幾乎重復了MRP－II在中國從激情飛揚到水土不服的全部歷史，ERP在中國艱難地渡過了四個春秋。熱過，冷過，卻從來沒有“成”過。2001年，有人用秋天的紅蘋果比喻今年ERP在中國的境況——熟了。果真如此么？
ERP在中國最需要的是清醒。
10月份，媒體上到處可以看到用友軟件產品總監鄭雨林關于中國ERP的一個說法----中國ERP的盛餐時代來臨了。
但是，很多媒體忽略了鄭雨林的另一句話：“中國ERP市場正在醞釀深刻的變化”。
醞釀，顧名思義，就是還沒有發生，雖然發生的概率很大。但是，在“深刻的變化”發生之前，需要多長時間、期間會遭遇哪些坎坷，現在并不知曉，且很多都是不可預見的。
所以，盲目的樂觀是危險的。
用友應該最有體會，即很多企業對待ERP的態度，很像曹操眼里的雞肋：食之無味，棄之可惜。
這種態度源于痛苦的記憶——MRP－II給那些躍躍欲試的企業帶來的多是滿眼瘡夷。錢花了，系統上了，企業亂了，心也傷了。而對于哪些MRP－II系統提供商——清一色的國外軟件企業來說，回憶同樣不堪回首。
ERP帶給最先勇敢品嘗它的企業的“禮物”，也是徹頭徹尾的痛。這個國外的“淮南之桔”似乎真的成了國內的“淮北之枳”。為什么？最常見、也是最理想的一個解釋，就是國外ERP軟件“水土不服”，不適合中國特定市場環境下的企業。
當然，ERP比MRP－II幸運。進入90年代末期，中國本土軟件企業開始崛起，在國內企業的鼓勵下逐漸成長。同在一個屋檐下生存，彼此的交流、了解自然就多一些，“水土不服”的頑疾自然也有辦法醫治了。隨著越來越多的國內軟件企業進入這個領域，實用的ERP軟件越來越多，應用成功的案例也逐漸浮出水面。這是最有說服力的證據，“淮南之桔”會成為“淮北之枳”的懷疑，在逐漸被澄清。
企業對ERP逐漸回心轉意，而一部分償到了甜頭的廠商更加不遺余力地扎進ERP市場。用友更是舉起了“ERP盛餐時代到來”的大旗，鼓勵自己，鼓勵用戶，也鼓勵同行。激情重新洋溢在ERP市場，激情也蕩漾在那些渴望快速改善企業管理狀況以挺進更廣闊的市場的企業中。
11月20日，在“聚焦ERP：應用之旅·第2屆ERP在中國大型研討會”上，來自傳統企業和IT企業的聲音在這里相互聆聽、碰撞、交融、摩擦。挖掘思想、表現矛盾、分析現象；發現問題、提出問題、解答問題。
然而，激情可能成為一項事業的根本推動力，也最可能成為導致一項事業冒進的第一因素。所以，在會上我們也聽到了業界專家和經歷了ERP實施之旅的企業代表的呼吁：ERP在中國的進入規模性應用的旅途才剛剛開始，在這個階段，最需要的清醒，清醒地認識，清醒地判斷，清醒地實施。
認識：ERP只能實現“自動化”
自動化要靠ERP，優化則要靠WCM。如果希望企業資源優化也通過ERP完成，其結果更有可能是使企業管理僵化。
經過種種失敗的痛苦經歷，再仔細研究為數不多的成功案例，ERP軟件供應商和專家們不再將眼光局限在ERP系統本身上，而是強調：ERP是電子商務的基礎，需要業務流程重組的鋪墊，需要和SCM、CRM等管理系統組合在一起，構成一個完整的網絡時代企業IT管理平臺。
理論源自實踐的提升。這種說法的由來，是軟件商們拉著咨詢專家、扛著ERP大旗四處征戰的過程中，與企業一起經歷成功與失敗的對撞而總結出來的。其實，這話往簡單里說，就是ERP只是企業e化的眾多工具中的一個。
與這種理論一脈相承的是第2屆ERP在中國大型研討會上臺灣漢康科技公司董事長柳中岡提出的“企業想大幅度提升競爭力，或者要成為世界級的制造企業，就必須應用ERP和WCM兩種技術”這樣的新看法。
什么是WCM？這是形成于80年代末期的一種管理技術，稱為世界級制造，即World－Class Manufacturing。柳中岡認為，按照西方實施ERP和WCM二十多年的經驗，WCM以總體優化的思想，有效地沖擊和引導企業各個職能部分的內容和做法，可以大幅降低制造的總成本。他認為，雖然ERP的核心功能在于整合，但是ERP是個單一數據流系統，如果需求有變或者執行上產生差異，其反向的操作會產生很多困難。因此，把企業各個職能部分的數據都灌進ERP，希望借它的整合和規劃功能來解決管理上的所有問題，是不切合實際的。因為不合實際，因此失敗是必然、惟一的結果。
作為一個資深的ERP研究專家，柳中岡提出，ERP要整合的是企業的各個職能，而WCM要優化的是各個職能的內容和流程。在這種情況下，可以這樣理解ERP和WCM的關系：WCM決定企業的“內容”，而ERP則提供了整合這些內容的“工具”。也就是說，ERP只能解決“自動化”的問題，而WCM這樣的管理技術解決的則是“優化”問題。因此，他呼吁國內企業建立這樣一個觀念，就是上ERP項目，一定需要WCM等總體優化思想的指導。否則，花費巨資上ERP項目，最多只能達到各個職能的局部優化，只能讓企業更加“僵化”，與“總體優化”管理的目標南轅北轍。
判斷：“二次開發”要謹慎
幸福的原因天下莫出一轍，而不幸的理由卻千千萬，這個理論也適用于ERP。所以，國內企業對ERP系統進行二次開發的習慣，應該更加慎重。
幾乎每個ERP廠商的老總都有這樣的感慨：明明是經過幾個月的初期討論和項目分析，在用戶的認可下做好了ERP系統，結果拿到企業中先要被進行“適合本企業特色的二次開發”。結果，系統弄得越來越復雜，與最初希望的樣子距離越來越遠，最后成為一個“殘疾”系統，似乎用起來了，又總覺得不是那么回事。
實際上，企業引進ERP的目標，是企業管理更加“標準化”。但是，二次開發的結果，往往只是用企業原有的、并不標準的管理為“標準”，將ERP也改造為似乎適合企業現狀、實際上已經不標準的系統。
國內企業還有一個習慣。很多企業的老總認為，最了解自己企業的，就是企業本身。因此，一旦考慮上ERP系統（其他IT系統也有這種情況），就很自然地想到“自主開發”這種模式。而實際情況是，企業在缺乏真正理解ERP內涵的人員的指導下，采用不成熟的技術、在投入較少的情況下，踏上ERP之路。實踐證明，這種模式的應用效果在一般情況下并不理想。柳中岡對這種習慣進行了尖銳的批評：“沒有標準就沒有管理可言。商業習慣不同所引發的對ERP系統的特殊需求，都是可預見的、可事先驗證的，所以ERP廠商提供的系統不符合企業管理需求的說辭其實是一種沒有勇氣改變企業形成已久的、不標準的管理流程的借口�！彼f，經過多年的發展，全球范圍內的ERP軟件的模式已經有了事實上的行業標準，已基本成熟，所以企業一定要建立“商品化和模塊化的ERP產品”的概念，拋棄二次開發或者自主開發的習慣。
實施：欲速則不達
用四五年的時間消化國外近30年的ERP積累，國內企業在實施ERP工程期間出現腹脹、腹痛、消化不良的幾率非常大。如何避免，是一個值得研究的課題。
為什么中國企業實施ERP大多碰壁？為什么會有“淮南之桔”成為“淮北之枳”的懷疑？用友軟件產品總監鄭雨林的說法“ERP是被市場催生的”應該是其中的緣由之一。換句話說，就是中國的ERP市場不是根據市場需求日積月累“長”出來的，而是在人為的市場環境下“造”出來的。在第2屆ERP在中國大型研討會上，不論是廠商代表還是企業老總，對這一觀點都表示了認同。
因為不是長出來，而是造出來，所以牽強附會之處是不可避免的。
國外的企業e化系統從MRP-II起步，發展到ERP的成熟應用，差不多經歷了近30年的歷史，而ERP在中國不過是短短的4年多時間。要在4年內消化過去30年的積累，造成某些方面的扭曲也是情理之中的事情。
還有一個重要原因，就是企業缺乏具有較強分析能力的資源管理人員，也是使ERP在中國受阻的“元兇”之一。
歸根結底，這三個原因都與ERP在中國時間較短有關。那么，有沒有什么辦法克服他們所帶來的弊端呢？分階段實施，是走過ERP之路的企業的經驗，不論成功的，還是失敗的，都有這樣的感受。
漢康老總柳中岡對于分階段實施ERP有一段精辟的闡述：“ERP絕不僅僅意味著具體的產品，更意味著項目實施的過程和解決方案的貫徹，將ERP產品本身作為市場宣傳的重點和媒體炒作的題材，并非成熟管理軟件廠商的明智做法，但卻在中國市場的現實環境中比比皆是。事實上，用戶引入ERP為的是解決企業在經營管理中遇到的問題，而解決問題的過程則離不開從單項產品到整合應用的漸進發展。中國企業最初的需求，是財務管理、進銷存結算，這些已經在前些年的財務軟件發展浪潮中得到普及。中國企業現在的需求，是面對著工業化改革與信息化顛覆的雙重革命，需要利用最少的成本代價，將舊的系統遷移到新的平臺上，從而適應網絡經濟和電子商務帶來的供應鏈管理、客戶關系管理等領域的時代變化。中國企業未來的需求，是將企業內外資源的管理納入到統一的符合中國特色國情的管理平臺之上，徹底改造企業管理體制和機制�！�
如果說ERP的盛餐時代真的即將來臨，必須清醒地認識的一點是失敗仍然可能，成功實施ERP并不是每個企業都可以輕易獲得的。所以，從軟件廠商到企業用戶，必須繼續保持清醒，慎重地走每一步ERP之路，使ERP徹底避免重蹈MRP－II的覆轍。
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本文標題：深度分析：誤讀的中國ERP盛餐時代
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