隨著科學技術的迅猛發展，特別是以計算機為核心的信息技術在制造業的廣泛應用，促使傳統制造業的生產方式和管理方式發生了深刻的變革，從這個意義上講，制造業的信息化是一次信息時代的工業革命。然而如何進行企業的信息化建設？無論對于企業家，還是專家、學者都是一個急待解決的、重要的研究課題，這是一個理論必需與實踐相結合才能進行的研究課題。要求我們的專家、學者必需深入企業，在成功與失敗中探索。對于這一新生事物，由于尚沒有明確的、具有普遍規律性的理論指導，不同環境下所存在的企業個案差異，人們思想觀念存在的相對滯后性，國內外都有很多企業為此付出過沉重的代價，經驗和教訓的積累，奠定著信息時代工業革命中將誕生新的管理理論的基石。

　　對MRPII（ERP）在中國應用問題的思考

　　國家863規劃中的邯鋼CIMS（一期）工程建立起的“企業資源管理信息系統”，為了便于理解暫且叫做中國式的MRPII（ERP），雖不準確，但與外界交流容易溝通。
　　MRPI是信息時代制造業的一種現代企業管理模式，必須借助計算機與網絡通信等信息技術的支持才能應用，它是一個高度集成，涵蓋企業主要生產經營業務的管理信息系統，是計算機集成制造系統（CIMS）的重要單元技術，也是企業資源計劃（ERP）的重要組成部分。MRP正這種管理模式最初由美國IBM公司的管理專家及合作者在不斷探索裝配型生產與庫存管理問題的基礎上創立的，得到了美國生產與庫存管理協會（APICS）的大力宣傳與推廣。目前成為一種在發達國家制造企業影響力度很大的管理思想和管理辦法。
　　MRPI的發展經歷了幾個階段：在60年代中期，作為一種庫存定貨計劃首先在企業中得到應用，這是基本MRP（Material　　Requirements　　Planning）階段，物料需求計劃目前仍然是這種管理模式的核心；然后是閉環MRP，在制定物料需求的基礎上，進一步同生產能力的平衡計劃結合起來，形成一種生產與控制系統，70年代曾是美國企業管理的熱門話題；10年后發展成MRPII，要求系統在處理物料計劃信息的同時，同步處理財務信息，把物料流動同資金流動結合起來，形成一個完整的經營生產信息系統。
　　MRPII的核心是物料需求計劃（MRP），它是在產品結構的基礎上，運用網絡計劃原理，根據產品結構各層次物料的從屬和數量關系，以完工日期為基準，滿足交貨期，倒排計劃。做到需用時，所有的物料都能配齊，不需用時，不積壓，以此達到降低庫存、減少資金占用的目的。這種“既要降低庫存，又要不出現物料短缺”的計劃方法，就是美國“生產與庫存管理”的原始內涵。從MRP發展到MRPII——制造資源計劃，說明企業管理的深入，從最初對物料的合理計劃進一步發展到對企業制造的資源；包括人力、物料、設備、能源、資金、空間。時間等都要進行合理的計劃與控制。并從對物料的管理深入到對成本的管理，由生產活動直接生成財務數據，實現了物流信息和資金信息的統一。
　　20世紀70年代的日本，由于石油危機的沖擊，在豐田汽車公司生產方式的基礎上，發展起來另外一種管理模式——準時制生產方式（JIT一Just－In－Time），并在日本的制造業得到了普遍的應用。JIT的問世影響到有人提出：MRPII是否過時了？通過對二者哲理和方法的研究，最后達到的共識是：MRPII同JIT和全面質量管理（TQM）相結合，作為企業更大范圍的管理信息系統的一部分，向ERP發展。作為一個重要的技術單元，同CIMS其他技術一起，實現先進制造技術（AMT）。
　　MRPII這種管理模式借助美、德、瑞典等國軟件廠商十幾年的開發與推廣，實質上是進行一場信息時代深刻的企業管理革命。這場企業管理革命對我國的影響從二十世紀80年代初開始，一些機械制造業開始引進國外的MRPII軟件，作為科技攻關項目，進行消化吸收和應用。90年代以后，更多的國外軟件廠商看到中國的市場開始成熟，通過各種經營方式，加大了推銷MRPII軟件的勢頭。我國863／CIMS主題作為目標產品，也開發出一些具有自主版權的MRPII產品。但MRPII逐漸成為人所熟知的名詞，要歸功于我國財務軟件廠商近年對該領域的介入。
　　世界各國的經驗證明，成功地應用MRPII能使企業的管理水平起到質的飛躍。但我國企業應用MRPII商品軟件（包括國外的軟件）是否能夠邁上現代化管理的臺階？實踐證明，迄今為止，在中國大陸實施MRPII商品軟件成功率極低。為什么？筆者認為主要有以下幾方面的原因：
　　第一，MRPII商品軟件的應用需要具有一定的基礎條件，目前我國大多數企業尚不具備。
　　MRPII具有完整和成熟的原理，它所要求的管理基礎和管理觀念，任何企業必須首先做到，才能應用。MRPII是一種和西方發達的科學技術和生產力水平相適應的管理模式。
　　實事求是地講，我國企業目前的科學技術和生產力的水平與MRPII的管理模式之間并不適應，特別在領導者的理念和職工的素質方面存在的差距更大。（1）管理者的理念和認識方面。我國大多數企業的領導對于管理必須與計算機、網絡等信息技術相結合的重要性和迫切性認識還不足，沒有象抓生產、銷售等其他工作那樣重視，所以計算機在管理中的應用除財務部門外并不普遍。（2）在員工的整體素質方面。我國大多數企業職工的平均文化水平還比較低，操作計算機的能力比較差，在系統的運行過程中，由于不會操作，增加了很大的維護工作量，使服務工作非常艱難。
　　第二，MRPII的管理思想必須和中國企業的管理模式相融合，才能取得應用效果。（1）MRPII是以主生產計劃為主線的管理控制系統，主要適應于離散型制造業。對于連續型和半連續型的流程行業，并不完全適合，因為生產工藝流程的特點不同，生產調度計劃的方式不同，系統的流程也不完全一樣。所以對于不同類型的制造業，MRPII軟件要做相應的變動。
　　（2）中國的多數企業都有通過不同的組織結構建立起的一整套管理機構和控制方法，不但自成體系且各有特點，應用商品的MRPII軟件在某種程度會“削足適履”，所需要進行的企業流程重組，任務是很艱巨的。它既可能影響到某些管理人員管理的權利和范圍，也要改變人們已適應的管理習慣，所遇到的阻力將很大，很難被人們一下子接受，只有和具有中國特色的管理模式相融合，實行漸進的變革，才可能在中國順利地推行。
　　（3）受計劃經濟的影響，我國多數企業在管理方面還是很落后的，在市場競爭環境的壓力下，逐漸具有了勵精圖治的愿望，人們的理念和認識都在變化。但是一步跨越到現代化的管理水平，又不太現實。可行的方案是總體規劃，分步實施，先進性和實用性并重，一個一個環節突破。實施一步，見到效益，增強了信心，再前進一步。這決不是安裝一個現成的高水平的管理軟件就能夠解決問題的。

　　“邯鋼企業資源管理信息系統”案例特點

　　企業資源管理信息系統是計算機集成制造系統（CIMS）位于頂層的組成部分，邯鋼從生產到管理實現整體的CIMS需要一個比較長的過程，目前正在進行生產設備的改造，實現與生產過程集成的條件尚不具備，由于“模擬市場核算，實行成本否決”已有多年的實踐，在管理方面具有一定優勢，所以邯鋼CIMS（一期）工程選擇的突破點是從建立企業資源管理信息系統入手，從上至下建立企業的CIMS。
　　在進行初步設計時，首先認真研究并吸收了MRPII在管理哲理和設計思想方面的精華，并對邯鋼企業管理的實際情況進行了深入的調研。MRPII是“以工業工程的計劃與控制為主線，體現物流與資金流信息集成的管理信息系統”。筆者提出了“以邯鋼經驗為基礎，建立以財務管理為中心、以成本控制為主線的，體現物流與資金流信息集成的管理信息系統”的整體設計思想。它的具體實施的技術路線是根據管理的需要，首先建立起財務會議、成本管理子系統做為基礎，然后向與成本管理密切相關的物流子系統擴展的方案，緊緊抓住如何降低成本這一目標，圍繞著企業制造資源的具體內容進行系統分析設計，先后建立起原料管理、備件管理、固定資產管理、銷售管理、勞動工資管理、計劃統計管理、項目投資管理、計量管理、原料質檢管理等子系統，把這些系統整合成一體，建成企業資源管理系統，以此實現物流、資金流信息的集成，達到“數出一門，資源共享”的目標。涉及到的部門有財務處、原料部、備件處、機動處、銷售處、質管部、勞資處、人事處（組織部）、計劃處、預算處、投資公司、自動化部等部門及相應的二級單位，建立起全公司的網絡，使他們之間相互聯網，信息共享。
　　建立邯鋼的企業資源管理系統為什么提出以財務管理為中心，以成本控制為主線的設計思想？這是與MRPII不同的突破點，也是此次開發的中國式企業資源管理系統的特點和管理指導思想。它將實現如下目標：
　　1．對成本管理與控制過程實現計算機化是提升“邯鋼經驗”的核心。邯鋼經驗的核心是“模擬市場核算，實行成本否決”。實際上是通過整個組織機構，從上到下，從公司處（部）到各分廠、工段、班組和個人建立起各級責任中心，以市場成本為目標成本，對指標層層分解，落實到各個責任中心，通過一整套內部考核指標體系，并與嚴格的獎懲、激勵機制相結合，達到對成本控制的目的，實現目標利潤。這是一套完整的、行之有效的管理控制系統，取得了社會公認的成果。但是它原來的執行過程都是用手工操作的。所以，建立邯鋼的資源管理信息系統的核心是用計算機取代這套手工操作的控制過程。并通過集成技術實現迅速的信息反饋，達到進一步降低成本的目的。執行這套管理功能的機械主要是公司財務處成本科和各二級單位的財務科。開發的成本管理子系統包括成本核算、指標分解、成本分析、成本考核等功能模塊，其中成本核算是基礎。為了考核，二級分廠成本采用市場的計劃價格進行核算，所以成本數據的采集不是從生產過程中自動“拋帳”，而是從財務會議系統中取得的。因此建立全廠涵蓋各二級分廠集成的財務會議子系統是建立整個管理系統的中心和基礎。只有在這個基礎上，才能夠實現全公司成本系統的集成。所以把建立全廠的財務管理子系統作為技術路線的切入點。財務會議子系統是整個集成系統的軸心。
　　2．實現資金流與物流的集成，達到對業務部門的控制。企業集成的信息系統呈寶塔型。其中面向價值核算的財務系統處于中間層，面向數量的執行系統如供應、生產調度、銷售、勞動人事等業務系統處于最底層，是管理數據產生的源頭。邯鋼財務管理實行的是財務處對各分廠財務科的縱向集權領導，其中掌握物質一進一出的原料部和銷售處是最重要的二級單位，如果能加強管理，可以產生更大的效益。以財務管理為中心的設計思想就要實現對進廠原材料、燃料和出廠產成品及其庫存的控制功能。采用的技術路線是對銷售處的財務和業務進行集成，對原料部的財務和業務進行集成。通過這個集成就達到了物流和資金流信息集成的目的。在這個集成的過程中，一方面把財務會議核算數據的采集前置到業務的發生時，延伸到數據產生的源頭——執行系統的底層，因此保證了會計核算的準確性、真實性和及時性。另一方面實現了財務管理對業務管理的監督控制。進一步解決邯鋼在加強原料結算監督和對鋼材產成品庫存控制方面的瓶頸問題。這個集成充分體現了財務管理所處的中心位置。
　　3．創造降低成本的新空間。以成本控制為主線管理思想的另一方面含義是按著成本構成的要素，抓住占成本比重大的幾個物流系統。作為重點實施系統，采用集成技術，進一步達到降低成本的目的。具體包括如下系統：（1）原料供應系統；（2）固定資產管理系統；（3）備件管理系統。上述幾個系統涵蓋了邯鋼的主要物流系統，通過物流與資金流的集成和網絡技術的應用，完全能夠達到進一步降低成本的目標。
　　4．項目投資管理系統的應用，從源頭控制成本。邯鋼經驗一方面體現在簡單再生產過程中厲行節約，降低消耗。另一方面在擴大再生產的投資中，效益更突出。所以特別開發了項目投資管理系統，目標是以項目投資的計劃為信息龍頭，”以合同管理和資金付款為重點，對項目的計劃、合同、工程進度、資金使用、竣工移交等進行動態監控，降低投資成本。該系統在計劃處投資計劃科、投資公司工程核算科、股份公司工程核算科、預算處、機動處之間進行集成。最后，把新建成的工程項目以固定資產清單的形式自動傳遞到機動處設備科，作為固定資產入帳，同時作為財務處計提折舊的依據，形成一個在簡單再生產和擴大再生產之間的閉環控制系統。

　　三、邯鋼企業資源管理信息系統建立的啟示

　　國家863邯鋼CIMS（一期）重點應用示范工程是建立中國式的企業資源管理系統的基地和樣板。對該項工程的實踐進行理論的總結和提升，應該能夠抽象出符合我國國情的企業資源管理系統的框架結構和如何建立的方法。有些疑難問題，理論應給予關注。
　　符合中國國情的企業資源管理系統應該具有那些共性的特點？
　　第一，中國式的企業資源管理系統也是～種現代管理模式，與MRP（ERP）具有共性的方面是：用計算機、網絡等信息技術手段與企業的管理思想相結合，用計算機取代某些管理手段、實現這些管理思想、并使管理得到進一步的提高和完善。作為離散型制造業，可以選擇MRPI方式，對于其他行業而言，這種框架結構并不一定是唯一。作為企業資源管理系統，之所以能夠體現為是一種現代管理模式，是把企業作為一個整體，從系統的觀點出發，通過采用高新技術手段來加速信息的采集、傳遞和加工處理的過程，以達到提高工作效率和質量的目的。對整個企業各資源子系統進行集成的管理信息系統就是企業資源管理系統。但是如何進行集成的方案不一定是通用的，可以根據行業生產工藝的特點和各企業管理的特色，進行靈活的組合，步步深入，只要降低了成本、提高了效益，提高了工作效率和質量就達到了目標。
　　第二，中國式的企業資源管理系統集成的主線是相對的，不能一成不變。MRPII提出以“工業工程的計劃與控制為主線，體現物流與資金流信息的集成”，因為在美國，計算機首先應用于庫存定貨計劃，以后同生產能力的平衡計劃結合起來，形成一種生產與控制系統，所以物料需求計劃是這種管理模式的核心。由于美國計算機在管理中的應用是從物流管理開始的，以后才把財務和成本包括到系統中來，使閉環MRP發展到MRPII，由生產活動直接生成財務數據，實現物流信息和資金流信息的統一。它的管理思想的核心是依據產品結構各層次物料的從屬和數量關系，以滿足交貨期為終點，倒排物料需求計劃，控制生產過程。通過既滿足生產需求，又不積壓庫存，達到降低物資消耗，節約資金占用，降低成本的目的。我國與美國不同的是，計算機在企業管理中的應用是從財務管理開始的，一般企業應用計算機都是先安裝財務軟件。但財務管理在企業管理中處于中間層，所處理的信息不是從生產活動直接生成的，所以按CIM哲理，會計電算化的深入發展必需向物流管理深入，把數據的采集前置到業務的執行階段，實現與物流信息的集成。根據我國的國情，“以財務為中心，以成本控制為主線”的技術路線的含義，是在具有的或建立的會計信息系統的基礎上，向物流管理的方向發展，與物流信息相集成，實現對物流管理的控制。具體的技術方法并不局限于物料需求計劃與生產能力的平衡。
　　第三，在中國的企業建成CIMS需要一個相當艱苦的過程，以往的CIMS工程都是由底層做起，從計算機輔助設計一計算機輔助生產——計算機輔助管理，時間長，而且投資巨大。邯鋼CIMS（一期）工程選擇了從頂層開始，由上而下的技術路線，從建立企業管理信息系統開始，實踐證明投資小，見效快。但是企業首先要制定總體規劃，統一技術方案，然后分步實施。每前進一步應見到效益，最后要保證總體能夠集成。　
　　第四，應充分認識中國企業用戶需求不明確給開發所帶來的難度。在工程開發過程中，由兩方面原因造成用戶開始的需求往往不是最終的需求：一是基本的業務人員需求起點低，只從本崗位工作出發，取代手工操作就行，系統運行后，認識到整體管理水平沒有提高，還需要修改，這種情況下，最理想的解決辦法是開發方負有責任心和相應的水平，開始時就能給予理論方面的明確指導。二是管理方面的需求不斷發展，剛開始不能完全明確計算機在輔助管理方面所達到的水平，在見到效益后需求不斷增加，在不斷修改中逐漸明確，往往經過反復的磨合，一個完整的管理功能才能夠實現。所以企業和開發方要相互配合、相互通情達理，甚至相互讓步。我國目前建立一個高水平的管理系統往往需要經過一個“沒完沒了”的程序修改過程，需要有追加的合同做后續保障，否則，很容易造成半途而廢。
　　第五，建立中國式的企業資源管理系統絕不是安裝一個現成的軟件（無論是國內的還是國外的）所能夠解決問題的。在實施應用過程中會遇到方方面面的困難。必需有如下的條件做保證：企業領導的大力支持；業務人員的緊密配合；技術服務人員（開發方）的責任心和水平；企業能培養出一支后續的技術服務隊伍；奠定好企業信息化管理的基礎如：信息編碼、建立各種物料的基礎數據文檔，各系統的建帳；業務流程重組工作的順利推進等等，缺一不可。否則這個系統將運轉不下去，應用不起來，無法給企業帶來最終效益。

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