企業管理信息化的意識正在加強，這看起來是件好事，但它也蘊含著危險：軟件提供商千萬別讓企業“乘興而來，敗興而歸”。
　　隨著“信息化帶動工業化”的浪潮席卷全國，再加上國家經貿委、信息產業部、科學技術部等政府部門的強力推動，國內企業掀起了一股“信息化”的熱潮。實施ERP系統成了眾多企業“信息化”所追求的目標。企業信息化也就是ERP的實施處處充滿著風險、壓力與艱辛。筆者認為，在當前的環境下，ERP的實施有四個難題還需進一步克服。

　　培訓不夠深入

　　培訓是一個老話題，可它卻是目前ERP實施中最大的難題。和前幾年相比，大部分企業領導對企業信息化的意識有了很大的提高。一方面，來自上級主管部門推動的壓力；另一方面，來自企業生存與發展的動力。隨著WTO的加入，中國企業面臨著更加激烈的全球化的競爭，企業要想在全球化的市場與全球化的對手一較長短，不實現信息化是不可能勝算的。即便不是面對全球化的競爭對手，一個信息化比較落后，銷售業績與贏利優勢比較突出的企業想要戰勝一個信息化程度比它高的企業也是基本不可能的。
　　企業領導對企業信息化或者說實施ERP的意識有了很大的提高，粗看起來是一件好事，畢竟企業想“ERP”了。但如果仔細分析，它存在著很大的問題。首先是企業領導們對ERP是什么并不完全了解，以為企業信息化就等于實施ERP。其次，許多企業領導并比知道應該如何實施好ERP；甚至有些企業領導對ERP系統會為企業帶來什么也不了解。很多企業領導認定ERP的原因也很簡單，就是聽到大家都在談論，ERP是好東西，能給企業解決問題，能給他們增強核心競爭力。
　　這就為出現問題埋下了隱患。其實ERP的核心是MRPⅡ，而MRPⅡ的核心又是制造資源計劃，對一些非生產制造企業而言企業信息化并不需要實施ERP。再說ERP的實施也是有風險的，一些企業領導往往忽視了實施ERP的困難與風險，或者他們根本還沒有認識到這一點。有些人甚至認為，企業上了ERP系統之后，便什么問題都能解決，從此萬事無憂了。 結果是企業對實施ERP的困難估計不足，也沒有為此而做充分的準備工作。這樣的企業實施ERP系統往往不會成功，或者ERP系統實施后沒有達到他們的目標，即沒有為企業解決“所有的問題”。這種結果自然會使企業對ERP大失所望，從而影響ERP在企業中的進一步推廣和應用。
　　這個問題的解決只有靠大量的培訓，讓企業的中高層領導對企業管理信息化，對ERP有充分而準確的理解。筆者認為，加強對企業中高層領導ERP培訓的力度和廣度，是ERP系統實施中的遇到的第一個難題，也是一個急待解決的問題。

　　信息中心講服務

　　企業的信息中心對企業實現信息化的作用和地位是非常重的，如何發揮其應有的作用，是ERP系統實施中的另一個難題所在。現在很多單位都有信息中心（或者計算機室），這是他們實施ERP的重要力量，也可以說是實施過程中的樞紐。但從目前來看，企業的信息中心也有存在著很多問題。
　　首先，信息中心的人要大力提高自己的業務能力。現在，很多企業信息中心的人都是IT專業出身，他們最大的弱點是對企業業務不熟悉。因此，他們在進行信息系統規劃或建設時，考慮更多的是軟件系統技術上的先進性，但對IT技術應如何與具體業務結合，如何解決業務問題卻沒有很好的方法。有時，業務部門與信息中心之間甚至為此出現矛盾：他們習慣了自己一直用著的財務軟件，而為了整個管理系統的統一規劃，信息中心卻要求換為他們不熟悉的軟件。
　　事實上，這種矛盾經常出現。面對這些問題，信息中心的人往往束手無策：自己沒有權力命令業務部門的人要怎樣做，也沒有立即能見效的替代產品吸引他們按自己的愿望做。同時，遇到這種情況，信息中心的人也很委屈，覺得自己為企業做好事還得不到大家的理解。筆者認為，企業信息中心是為企業各部門提供信息化支持與服務的，信息中心存在的目的就是幫助各部門順利利用信息化技術支持業務的發展，并為他們提供更好的手段。
　　其次，由于企業實施ERP系統一般都是由信息中心牽頭，所以很多事情都要由他們來推動。但正如上文所述，他們在做工作時往往遇到很大的阻力，有些業務部門的員工甚至根本就不理這一套，不做本應他們來做的工作。這時，很多企業信息中心的人就自己動手，替他們做了。但筆者不贊成這種做法，盡管它確實能起到帶頭作用，也能在一定程度上感化別人。這樣做最大的隱患在于，業務部門的員工對信息中心形成依賴思想，出了任何問題都要信息中心來做。由于企業業務部門多，信息中心會因此而忙不過來，沒有時間為系統的下一步作出合理的規劃。要解決這個問題，信息中心必須通過培訓與交流讓業務部門意識到這項工作對他們很有意義，雖然暫時增加了工作量，但會給他們以后的工作帶來很大的方便。同時，信息中心也可在企業內部先樹立一個“樣板部門”，讓其它業務部門都到樣板部門參觀。這種方法在企業中非常有效。
　　最后，信息中心做工作一定要積極主動，不要怨天尤人。很多企業的信息中心埋怨領導對他們不重視，同事對他們不理解。其實，事情不是這樣的。信息中心不要等著領導來重視，而是要想辦法讓領導意識到信息化工作的重要性，并且讓他真正地感覺到信息化所帶來的好處。這樣的話，不用信息中心催，領導自己就會重視。
　　當然，在信息中心自己作出更大努力的同時，企業也確實必須授予他們更多的權力，這對他們開展工作是大有好處的。現在，很多企業對信息中心不夠重視，其地位也不高，這是企業領導所必須要注意的。

　　規劃不好做

　　企業在實施ERP時，都會有整體規劃的要求。很多企業反映，這個規劃不好做。筆者認為，企業信息化的整體規劃不是一個拍腦袋的事情，也不是光憑信息中心就能做出來的。它的出臺需要企業為此建立一個專門小組。這個小組最好是一把手掛帥，有信息中心的人參與，也有業務部門的主要領導參與。因為企業信息化的整體規劃必須與企業未來的業務發展策略相結合，否則它會脫離企業發展的實際情況。
　　企業做整體規劃時，經常會陷入兩個誤區。一是企業由于自己的人才有限，經常采取由IT公司來為自己做規劃的方法。筆者就曾遇到一個企業，它向三個國內著名的IT企業發出邀請，由他們分別為自己作信息化的整體規劃，而后再在這三個方案中選擇最好的一個。這是一種不好的做法，因為IT企業對自己的公司不了解，他們作出的方案很可能會脫離實際。第二個誤區是企業想一勞永逸，作一個規劃就想七八年、甚至幾十年不變。這其實是不可能的，IT技術變化非常快，企業業務也經常變化，這使得企業中的IT系統必須作出相應的改變。否則它就會束縛企業的發展，而不是促進企業的發展。按現在的情況來看，企業IT系統整體規劃最適合的時間段應該在三到五年。
　　另外，企業在做規劃時，可以請咨詢公司作支持單位，讓他們提一些參考意見。當然，企業在做完規劃之后，也可請一些業內的專家來驗證。但不管怎樣做，企業做規劃時必須以自己為主體，不能有任何的依賴思想。

　　實施進度不易控制

　　企業在實施ERP時，還有一大難題就是“實施過程的管理”。很多企業在實施時都遇到過這樣的問題，由于實施周期太長，結果軟件提供商和企業雙方都拖得非常辛苦。如果這時再出現一些問題，則很可能改變雙方友好的合作關系，實施過程就變得很難進行下去。
　　在雙方出現分歧時，尤其是出現矛盾時，一定要本著把系統實施好，為企業謀利的共同目標，將矛盾化解，而不能意氣用事，將矛盾激化。如果雙方坦誠相待，將問題擺到桌面上來，并共同探討事情的解決方法，就可以重新調整，繼續前行。如果還不行，軟件提供商就要考慮換項目經理。否則，這個項目可能就要“黃”了。
　　同時，為了控制整個項目的進程，在實施時一定要有優秀的項目管理人員。不僅軟件提供商應該有，企業本身也要有。實施ERP是一個非常復雜的管理工程，它會涉及到企業的各個方面，因此需要項目人員有很強的協調與組織能力。他不僅要能說會道，還要能解決突發問題。只有這樣，才能保證項目的正常進行。
　　當然，說一千道一萬，企業實施ERP的成功與否最終還在于軟件產品和企業自身。如果產品還不成熟，功能還不完善，穩定性還不如意，則企業肯定用不好；同樣的，如果企業管理基礎不行，又沒有改革的勇氣，它也肯定用不好ERP。
　　信息中心是企業實施ERP的樞紐，它的職責是為企業各部門提供IT技術支撐服務。但它的重要性不能等著領導給，而應自己積極主動地去爭取，去贏得。

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本文標題：實施ERP跨越四大難題

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