當前，越來越多的企業熱衷于ERP，但ERP究竟能夠給企業帶來什么，恐怕ERP實施的成果還不能很好的證明。
從目前企業實施ERP的結果來看，眾多的中國企業是失敗的。其實ERP只是規范化管理的一種工具，從中國企業的實際情況來看，上ERP項目應該充分論證，一定要避免盲目跟風。
ERP的誘惑
關于ERP所能帶來的巨大效益的論斷對眾多企業產生了難以抵御的誘惑。
據美國生產與庫存控制學會(APICS)統計，使用一個MRP II/ERP系統，平均可以為企業帶來如下經濟效益:
1.庫存下降30%～50%。這是人們說得最多的效益。因為它可使一般用戶的庫存投資減少1.4~1.5倍，庫存周轉率提高50%。
2.延期交貨減少80%。當庫存減少并穩定的時侯，用戶服務的水平提高了，使使用ERP/MRP II企業的準時交貨率平均提高55%，誤期率平均降低35%，這就使銷售部門的信譽大大提高。
3.采購提前期縮短50%。采購人員有了及時準確的生產計劃信息，就能集中精力進行價值分析，貨源選擇，研究談判策略，了解生產問題，縮短了采購時間和節省了采購費用。
4.停工待料減少60%。由于零件需求的透明度提高，計劃也作了改進，能夠做到及時與準確，零件也能以更合理的速度準時到達，因此，生產線上的停工待料現象將會大大減少。
5.制造成本降低12%。由于庫存費用下降，勞力的節約，采購費用節省等一系列人、財、物的效應，必然會引起生產成本的降低。
6.管理水平提高，管理人員減少10%，生產能力提高10%～15%。
ERP的實施結果不能令人滿意
可是實施ERP的實際情況是如何呢?
有人說“三分之一能用、三分之一失敗、三分之一修改后能用”即“三分論”，還有一些人尖銳的指出“成功率還不到10%”，最直率的則是“零成功率”。
在實施ERP的過程中效益成為企業最為關注的核心因素。其次，投入資金規模也是決定企業是否上ERP的關鍵。然后是行業的應用狀況，如果行業應用比較成功，無論是迫于競爭的壓力，還是從技術上，都會讓企業容易接受。
從上面的分析，我們可以看出部分企業實施ERP存在的跟風現象，行業應用的成功并不意味著風險系數的絕對降低，ERP的成功實施是多種因素協同整合的結果，企業適用的差異性是很大的。
在ERP實施的過程中，很重要的一個環節就是要保持運營的穩定性，應用的過渡與磨合將直接影響到企業的總體運營，而關鍵就在于采用何種實施方式。由于市場機制的不同，眾多的中國企業都不足以實施激進式的管理要求。而采用逐步實施的方案又使原來的方案變得面目全非，這也是ERP廠商與企業面臨的共同尷尬。
ERP應用為何失敗
ERP系統為什么會失敗?有人說，因軟件選擇失敗(占67%)，因管理協調不夠而失敗(占13%)，因實施步驟過急而失敗(占9%)，因人才流失而失敗(占8%)，因軟件廠商服務支持不夠而失敗(占3%)。
其實，以上的失敗原因都是基于企業滿足實施ERP基礎條件這一假設的，但這恰恰是這個假設才是應用失敗的最主要原因。
從實施效果看:從80年代開始到現在，國內有千余家企業上了MRPⅡ/ERP，但真正能發揮作用的只占約10%，其他企業都陷入了MIS“泥潭”或IT“黑洞”;ERP實施成功的模塊主要集中在財務和供應鏈上，生產管理等其他模塊大多以失敗告終。據不完全統計，在所有的ERP系統應用中，存在三種情況:按期按預算成功實施實現系統集成的只占10%- 20%;沒有實現系統集成或實現部分集成的只有30%-40%;而失敗的卻占50%。并且在實施成功的10%-20%中大多為管理基礎比較好的外資企業。
據中國企業信息化調查顯示，近兩年來，ERP(企業資源計劃)概念被炒作得火熱，ERP作為規模最大，與管理捆綁最緊密的信息系統，實施風險最大，其失敗之多已讓不少企業視之為“雞肋”，甚至拒之門外。其實在企業信息化建設過程中不難發現這樣的規律:系統規模越大、與管理聯系越密切、集成度越高的系統，風險也越大，失敗概率越高，其中最明顯的例子就是ERP。
——ERP覆蓋率:ERP實際開通的子公司數量 / ERP應該開通的子公司數量。ERP覆蓋率平均約為36.51%。 企業反映造成ERP覆蓋率不足原因有:1)企業認識不足;2)ERP的適用性與企業管理的吻合性;3)缺乏人才和相應人才管理機制;4)公司信息化建設投入時間短;5)資金不足，網絡覆蓋率低;6)正在開發完善中。
——ERP運行率:ERP實際運行的模塊數量 / ERP應該運行的模塊數量。ERP運行率平均約為31.08%。
企業信息化建設與應用水平依然不高，還存在不少差距和問題:企業信息化建設資金投入力度依然不夠;信息化人才特別是復合型人才匱乏;信息系統建設與應用水平仍然不高，系統集成和資源共享水平低;國內IT產業產品結構不合理、基礎薄弱、技術水平低，不能滿足企業信息化建設的需求。
管理基礎薄弱對于急于實施ERP的企業是致命的。ERP實施是一個復雜的系統工程。ERP的管理理論基礎是供應鏈管理，而供應鏈牽涉到企業的采購、供應、財務、人力資源、生產、設備、銷售等，因此ERP的實施非常復雜。沒有良好的管理基礎而去實施ERP就如同在一個地基沒有建好的地方蓋摩天大廈，時刻都有倒塌的危險。
基礎管理規范是ERP成功實施的前提
成功實施ERP必須要進行基礎管理規范化和數據規范化，這是中國企業的現實所要求的。ERP需要硬件的投資，這對于中小企業來講是一項不小的投入，ERP還需要軟件的投資，以及相關的培訓，包括ERP基本理論、BPR基本理論、ERP軟件的使用與維護、ERP項目實施方法、計算機知識、管理理論等諸多內容。這對基礎管理薄弱的中國企業來說是一個巨大的挑戰。換言之，大多數的中國企業需要的是基礎管理的規范化，是要上一個“補習班”，而不是去實施ERP，上“提高班”。任何的管理思想都有一定的適用范圍，不是放之四海而皆準的，企業需要的也不一定是最先進的管理思想，而是最適用的管理思想。客觀的講，中國的國有企業在基礎管理規范方面曾經做的不錯的，如國有企業的制度規范體系比較完備，但執行力度差，計算機應用的整體水平差，甚至部分管理人員連計算機都沒有接觸過，現在來看，國有企業的管理存在著很多問題，而民營、私企的規范性遠遠比不上國有企業，可想而之，中國企業的基礎管理的現實決定了管理的現代化不能一蹴而就，而是要循序漸進，只有在夯實基礎管理之后，才會為成功實施ERP創造良好的條件。
目前中國企業在基礎管理方面要做以下方面工作:
面向客戶:市場的激烈競爭要求企業必須以客戶為中心;
提高競爭能力:必須形成企業的核心競爭力;
控制成本:降低成本總是提高企業競爭力的“利器”;
流程的合理化:最優的業務流程有助于企業順利運行。
成本管理:應該最大限度地控制原材料、人工費、制造等費用的發生;
人力資源:必須樹立以人為本的企業觀念，必須在企業內部建立高效的團隊，建立學習型組織。
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