風險，最終提高企業的效率和效益，增強企業的綜合競爭優勢。這正是公司實施ERP系統的根本目標所在。
根據價值鏈管理理論，公司的ERP項目將在三個層面開展即決策層、管理層和經營層。因此ERP系統關注的業務流程涵蓋了企業的戰略流程（關注資源配置的總體方向性）、經營流程（關注面向市場的直接增值能力）、管理流程（關注對業務增值的支撐能力和工作效率），在三大流程中建立清晰的流程體系是湘鋼ERP項目的重要目標。為此，我們也將圍繞三大流程開展工作，實現流程與組織體系的匹配，流程與ERP功能的匹配（效率），流程與價值鏈的匹配（效益），流程與科目體系的匹配和組織機構與成本中心的匹配。具體實施分為兩大方面即業務流程重組（BPR）和ERP功能的實現，因為二者有著前因后果的關系，所以兩個部分幾乎同時進行。
公司ERP系統實施的范圍包括集團公司管理機關（含管理處室和職能部門）；鋼鐵主流程單位（包括8個主體單位：焦化廠、燒結廠、煉鐵廠、第二煉鋼廠、華光高速線材有限公司、第二高線廠、棒材廠、第二棒材廠；4個輔助單位：自動化部、動力廠、熱電廠、運輸部）以及渣鋼回收公司（焙燒、廢鋼加工業務）。
公司ERP系統實施的進度安排如下：2002年1月完成業務流程重組（BPR），2002年6月實現財務分銷（含采購）系統上線運行，2002年10月實現制造模塊上線運行。
三、公司實施ERP后的效果分析
ERP系統的核心思想是實現對整個價值鏈和供應鏈的有效管理，實施ERP系統后，首先優化了業務運作流程，實現了“三流”的集成和控制，利用信息技術實現信息的集成性、準確性和實時性。通過實施ERP系統后，公司將在以下八個方面（“八化”）產生較大的變化：流程體系化/效率化；組織扁平化/規范化；采購集中化；營銷市場化；效益管理動態化；財務業務控制一體化；績效管理顯性化；預算管理日常化。從而提高公司的整體管理水平和企業效率、效益及市場競爭力，為公司的進一步發展打下良好的管理基礎。
具體來說，首先建立和完善基于流程管理的組織和績效考核體系；建立適合公司實際需求的資金預算和監督體系，通過采用標準成本法等手段實現貫穿采購、庫存、生產和銷售全過程的動態成本實時監控；充分利用信息技術建立財務—業務一體化集成系統，實現財務從目前會計核算到財務管理、戰略財務管理的轉變，從而有效支持決策；其次建立和完善公司的采購和銷售模式，利用信息技術最大程度上實現采購和銷售信息的共享和監管，從而達到實現采購管理規范和建立面向客戶的營銷體系。再者，基于物流和信息流的統一，建立快速、實時的生產制造管理信息系統。
四、幾點認識
公司ERP系統是一個管理工程，從ERP功能實現角度來看，實施的范圍主要包括兩個部分即財務分銷（含采購）和生產制造管理，因此，這兩大部分是我們關注的重點；因為ERP是管理工程，所以不會改變我們現有的工藝結構和工藝水平以及其它的一些問題（例如計量精度等），關于這一點我們必須有清醒的認識；我們請的管理咨詢公司實際上是管理方面的專家，因此在實施項目過程中要注意知識的傳遞和轉移；ERP是一個龐大復雜的管理系統工程，只有靠全體職工共同關注和努力，才能達到預期的效果，所以團隊精神十分重要；本次ERP項目實施完成后并不是說公司的管理就十分完善了，按照ERP理論，ERP的實施本身就是一個不斷改善的過程，基于這一點也要求我們在ERP項目實施過程中努力工作、虛心學習，接受新的知識，為湘鋼以后的發展打下良好的基礎。
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本文標題：淺談湘潭鋼鐵集團ERP系統的建設
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