對于新流程和人員結構進行了充分思考并完成了細節設計以后，就到了轉入實施改進的時刻。我們建議組織先在部分選定的顧客中進行新流程的試點。雖然這種新舊流程的并行運轉會造成一定的不便和資源浪費，但是這對于確保新流程的成功推出是絕對必要的。沒有什么能夠同現實相比，任何分析和模擬都無法取代實踐的檢驗，不過這些工作可以大大縮短試點時間的長度。在試點期間，組織將努力使新流程學習曲線迅速下降。試點中積累的經驗和教訓可以在組織徹底改造完成之前應用于組織其他部分流程再造。
試點與切換的步驟
1、選定試點流程
2、組建試點流程團隊
3、約定參加試點流程的顧客和供應商
4、啟動試點、對試點監督并提供支持
5、審評試點和來自其他流程團隊的反饋
6、排定切換次序，在整個組織范圍分階段實施
（一）選定試點流程
選好試點流程對整個BPR項目的成功非常關鍵。選定的試點流程應該具有如下特點：
能夠顯著顯現BPR計劃的效果——實際收效不大的試點會使人懷疑他們在BPR上投入努力是否值得。
成功的幾率高，改進所涉及的變革不應過分復雜，參與人員的才能應該盡可能高，擁有必要的經驗和完成任務的高度積極性。
試點應該包括足夠多的在整個組織實施時會涉及到的因素，作為推廣到組織其他部分的充分檢驗。
（二）組建試點流程團隊
上面已經指出，試點團隊應該能力強、經驗豐富和積極性高。團隊的組成應該包括執行和支持部門中的最優秀人員。雖然在切換時要負責對所有運作新流程的人員的指導，理想的試點團隊不應該太大。試點階段承擔實施任務的人員應該在試點后能繼續運行流程一段時間，試點階段的支持人員應該能夠在切換時繼續支持其他的團隊，應用他們在試點時積累的經驗解決切換時碰到的問題。
（三）約定參加試點流程的顧客和供應商
顧客和供應商在新流程試點中的作用也很重要。開始時應該選擇最好的顧客和最好的供應商。特別是顧客，他們應該充分了解改進所追尋的目標和為達到這些目標進行試點的變革。顧客應該在某種程度上已經有了一定的參與，因此愿意作為新方式的試驗品。對于企業內部流程的重新設計，一種可用的方法是設想內部顧客和內部供應商，但是我們更喜歡伙伴關系的提法，因為它更為準確地描述了實際情況。這些合作伙伴應該與流程向外部利益相關者們提供的產出有關。一定要強調共同工作，而不是由內部供應商按照內部顧客的要求提供服務。
（四）啟動試點、對試點監督并提供支持
準備好以后就可以啟動試點。應該嚴密監督試點的運行情況。高級管理者應該賦予試點團隊負責人調動必要的資源完成任務的權力，所有失誤都應迅速轉變成可應用的實踐經驗。
（五）審評試點和來自其他流程團隊的反饋
試點應該在“試點”模式下運行一定的時間。這段時間應適當延長以保證取得結果，但又不應過長而導致組織的其他部分失去對改進的熱情和動力。承擔切換計劃中下一階段實施任務的團隊應該對試點情況以及試點團隊提供給各方有關人員的經驗教訓反饋有充分了解。
（六）排定切換次序，在整個組織范圍分階段實施
完成試點之后，就要對如何使組織的其他部分轉入再造項目做出計劃。切換次序要考慮風險和收效的平衡。在理想情況下，高收效低風險的流程應該優先切換。但是，現實生活并不總是如此隨人心意。這里時間和精力的安排應該使得切換過程能沿著能夠孕育進一步成功的途徑前進。
在向新設計的流程切換的同時應該開展培訓工作，并且應該是面向全員的地毯式培訓。這樣做不可避免地會需要較長的時間。要注意培訓內容與實施需求有密切聯系，否則培訓的內容就會很快忘掉。切換計劃一定要向整個組織解釋清楚，并調動起所有人員的積極性。早期的成功可以對組織的改進產生強大的拉動力，但是必須記住，在企業里取得大面積的顯著改善成果需要時間和持續的承諾與努力。高層管理者必須在切換階段投入更多的力量，堅持作為項目一部分和推進項目的進展。不論前幾階段完成得多么出色，只有這一階段才能真正地轉變組織。
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本文標題：ERP系統流程再造程序之試點與切換
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