盡管BPR（業務流程重組）本身與ERP并沒有直接的聯系，但是越來越多的人把二者緊密聯系起來，那么BPR與ERP到底是什么關系？

    1990年，美國的邁克爾·哈默（M.Hammer）博士與詹姆斯·昌佩（J.Champy）在《Harvard Business Review（哈佛商業評論）》雜志發表了“Reengineering Work: Don’t Automate，But Obliterate （改造工作：不要自動化，而要推翻重來）”一文，從而提出了BPR（業務流程重組）的概念。1993年，他們在《Reengineering The Corporation——a Manifesto for Business Revolution（再造企業--管理革命的宣言書）》一書中系統闡述了這一思想，認為企業再造的首要任務是BPR，只有這種“脫胎換骨”式的革命才可以使企業徹底擺脫困境，重獲新生。而這時候，ERP還是剛剛出現的一個概念，而且它的出現與BPR的風行并沒有直接的聯系。可是隨著很多企業的BPR以失敗告終以及信息技術的飛速發展，BPR與ERP這對原本不相干的事務卻靠得越來越近，直到現在，很多專家已經在摸索一條能夠有效結合二者的途徑，希望能夠取兩者之長，從而達到既實現企業業務流程重組，又能順利實施ERP的雙重目標！
    實達的一位老總談到實達重組沒有成功時認為，信息技術沒有跟上是重要的原因之一。

    BPR 需要信息技術的支持

    ERP專家 陳啟申

    1993年美國哈佛大學的哈默教授在他同昌佩教授合寫的《再造企業》一書中，并沒有談到ERP，似乎BPR和ERP沒有必然的聯系。在這本書出版的時候ERP還沒有得到廣泛的普及。但是，值得注意的是，這本書用了整整一個章節加上其他一些章節的段落來討論了信息技術同BPR的關系。此外，我們也應當注意到1993年哈默教授對BPR的定義，同1995年英國培帕教授對BPR定義的區別（見中譯本《企業流程再造》）。在再造企業的方式上，前者主張“激進”，后者是“漸進”，都是業務流程重組，但方法上已經有區別。
    其實，實施MRPⅡ系統就已經有業務流程重組的問題，一個最明顯的例子是編制計劃的層次。傳統的手工管理中具有諸如廠級年計劃、車間月計劃、班組計劃等至少三個層次的計劃。由企業的銷售處、綜合計劃處、生產處、供應處和車間分別編制各自的計劃。編制的過程很漫長，調整起來也非常困難。但是在一個信息集成的MRPⅡ系統中，一旦錄入了銷售合同或預測，所有的銷售計劃、生產計劃和采購計劃就通過運行主生產計劃（MPS）和物料需求計劃（MRP）同步生成了，銷、產、供之間的脫節得到了很好的解決。不少實施MRPⅡ的企業，改變了計劃流程，合并了至少一個業務部門，減少了計劃編制的層次，使組織機構趨向扁平化。
    在電視節目主持人同實達和麥肯錫對話的節目中，實達的一位老總談到實達重組沒有成功時認為，信息技術沒有跟上是重要的原因之一。可見在多數情況下，BPR必須有信息技術的支持，而ERP不過是其中的一種信息技術應用而已。
    BPR是“追求卓越，永無止境”的一種手段，為了不斷進取，我們應當明白：習以為常的事，往往并不一定是理所當然的事。這就是BPR的思維方式。國外有一句話叫做“先合理化，再自動化”，否則只有加重不合理。在企業應用ERP系統的進程中，一定要注意研究和分析業務流程，并改造不合理的地方。只有這樣，實施ERP才能收到管理上的實效，否則就像泥濘路上跑賽車，阻力重重。
    過快的變革會造成組織的不適應及管理人員的逆反心理，產生較大的負面效應，甚至會導致ERP 系統實施的失敗。

    ERP與BPR可以適應中國的水土

    財政科研所研究生部 楊周南

    ERP與BPR均系舶來品，是西方發達的市場經濟與其完善的管理制度、先進的管理思想相結合的產品。ERP與BPR的實施目標，主要是為了提高經濟效益，創造同行業無法超越的競爭力。我國目前正處于由計劃經濟向市場經濟轉變的過渡時期，許多企業面臨管理水平低下、職權不清、基礎工作薄弱的困境，這些舶來品是否適應中國的水土，能否達到推動企業信息化、提高管理水平和經濟效益、增強企業競爭力的目的？在這個問題上我們應有更多的共識。
    ERP不僅是一種先進的企業計算機管理系統，同時也體現了先進的管理思想，BPR正是貫穿于ERP自始至終的思想精髓。反之，BPR作為一種管理思想同時需要具體的實現手段，ERP可以看做是BPR實現過程中的一種手段。它們二者是相輔相成、不可或缺的關系。
    BPR的初衷是解決西方企業中分工過細而造成的種種管理障礙問題。而中國的現實情況是，大多數企業的管理制度混亂，管理水平低下。那么BPR在中國是否就缺乏其實踐意義呢？筆者認為不然，原因有四:
    ● 中國的許多企業確實存在管理混亂的弊病，但同時更存在著大量的重復無效的業務流程，這正是要通過BPR解決的問題；
    ● BPR與IT的應用是相輔相成的關系，在中國要應用先進的IT技術，并發揮其效果，適應手工方式的傳統流程非改不可；
    ● 三資企業和多數中小企業歷史負擔輕，機制靈活，BPR能為其提供了一個很好的機遇；
    ● 中國絕大多數企業的信息化進程正處于由事務處理階段向系統處理階段轉變的過程中，BPR可以幫助企業實現業務和信息流程從面向部門到面向整體的轉變。
    如上所述，BPR與ERP是不可分割的一個整體的兩個部分，要成功應用ERP系統，BPR是一個有力的保證。但是，結合中國的具體環境，如何在實現ERP系統的過程中實施BPR是一個不可忽視的問題。
    隨著市場經濟的深入發展，目前國內已經出現了一批機制健全、靈活應變的企業，其管理非常規范，已具備了與國際先進企業在同一起跑線上競爭的實力，但很多企業存在如前所述的管理落后、分工不明的問題。對這兩類企業實施BPR要區別對待。
    對前一類企業，引進ERP系統，可以提升其競爭力，通過BPR可以創造其不可比擬的競爭優勢，因此，在實施BPR的過程中要本著最優化的指導方針，充分發揮其競爭潛力和創新優勢。
    對后一類企業，引進ERP系統是為了規范其管理、理順其流程。實施BPR的過程就要從基礎做起，分步驟、分階段地進行。因為過快的變革會造成組織的不適應及管理人員的逆反心理，產生較大的負面效應，甚至會導致ERP 系統實施的失敗。
    企業在自身的生存和發展過程中必須不斷地進行BPR。

    業務流程重組還需深入探討

    中國電子學會ERP專委會 金達仁

    業務流程是企業生產經營活動的一種基本形式。業務流程不是憑空設計，孤立存在的，它將遵循企業生產經營活動的客觀規律。也就是說業務流程是否合理、高效，將取決于企業的發展戰略、市場營銷體系、管理模式、管理方法、組織結構、人力資源管理和信息化建設等方面的科學性、合理性和有效性。BPR是企業管理創新的一種基本形式，企業實行BPR一定要推動企業管理現代化，促使企業管理水平和生產力水平有一個跨越式的發展。
    企業實行BPR首先要對企業主要領導和管理人員進行培訓，增強他們的主體意識、危機意識、管理意識和創新意識，促使他們在思想認識上有較大的提高。此外，培訓內容不能僅限于BPR的基本思想和方法，而要把相關內容，特別是創新思維、企業戰略、市場競爭、營銷模式、人力資源和信息技術等課程都包括進來。實際上，這些課程也正是有效提高企業主要領導和管理人員自身素質，以及企業實行BPR所必修的課程。同時，這些培訓工作也是現代企業人力資源管理中不可忽視的一項主要工作。
    其次，企業在實行BPR過程中應采取自上而下與自下而上相結合的重組原則，但首先是自上而下。換言之，企業要實行BPR，首先要對企業的發展戰略、市場營銷體系、管理模式、管理方法、組織結構、人力資源管理和信息化建設等方面進行一次全面、深入的分析、改進和創新，從而為企業成功實行BPR創造良好的環境和基礎。
    第三，企業在實行BPR時，一方面要結合我國尚未實現工業化、大多數企業管理水平還較低的實際情況，具體問題具體分析，目標不要定得過高; 另一方面，一定要立足于管理創新，通過BPR下決心改變一些不適應企業發展的思想觀念、管理模式、管理方法和業務流程。
    第四，企業在實行BPR過程中，咨詢公司和企業都要著力研究整個業務流程中輸入、處理、輸出三個環節的基本內容、形式和方法，兩者不能分離。此外，BPR體系中的評價體系不但要對組織和個人有定性的評價內容，而且還要有各種用于定量分析的相關經濟指標、管理過程評測指標及其指標值。只有這樣才能使BPR落到實處，才能實現BPR的預期目標，從根本上提高企業管理水平和生產力水平。
    企業實行BPR是應用ERP和推進信息化建設的基礎，對推動企業管理現代化必將起到明顯和積極的作用，事實上也正是如此。然而，我們在學習、研究和應用哈默博士提出的BPR的基本思想時，其思想認識不能僅停留在企業應用ERP和信息化建設的需求方面，而主要是著眼于面對新經濟時代的競爭和挑戰，切實提高企業管理水平和生產力水平。為此，企業在自身的生存和發展過程中必須不斷地進行BPR。

    BPR的目的是從數據到業務環節逐步樹立規范，為ERP做好準備

    用友軟件股份有限公司 顧元勛博士

    由于對BPR和ERP在概念上的理解沒有一個標準的界定，所以針對同一個術語，往往會有不同的著重點。BPR是否應該先于ERP，取決于對于ERP的理解和業務需求程度。
    BPR的含義實際上就是運籌的概念。BPR就是運用系統的觀點來優化和改進業務流程中的某個環節或整個業務運作的過程，與日本人所倡導的企業診斷在本質上是一致的。BPR的執行以關聯管理為主導，精細管理為準則，網絡資源計劃為目標。
    而ERP是以業務流程為導向，用系統的觀點來控制和運作企業可及的所有軟硬資源，它包含的主要內涵是：改進、優化。ERP軟件，則是將已經改進、優化的可以定量化處理的業務流程固化下來，用技術的手段來保證在企業范圍內形成統一、及時的業務運作和考評平臺。
    實施ERP軟件，可能會帶來不同于以往的工作方式而產生沖突，因此對于BPR，根據企業信息化的應用基礎，可采用改進（Improvement）、優化（Optimization）、再造（Reengineering）三部曲式的漸進策略，其目的就是從數據到業務環節逐步樹立規范，通過業務流程的調整為ERP軟件的實施逐步做好準備。ERP軟件，以及信息技術的充分應用，會對業務的提升提出新的要求，可以促進BPR向更高的目標前進。實施ERP系統的過程，就包含有業務的調整，因此BPR已經是實施ERP的必要過程了。

    在ERP導入之前進行BPR改造 能使ERP系統事半功倍

    杭州商學院會計學院副院長 馮巧根

    從目的上看，ERP與BPR是相同的，即都是為了提高企業的工作效率，激發和增進企業的競爭力。但兩者在側重點和具體的操作方法上卻不盡相同。客觀地說，企業實施ERP有必要進行BPR，通過BPR的開展，轉變企業的管理思想。換言之，企業導入ERP系統其實只是公司蛻變的一個過程及工具而已，在ERP系統導入之前進行BPR改造，由公司管理層事先確定企業的經營策略及改革目標，通過流程改善和相應的組織變革，再選擇并導入適合公司使用的ERP系統，才能使ERP系統事半功倍，最終獲得成功。
    從提升企業工作效率的角度分析，事先進行BPR是必要的。絕大多數企業選擇ERP系統，就是為了提高企業的工作與經營效率。傳統的人工作業與ERP系統作業流程的差異極大，選擇使用信息系統來執行日常作業，必須拋棄在人工環境時代下的流程觀念，取而代之的是整合環境下組織的調整及信息流程的更新。
    從加強內部控制的角度分析，推行BPR也是有必要的。在過去人工環境下，內部控制的設計被認為是刻板且耗費成本的，但通過開展BPR，構建一種整合性的企業流程新環境，可以增強企業內部控制的有效性。換言之，建立在BPR基礎上的ERP系統，能使許多過去耗費人力的控制成本，現在依靠信息手段來圓滿地加以解決，顯著提高企業內控效率。

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本文標題：BPR是實施ERP的必要過程

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