很多企業應用ERP，效果不理想，甚至導致企業正常運營發生混亂。這時，諸如“系統功能不強”，“無法滿足我們的實際需求”，“顧問經驗不足”等種種質疑就紛紛冒了出來。企業一旦染上這種情緒，所有的矛盾全都壓向ERP系統。
在這里，我們暫且不去挑ERP系統的缺陷，因為那是另一個話題。反躬自省，為什么有的企業能用好ERP，而我們就不行？差距在哪里？我們的企業在信息化的應用中究竟出了什么問題？
抱怨漸漸沉寂，思想回歸于理性。我們發現，ERP應用不良的結果往往是企業缺乏其存活的管理生態環境所致。那么，在企業中適宜ERP存活的管理生態環境是什么樣的呢？
思 想
首先，管理層要樹立對ERP的正確認識。
“希望ERP的導入，能夠理順內部關系，扭轉管理不暢的局面”。某企業老總在ERP動員大會上如是說。
這是一種很有代表性的觀點。即管理層認識到了企業管理存在不足，藉希望于ERP來變革現狀。我認為，這種觀點是有爭議的。首先，爭議在于ERP與管理的關系上。是先導入ERP再理順管理，還是邊導入ERP邊理順管理，亦或是先理順管理再導入ERP。讓我們看以下案例：
企業甲，集團化多元化企業，2005年初開始在集團實施ERP，因各分公司業務流程各異，權利縱橫交錯，內部管理問題久拖未決，遂于2005年8年項目流產。
企業乙，國有控股產銷一體化企業，2006年11月開始上馬ERP，計劃兩個月取得階段性成果。ERP實施伊始，發現企業往來款管理漏洞多、數據亂，呆賬、壞賬就達8000多萬。固定資產多年未做盤點，無法向管理層提交準確的固定資產數據。在企業高層的決策主導下，安排業務財務人員花費兩個多月做年底清查盤點，ERP實施計劃不得不做調整，至第二年2月份，ERP第一階段才順利上線。
企業丙，中外合資企業，生產外銷型企業。2008年初上馬ERP。在上馬之前，企業引入管理專家對其戰略規劃、業務流程進行疏導，改造不合理環節，營造規范作業的習慣。在理順內部管理之后，導入ERP系統，順利實施，信息化效果得以彰顯。
看了這三個案例，孰優孰劣一目了然。
有些人就提異議了。上ERP就是來解決我們的內部管理問題的，如果內部管理都理順了，還要ERP干嘛？這就是對ERP認識上的錯位，這也是我想說明的第二層爭議：ERP的作用到底在哪里？。我一直認為ERP就是一種管理工具，它不是管理本身，它只是給我們提供了一個快速傳遞業務信息、快速加工分析數據，以利于管理者快速形成正確的決策，并指導企業健康運營的信息化工具。管理的主體是人，而不是ERP系統。要想提升企業管理，最關鍵的還是人的因素。你不去激發人的主觀能動性，不去協調人在企業經營中的各種關系，而藉希望于一套死的系統是毫無意義的。如果讓ERP來解決管理問題那就搞錯了對象。所以說，我對上述某企業老總的發言是持反對態度的。他不明白ERP的本質，搞錯了ERP與管理的關系。不幸的是，象這樣的觀點在我們管理者的腦袋里比比皆是。
我想，上ERP之前，管理者是不是要學習ERP，樹立ERP的正確認識呢？
其次，統一管理思路。
統一管理思路有三層含義。一是高層要有明確的宏觀管理思路。二是各層級管理者的管理思路要上下一致。不能出現你唱你的，我彈我的，或是陽奉陰違的現象。在某集團企業的ERP應用中，各單位對集團的管理思想認識不一，有的分公司在實際經營中陽奉陰違，實際業務操作與集團規定不一致，導致同類業務，在系統中無法準確反映，甚至其業務流程相互抵觸，系統效果自然無法保證。三是企業上下對信息化的態度要一致。在企業中，很多人存在本位思想，對ERP或是積極響應，或是消極抵制。這樣信息化的效果也就大打折扣。
經 營
首先，養成按流程（制度）辦事的習慣。
走訪很多企業，一問經營流程、管理制度之類的事情，都很自信的說，我們的流程環環相扣，規章制度健全。深入基層調查了解，管理者就有點心虛，實際情況根本不象他們所說的那樣。不按規定操作，制度以外的特例太多太多。也難怪，國人總有太多的人情要講，太多的靈活辦法。這樣的習慣操作，也就不難理解為什么總有材料未入庫就已生產領用，產品未質檢就已發貨，財務核對應收款時卻發現業務員還未與客戶商定銷售款等見怪不怪的現象。如果在生產經營中都是這樣來處理業務，我們的ERP系統又該如何去滿足這種業務流程呢？所以說，按制度來辦事是我們企業管理的一個基本原則。當然，有人會說制度不合理缺乏可行性。這是一個問題，但這不能是不按制度辦事的借口。
企業的流程要不斷優化調整，使之能指導實際業務開展。這是按制度辦事的前提。
其次，要統一數據統計口徑。
企業內各部門、各分支機構在數據統計上標準不一致，缺乏可比性，是比較常見的問題。這樣一方面不利于實際管理，另一方面，信息系統也無法做有效的數據分析。比如，某集團下屬各分廠，在產值統計上就出現不同的標準，有的按產品市值計算，有的按成本加額定利潤，有的按上年全年平均售價計算。這樣各分廠統計口徑不一致，數據就缺乏可比性，不利于管理決策，也給信息系統的數據分析提出了不合理的要求。
最后，職責清晰，避免權限交叉重疊。
在集團性企業里，這種情況的出現主要集中在多個上級部門同管一個下級部門。這時，就會發生職責權限方面的沖突。一方面，各個上級部門對下級部門的管理角度不同，對同一業務提出的作業要求及考核標準不同，造成下級部門無所適從。這時，各個上級部門要相互協商，統一制訂作業流程，避免管理上的沖突。另一方面，對某一業務，各部門無明確的職責劃分，處于管理真空。要么都來插手，要么無人問津。這給日常業務開展帶來很大麻煩。這樣的狀態下，ERP系統就會“死機”。
不要以為只有上規模的企業才會出現這樣的問題。其實，小企業，這種職責混亂，權限交叉重疊的現象更是普遍。想來大概是小企業人員少，各部門在日常經營中所擔負的功能較集中所致。比如某小型國企，原來采購銷售是兩個部門，在精簡人員過程中，將采購銷售合二為一。原由不同人員處理的采購銷售業務單據，現在全由一人承擔。為了提高工作效率，用戶就提出能否將系統中的原有流程省掉，只保留購銷合同、訂單，且訂單又能替代出入庫單。如此的需求，職能高度集中，權限嚴重重疊，使ERP原有的職能分工、內部控制完全失效，系統應用的效果可想而知。
人 才
很多企業舍得花百萬資金上信息系統，卻不重視對人才的培養。一方面，缺乏對員工管理信息化的培養。在很多企業，有不少領導員工都缺乏信息化管理方面的基礎知識，他們對系統的認識與應用都存在不少誤區。有時直接誤導了ERP系統應用的方向。另一方面，對專業的信息化管理人才不重視。很多企業在上馬ERP后，僅讓原來的網管進行ERP的管理。這樣根本達不到信息管理對人才的要求。ERP應用成熟的企業，都有專業的信息管理部門來統一管理、維護、開發應用信息管理系統。同時，在企業內都有較高的權力和地位。這樣，才能保證信息管理系統在企業里健康成長。
設 備
軟件是硬件的靈魂，硬件是軟件的身體。ERP系統與服務器、電腦、路由器、網絡等硬件設備就象靈魂與身體的關系一樣。這些硬件“身體”的好壞直接影響到ERP系統的正常運行。經常會發生這樣的情況，硬件發生了隱性問題，表現出來的卻是軟件故障。當我們低頭排查軟件問題的時候，很容易忽略掉硬件因素。日常工作中，保障硬件設備健康運轉至關重要。
對機房內的服務器、路由器、交換機等主要設備，要有UPS設備來保護，防止突然斷電給硬件帶來損傷。有條件的企業最好建立雙機熱備機制，避免系統意外宕機帶來的麻煩。同時，要用防塵散熱性能好的的機柜來保護服務器等主要硬件設備，機房盡量恒溫，建立定時保養的制度。對于終端電腦、網線、HUB等硬件要統一管理，責任到人，定期檢測。避免小問題釀成大事故。
結 束
當我們一味責怪ERP時，是不是也要檢測下我們企業的管理生態環境，及時做好管理“環保”。不要讓ERP為管理無能背黑鍋。
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本文標題：用好ERP，管理“環保”要先行
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