俗話說：“一個巴掌拍不響”，任何一個項目的失敗都應該是用戶方和咨詢方或實施方之間的不默契、不協調或者條件不具備而造成的惡果。但是主要責任人到底應該是誰呢？有意思的是，我們邀請的5位專家對這一案例進行點評后，結果形成了兩派意見，一方認為主要責任在用戶方領導不力，而另一方則認為咨詢方水平有限。
 
　　那么你的意見如何呢?支持哪一方的觀點呢？還是又有新的想法。
 
　　[案例]
 
　　命運多舛的SCM項目
 
　　華東的某個客戶，我的項目。項目不大，2006年4月初簽訂服務協議。用戶原計劃7月1日上線，由于時間很緊，因此在我方說服下改為7月31日上線。用戶總經理對這個項目很重視，這是一個不錯的消息，但實際上由于總經理業務過于繁忙，因此指派手下某經理負責。項目伊始雙方溝通了幾次，覺得大方向是一致的，也比較好交流，本來應該順風順水的做好它，但項目進程中出的事情實在是……唉！
 
　　[專家點評]之三
 
　　咨詢顧問兩大失誤導致項目失敗一半
 
　　點評專家：袁昌淵 高維信誠咨詢有限公司 管理咨詢事業部質量保障總監
 
　　咨詢方存在兩大失誤。一是在簽訂合同之前，就應該引導用戶明白項目是需要投入的，而且必須做好準備才能開始做，比如項目組成員、項目計劃、項目投入等這些方面都要提前達成共識，而不是后來遇到問題臨時想辦法，這就晚了。
 
　　二是當用戶方出現延期苗頭時，咨詢方沒有提供正確的咨詢建議及時補救，而是聽之任之，導致項目的最終失敗。
 
　　延期=項目失敗一半
 
　　對于實施方來說，項目延期就等于成本提高，利潤下降甚至虧本，并會造成企業商業信譽的大打折扣。對于用戶方來說，項目延期同樣會造成成本提高、士氣低落、人浮于事，最終無法實現信息化目標。
 
　　在實踐中，一般會有10%的項目可能出現延期。但是像這個項目這樣因為個人原因而一而再、再而三延期的情況比較少見。一般中小企業信息化項目的投資額在五、六十萬左右，占到企業銷售額的比例不大，因此企業上層對于項目的重視程度普遍不高，有的嘴上說重視，但在行動上拖拖拉拉，也是有這方面的潛在因素在發揮作用。
　　沒有嚴格執行“計劃變更管理”
 
　　在項目管理中有一項非常重要的內容，叫做“計劃變更管理”。計劃變更對于項目來說是生死攸關的大事情，是非常嚴肅和慎重的一項決定。像“項目延期”這樣的重大決定必須要有充分的理由、經過嚴肅的流程、并設定好后續的補救措施以及雙方的后續動作，之后才能做出。
 
　　在這個案例中，多次作出項目延期的理由非常不充分。個人原因從來都不能算作“計劃變更”的原因。計劃變更的條件應該是企業組織架構調整、項目遭遇重大技術難題等這類重大事件。像這個案例中，SCM經理、制造經理有事等可能在用戶眼里是一件非常重大的事情，但實際上是可以彌補和替代的。他們在項目中所擔當的作用主要有兩項：一是熟悉流程，二是可以進行人員的組織協調工作。只要企業中再找到一個對業務比較熟悉、又能配合協調的人員（比如：經理助理，或副經理）輔助實施人員即可，并不一定非要等這兩個人才能開始工作。
 
　　其次，這個案例中的項目延期沒有遵循嚴格的流程。僅僅靠口頭告知或一個電話就隨便延期，會讓參與者認為項目是一個很不嚴肅、很不重要的事情。當這種心態普遍形成時，項目失敗就為時不遠了。按照計劃變更管理的規則，涉及項目延期的問題，用戶方和實施方的高層領導應該坐下來，認真分析原因，做出是否延期的決定，以及做好項目的后續工作。
 
　　建議：
 
　　1）中小企業沒有信息化項目實施經驗，也沒有足夠的全職人員來配合項目，這是很正常的現象。這也不應該成為項目延期乃至失敗的理由。這就要求咨詢顧問在與用戶接觸的前期就要向用戶灌輸正確的項目實施方法論，包括組織架構、風險評估。如果用戶方確實不具備實施信息化項目的條件，咨詢方就要評估是否應該項目。如果用戶方通過努力可以滿足項目條件，咨詢方也要幫助用戶明確很多項目實施的原則性問題，并要制定切實可行的規則和程序幫助用戶落實項目之初的想法。
 
　　比如，在售前部分，就要讓用戶明白“信息化項目一定要保障投入”，這種投入不僅僅是指付給咨詢公司的費用和購買的軟硬件投入，更重要的是公司內部的人力投入。很多用戶往往忽視這種投入，其實這塊非常大。既然叫“項目”就意味著是要員工在完成日常工作基礎上要額外做的事情，而一個項目一般持續3-6個月，要持續保證項目組成員的參與積極性，公司一定要設置項目加班費用和項目獎金，并規定相應的責、權、利，以及替補人員名單等。當這些相應的措施到位后，項目組成員的積極性就會提高，而項目也不會由于個人原因受影響。
 
　　2）在用戶提出要“延期”這個問題時，咨詢方應該馬上幫助用戶分析“延期是否非常必要？”和“延期的成本能否承受”這兩大關鍵問題。其實很多延期成本是可以量化計算的：比如多支付給咨詢公司的顧問費用，加班員工的加班費、獎金費、餐飲交通補助，設備的閑置、維護費用，項目組成員士氣下降造成的效率損失以及其他機會成本損失。可以比較項目延期帶來的收益能否抵消這些成本，然后再決定是否延期。在實踐中，經過咨詢顧問這樣的分析，用戶往往不會選擇延期，而是會先辦法克服困難繼續推進項目。
 
　　比如我們之前服務的一個客戶，在整個項目進行到最后測試階段時候，國家發布新的會計準則并宣布在2007年1月起施行。這個消息對我們的項目影響非常大，如果按照這個規定改，就意味著我們要更改全部會計科目，工作量非常大，項目可能會延期；如果不改，項目就算結束也無法使用，因為不符合新的會計規定。這件事令雙方非常頭疼，而且咨詢方也確實沒有先例可以借鑒，因為這種情況確實很罕見。于是雙方坐下來開始商量處理辦法，通過計算延期的成本，用戶方堅決反對延期，要求想盡一切辦法如期推進項目，于是咨詢方提供了一個具有一定風險但是能確保迅速項目上線的方案，用戶方權衡再三最終采用了，并動員全體員工援助項目組加班加點變更會計科目，最終使項目如期上線。這是一個非常典型的案例，按理說發生這樣重大的政策調整，用戶方和咨詢方都有足夠的借口來延期項目，但他們都沒有選擇延期，為什么？因為延期就意味著雙方成本的增加，就意味著項目失敗一半，不到萬不得已，千萬不能選擇延期。

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