MRPⅡ在我國企業(yè)中的應(yīng)用已經(jīng)有很長的一段歷史了,但是存在著一個一直爭論不休的問題,就是本地化問題。許多人認(rèn)為對MRPⅡ不能全盤移植,而應(yīng)該結(jié)合中國企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作環(huán)境和生產(chǎn)狀況來做適當(dāng)?shù)男薷摹J聦?shí)上,之所以產(chǎn)生如許多的爭議,就是因?yàn)镸RPⅡ不單單是一套軟件產(chǎn)品,更為關(guān)鍵的是其背后存在著一整套管理思想、經(jīng)濟(jì)運(yùn)作環(huán)境和制度背景的差別。
因此,對于許多銷售MRPⅡ軟件的公司和許多使用MRPⅡ軟件的企業(yè)來講,銷售和應(yīng)用MRPⅡ能否成功,關(guān)鍵在于銷售者和使用者雙方能否密切配合。因?yàn)?從更為抽象的層面來講,這個應(yīng)用MRPⅡ的過程實(shí)際上也就是一個不同文化間相互解釋的過程,因此也就特別需要軟件的銷售商來做耐心細(xì)致的交流、解釋、消化和修改工作,也就是通常意義上的服務(wù)工作。
對于這種服務(wù)工作,美國GSC公司(通用系統(tǒng)有限公司)的總裁約翰·卡爾松有著獨(dú)到的見解。說到約翰·卡爾松,可能許多關(guān)心這一領(lǐng)域的人都多少會有所了解。卡爾松來到中國已經(jīng)十年多,曾經(jīng)長期擔(dān)任美國四班(ForthShift)亞細(xì)亞公司的總經(jīng)理,并在此期間對MRPⅡ在中國的普及做出了出色的工作。現(xiàn)在他所創(chuàng)建的GSC公司正在與美國名列前茅的MRPⅡ軟件生產(chǎn)商SYMIX公司合作,繼續(xù)在中國做MRPⅡ軟件的銷售工作(SYMIX與GSC的這次合作,便利該公司股票在美國的股市價格連連上升,由此也可見約翰·卡爾松的影響力)。按照卡爾松的看法,MRPⅡ的推廣、普及和應(yīng)用在服務(wù)上要做到三個層次,即軟件的應(yīng)用性開發(fā)、一般的技術(shù)服務(wù)和更為廣義的企業(yè)管理咨詢和服務(wù)。卡爾松將公司差不多一半的精力投放到對客戶的服務(wù)上。而事實(shí)上,恰恰是這種深層次的服務(wù)工作為卡爾松贏來了廣大中國用戶的依賴和支持,也使得他的中國業(yè)務(wù)能夠以驚人的速度發(fā)展。
長期的中國市場營銷經(jīng)驗(yàn)使得卡爾松得出這樣的結(jié)論,只有結(jié)合中國的具體國情來開展長期的服務(wù)尤其是管理咨詢服務(wù),才能使MRPⅡ真正地在企業(yè)的生產(chǎn)過程當(dāng)中見到實(shí)效。為此,卡爾松團(tuán)結(jié)了一大批在中國很有經(jīng)驗(yàn)和造詣的專家學(xué)者來從事對用戶的服務(wù)工作。與其它MRPⅡ軟件銷售公司不同,卡爾松更為注意培養(yǎng)廣大的本土企業(yè)用戶而不是僅僅盯住外資企業(yè)。
中國的許多本土企業(yè),一般來講都還在沿用著陳舊的管理方式。這樣的一種純粹緣于經(jīng)濟(jì)的管理環(huán)境,缺少一種針對生產(chǎn)流程的合理化的系統(tǒng)設(shè)計(jì),使得我們的許多企業(yè)只是停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)意義上的生產(chǎn)單位的概念上,還根本不能將之視為現(xiàn)代市場意義上的企業(yè)!而MRPⅡ作為一種生產(chǎn)管理軟件,與企業(yè)的整體管理思想和管理架構(gòu)是不能截然分開的。因此,只有在MRPⅡ的應(yīng)用過程當(dāng)中,不斷地提供相應(yīng)的管理咨詢和服務(wù),及時地解決應(yīng)用中所出現(xiàn)的管理瓶頸,才能使企業(yè)在生產(chǎn)過程和MRPⅡ的應(yīng)用過程當(dāng)中真正地收到實(shí)效,也才能真正使得MRPⅡ得到推廣。
從卡爾松的個人成功經(jīng)驗(yàn)里,也可以抽取出對那些應(yīng)用MRPⅡ的企業(yè)有所借鑒的思想,即只有站在企業(yè)整體管理的高度來看待MRPⅡ的應(yīng)用,才能使企業(yè)真正產(chǎn)生應(yīng)有的效益。
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本文標(biāo)題:MRPⅡ的深層次服務(wù)
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