隨著國企改革的步步深入以及入世的腳步越來越近，如何利用現代信息技術提高傳統企業的管理水平與核心競爭力，已經成為一件當務之急的要事。由于ERP是一種面向企業供應鏈的管理思想，可對供應鏈上的所有環節有效地管理，它的推廣實施也就成為傳統企業管理者們關心的大事。前不久，國家經貿委還組織有關單位進行了推進企業管理信息化的研討會，希望通過推廣成功的典型案例來促進廣大企業的信息化建設。

　　管理思想是ERP的根本

　　ERP進入我國的時間不算很長，從1981年沈陽第一機床廠引進了第一套MRPⅡ軟件以來，MRPⅡ/ERP在我國的應用已有近20年的風雨歷程了，迄今約有2000家各種類型的企業應用了ERP系統，但他們應用ERP的效果卻大相徑庭：有些企業很快就獲得了意想不到的回報；有些企業則由于實施周期長、難度大、反復多等一系列實際問題，經過了較長的磨合過程才得到回報；還有些企業半途而廢，不了了之。大多數的企業對ERP這塊難啃的骨頭還在觀望中等待。
　　談到大部分企業實施ERP系統失敗的主要原因時，浪潮通用軟件ERP產品部經理蘇士勇告訴記者：“目標不明確，盲目投資，沒有明確的階段目標和項目范圍，是國內ERP項目失敗的主要原因。”
　　金蝶北京分公司總經理劉凡介紹說，金蝶公司針對中國企業管理的現狀，提出了“企業管理從基礎信息化開始”的理念，認為只有庫存、財務、銷售等基礎信息收集好了，有了底層數據才有“決策支持”等高層次的管理手段。
　　SAP北京公司高級咨詢顧問張文認為，信息化的問題不單純是技術問題，目前企業CIO的角色往往從技術角度出發，事實上他更應該重視管理上的功能，更應該擔負起企業流程管理設計師的職責，而不僅僅是網絡的維護者。
　　北京安易軟件有限公司總經理嚴紹業也認為，信息化建設的問題不僅僅是IT技術的問題，更重要的還有管理者的思想，如果管理者的管理思想不先進，還停滯在“等、靠、要”或是“做一天和尚撞一天鐘”的階段，再好的軟件產品也發揮不出應有的效用。
　　歸根結底，ERP其實只是一種實施先進管理思想的手段，企業只有主動地要求用先進的管理規范企業的方方面面，ERP才有成功的可能。
　　煙臺汽車制造廠隸屬于山東省汽車工業總公司，是生產經濟型載貨車的國有中型骨干企業。據負責實施ERP項目的總會計師楊福金介紹，汽車廠1995年曾組織十多名會計人員歷時一年，到各地公司核對發出商品和應收賬款，一年的時間下來，全國的公司沒跑遍，發現企業本身的賬薄記錄差錯有1100多筆，市場存放的發出商品的潛在損失達幾百萬元之多。針對這種情況，為了提高管理水平，堵住諸多的管理漏洞，從1996年開始，煙臺汽車制造廠主動邀請浪潮集團山東通用軟件有限公司聯合開發了“現代企業管理信息系統”，楊福金負責管理流程方面的設計，浪潮通軟負責具體IT方面的實施。這個系統采用客戶機/服務器體系結構，由一臺服務器、46個工作站組成計算機網絡系統，在各個車間、倉庫、生產處、供應處、銷售處、財務處等有關處室和部門設立工作站。基本上實現了“信息集成、過程集成、功能集成”，實現了“一張原始憑證（銷貨發票、購貨發票、入庫單、領料單等）一次錄入，業務核算、統計核算、會計核算全部自動完成”，“標準成本控制與責任成本考核相結合”，實現了由成本核算向成本控制質的飛躍，攻克了信息集成的關鍵技術——原始憑證自動編制會計憑證，實現了財務系統與銷售、供應、生產等系統的信息集成和數據共享。僅1999年一年光采購成本一項就節約了900多萬元。
　　同樣，北京城建集團在成功實施了ERP項目以后，全公司材料的采購成本降低了20%。
 
　　選擇從需求分析入手

　　對于傳統企業來說，對IT技術的陌生恐怕是實施ERP比較大的心理障礙，而ERP從選型到實施再到它的售后服務等對于一個ERP項目的成敗起著至關重要的作用。不同的企業業務不同，管理水平不一，IT技術掌握程度不等，資金條件各異，所以選擇ERP產品的情況也就不盡相同，有條件的公司最好聘請咨詢公司的專業人士對項目進行分析。一般說來，國內的ERP產品功能比國外大公司的要差一些，價格從幾萬到幾十萬元不等，只是國外ERP軟件的1/7左右，比較適合國內管理基礎薄弱、資金緊張的中小企業。國外的ERP軟件發展得相對比較成熟，但價格昂貴，雖然軟件功能強大，但對于基礎管理薄弱或是企業本身規模不夠大的企業來說，許多功能是閑置的，所以它比較適合大型的、管理水平較高的企業，象一汽-大眾、頂新、聯想、海爾、上海通用、小天鵝、康佳、樂百氏等大型企業基本上采用的是國外公司的ERP產品。
　　國內IT企業的龍頭老大聯想早在1998年就做出了全面實施ERP的戰略決策，在選擇ERP廠商時，聯想選擇了在ERP市場上占有率居第一位的SAP公司的產品，并且還選擇了一家咨詢公司聯合實施項目。事實證明，聯想的選擇是十分明智的，這從它的二期工程僅用了130天的時間，就同時為神州數碼全國九大平臺（聯想在廣州、上海、成都、沈陽、南京、西安、武漢、濟南、深圳設有九大營銷平臺，將近70%的業務在京外發生）成功上線R/3系統中得到證實。而且由于一開始就采用最先進的ERP系統，雖然一次性投入資金較大，但免去了日后系統需不斷升級帶來的麻煩，對TCO也有正面的影響。整個系統實施后最明顯的效果是運做效率大大提高了，財務結賬日由原來的20天降低到了1天，光財務結算項目上就可以減少9成的成本。
　　當然，并不是每一個企業都能夠象聯想那樣一步到位的大手筆，我國的大部分企業面臨的還是管理上的漏洞和決策信息的不準確，基礎信息化管理才是當務之急。企業只有選擇功能上適合自己的ERP軟件，才能夠更好地為企業服務。
　　有著136年歷史的民族工業代表，江南造船（集團）有限責任公司的副總會計師朱桐認為，企業信息化建設經過計算機技術的不斷進步，有MIS、MRP、MRPII、ERP等管理的不斷提升，而管理應該從單純的核算型向控制型、管理型過度。公司在購買軟件時應該進行需求分析，只有明確了自己的管理需求是什么，才能選對軟件。雖然目前江南造船還沒有完全上馬ERP項目，但公司已經開始規劃在一個統一部門的領導下由各業務部門著手自己的信息化建設，這些也都是建立在準確的需求分析的基礎之上的。
　　北京華方投資經營公司總會計師萬偉認為，企業應該選擇自己買得起和用得起的軟件，而不是一味追求“貴族軟件”。軟件要能夠全面、完整、安全地收集整理和分析在經營管理過程中各個層面上、環節上所產生的全部信息；軟件要適應傳統的管理現狀，并且具有幫助國有企業改造傳統管理模式、提高管理水平，能夠打造一個先進、實用、高效的管理信息平臺；通過先進的信息技術實現設計開發者的引導型軟件與管理者的管理實踐和管理思想的融合；通過軟件提供的管理平臺，能夠幫助企業實現管理信息化的目標。

　　實施以“我”為主

　　在ERP項目實施的過程中，傳統企業應該堅持軟件同具體業務的結合，使IT與企業自身管理特點相結合。在記者采訪中了解到，80年代初，國家撥款給企業做ERP項目時，一些企業并沒有真正將ERP同自己的管理特點吃透，只是囫圇吞棗地把系統安裝上，其效果自然難盡人意，這恐怕也是企業采用ERP軟件時的大忌。軟件公司向企業推廣的是一個通用性的軟件，雖然集成了各行業的通用模塊，為企業提供一個通用的信息化平臺，但是還會有些地方不適應傳統企業的業務或是管理等方面的要求，這時，傳統企業就應要求軟件公司為自己做一些相應的開發。軟件公司一般會提供兩種做法，一種是提供二次開發的平臺，如表格的調整、業務流程的調整，這是一種淺層次的調整。第二種做法是深層次的，涉及了產品內核的增加，這也主要有兩種方法，一種是做外掛式，一種是內核式修改。
　　聯想在ERP項目的具體實施方法上，也不是完全拿來SAP或是咨詢公司的方案就用，而是注意在引進國際先進技術的同時又注意保留和發揮企業自己的特色，整個ERP的實施過程是在先進的管理思想和技術的基礎上實施的有條件的業務流程重組（BPR）。具體的做法有：盡量采用系統支持的流程；對于系統不支持的流程如果有刪除的可能就先予以刪除；不可缺少而系統又不支持的流程，則考慮開發增強功能或采用外掛程序來滿足需求。象一些大的外掛系統有增值稅發票管理系統（發票打印、查詢統計、合并、對賬和系統管理）、發運管理系統（發運單合并、發運安排、狀態查詢、統計與報表）、網上定單處理系統（產品目錄、銷售定單錄入、處理狀態查詢、財務信息查詢、報表）、庫齡分析系統（每月庫齡計算、計提、報表）等。
　　以生產建設摩托而聞名的建設工業（集團）有限責任公司資產運營部部長李昌琦認為，ERP涉及了企業管理的方方面面，一般通用的軟件不可能滿足企業自身管理的需要，二次開發是不可避免的，建設集團對財務軟件的二次開發就是很好的例子。為了使軟件能夠滿足自身需要，建設集團曾經召集了所有科室的業務負責人對軟件進行討論，把結果反饋給重慶東大金算盤軟件有限公司，軟件公司再進行修改，如此反復多次。當然，原來手工管理時一些不合理的情況在計算機管理的設計中要堅決杜絕。
　　江南造船（集團）有限責任公司在賬務系統的二次開發中，也特別強調了自己獨特的“事業部”管理模式，就是要求軟件能在“集中控制”和“分開核算”中做到核算權在責任單位，審核權歸公司，財務信息的利用權歸公司，及時地把遠離公司的業務反映上來。
　　北京華方投資經營公司總會計師萬偉認為ERP軟件的靈活度要求很大，軟件要根據企業的實際情況進行二次開發，軟件本身的費用可以低一些，實施費用可以高一些，二次開發實際上是以用戶為中心的。軟件公司不能停留在為用戶集成、安裝完、教會用戶使用上，而是應該了解業務人員的管理和企業高層的管理思想，并在企業中做調查研究，設計出一系列報表體系，來滿足用戶的需求。“決策支持”系統是“預測、分析模型”，軟件要通過對底層數據的采集、分析，再和不同的市場因素組合，為決策者提供幾種可能的方案，供決策者參考。目前國內軟件在這方面還沒有做得特別好的，華方與金蝶合作，也希望在項目實施的過程中用雙方的智慧共同開發出能夠真正提供決策支持的系統。
　　不久前，方正數碼又為那些沒有能力一次實施ERP全部功能模塊的企業提供了另外一種選擇——EAP（企業電子商務應用門戶），從企業實施電子商務和信息化管理最主要的部分開始一步一步地為企業實施信息化建設，這也算是ERP實施方法中的一種吧。

　　ERP追蹤溯源

　　ERP——Enterprise Resource Planning (企業資源計劃)。以MRPII為基礎逐步發展起來的ERP的基本思想，是把原來的制造資源計劃拓展為圍繞市場需求而建立的企業內外部資源計劃系統。它不僅從制造業延伸到各行各業，而且突破了原來只管理企業內部資源的方式，把客戶需求和企業內部的制造活動，以及供應商的資源融合在一起，體現了完全按市場需求制造的思想。為了更好地了解ERP及其所代表的先進的管理思想，我們對ERP的發展做了以下的簡單回顧：
　　40年代：為解決庫存控制問題,人們提出了訂貨點法，當時計算機系統還沒有出現；
　　60年代時段式MRP：隨著計算機系統的發展，使得短時間內對大量數據的復雜運算成為可能，人們為解決訂貨點法的缺陷，提出了MRP理論；
　　70年代的閉環MRP：隨著人們認識的加深及計算機系統的進一步普及，MRP的理論范疇也得到了發展，為解決采購、庫存、生產、銷售的管理，發展了生產能力需求計劃、車間作業計劃月以及采購作業計劃理論；
　　80年代的MRPⅡ：隨著計算機網絡技術的發展，企業內部信息得到充分共享，MRP的各子系統也得到了統一，形成了一個集采購、庫存、生產、銷售、財務、工程技術等為一體的子系統發展了MRPⅡ理論。
　　90年代的ERP：它強調供應鏈的管理， 除了傳統MRPⅡ系統的制造、財務、銷售等功能外，還增加了分銷管理、人力資源管理、運輸管理、倉庫管理、質量管理、設備管理、決策支持等功能； 支持集團化、跨地區、跨國界運行，其主要宗旨就是將企業各方面的資源充分調配和平衡，使企業在激烈的市場競爭中全方位地發揮足夠的能力，從而取得更好的經濟效益。

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本文標題：ERP：IT與管理的雙刃劍

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