對于中國制造業未來在全球市場的競爭力來說，主要來源于兩個要素，一是管理，二是技術。這里所謂管理就是指精益管理，它重點幫助制造企業實現更快的交貨速度、更優良的產品質量和更低的運營成本。而在過去二十年中，中國制造企業賴以在全球市場占有一席之地的資源優勢、人力優勢等將愈來愈被淡化，甚至消失。
我曾經去一家柔性化生產程度很高的豐田發動機廠參觀，他們同時在為國內兩家整車制造企業供貨。這家發動機廠的負責人告訴我，他們的兩個客戶，一個需要每隔20分鐘供一次貨，而另一家則只需要一天供一次貨。為什么兩家整車制造企業會有如此大的差異呢？20分鐘代表一個更快的交貨周期、更少的庫存、更小的交貨批量，相關的成本也就會更低。這就是精益化管理的效果。
從企業的競爭優勢來分析，成功的要素就是速度、質量、成本。速度，代表的是交貨的可靠性，交貨的準時性，品種的多樣化。而質量則代表產品的一致性，產品的特性。有專家跟我說過，中國做出的產品就像是藝術品，它做出的每一個產品都是不一樣的，這就是一致性不好。第三個要素就是成本。
有人說了，這三個要素其實是相互抑制的，如果速度做快一點，質量就保證不了；如果要保證成本，就必須大批量生產。現在許多制造企業都持有類似觀點，要么就是產品多樣化，要么就是短時間交貨。是不是高速度、高質量和低成本這三個要素就不能同時實現呢？答案是否定的。也就是說，包括高質量、高速度、低成本、低庫存、短時間交貨這些我們都可以同時做到。
看清自己
一個企業，假如生產某種產品需要100種零件，要做10個系列類似的產品可能就需要1000種零件。由于大部分零件都是某一系列的專用件，隨著產品品種增加零件的品種成倍增加，直接導致產品設計和管理的復雜度增大，給計劃和生產帶來很大難度，交貨速度就越來越慢，比如客戶要求10天交貨，競爭對手可以8天交貨，而這個企業只能12天交貨。原因在于企業為了不斷滿足客戶的個性化需求，使得產品體系越來越復雜、交期越來越長。這類企業的最大壓力在于滿足客戶需求的過程中沒有有效解決成本和交期的問題。這樣的企業我們認為它處于第一象限。
處于第二個象限的企業，其產品特性和第一象限相同，只是和競爭對手相比它可以做到快速交貨。然而這類企業雖然解決了交貨問題，卻帶來成本的增加。比如因為標準化低導致低的庫存周轉、過剩的產能、不穩定的質量等現象，從而帶來的成本的壓力。
處于第三個象限的企業，產品標準化程度比較高，10個系列的產品可能也就需要100多種零件。它很好地解決了客戶需求的個性化和零部件的標準化矛盾，因為零部件品種的減少，這樣在成本和質量方面獲得了一定的優勢，然而交貨時間上確難以和對手競爭。
處于第四個象限的企業是最佳狀態的，面對高度個性化的需求，企業通過標準化的設計使得生產過程很大程度上實現批量作業，從而在成本和質量方面得到了保證，同時企業通過產銷的高度協同，快速反映市場需求，在交貨方面同樣取得了競爭優勢。
這四個象限可以囊括所有的類型的企業，也就是說，每一個企業都可以從中找到自己的位置。不同的位置面臨著不同的壓力，就需要有不同的策略進行應對，最后實現速度、質量、成本三個要素的同時最優化。
三者兼得
根據上文分析的交貨速度和產品標準化矩陣模型，我們進一步演化出了同時實現速度、質量、成本三要素最優化的路線圖（如圖2所示）。
對第二象限的企業，首先要優化研發策略，通過成組技術提高產品標準化程度，從而使大部分零件可以批量生產，以便在成本和質量方面取得優勢，其次要推行S&OP（銷售與運作計劃）S&OP可以從企業的最高管理層來協調例如生產、人力、財務、銷售等組織，在總的量上保持各種資源的平衡，為實現交貨提供必要的保障，引導企業積極地邁向最佳的業務實踐；再次要通過雙層MPS中的關鍵零部件層MPS來驅動標準件的提前生產，縮短交貨周期。
對于第三象限的企業，要通過精益制造來實現在多品種小批量的環境下快速交付，當然如果有 S&OP在戰略層的協調，則更加容易實現。
對于第一象限的企業，可以選擇先到第三象限再到第四象限，也可以選擇先到第二象限，再到第四象限。
而如果一個企業本身就處在第四象限，那么為了獲得更低的成本和更短的交貨周期，也需要借助于S&OP思想對管理加以優化。
也就是說，從精益思想的角度來說，任何企業都需要相應的技術實現精益化管理。但這是理論上的結論，實際中企業有沒有必要這么做呢？這就要看競爭對手的情況了。如果一個企業在某一方面比競爭對手差，或者不比競爭對手差但是希望與其來開更大的距離，那么它就有必要通過精益管理思想來完善自我，超越對手或者遠遠地甩掉對手。
把握方法
明確了自己的位置，也知道了該怎樣提高精益化管理水平，下一步該考慮具體怎么實施了。其實，目前我國已經有相當一部分制造企業通過外部培訓、到國外成功企業參觀學習等形式了解了精益管理，精益管理的理念已經得到廣泛的認可，有一些企業也在局部通過試點摸索取得某一環節的精益化成功，比如汽車行業在采購環節的準時制交貨就是成功的例子。
但是，中國制造業距離精益管理的大規模成功應用還有較大差距，主要原因是還沒有找到一種能夠把精益管理在中國制造業快速落地的模式，以使得其快速復制。難點主要在幾個方面。首先是文化上的差異，企業是否能夠全員參與，員工思想和行為習慣能夠改變，是否能夠持續改進，如何對改進效果進行考核等等問題都會給精益管理思想的推進帶來阻力。我曾經看到一個企業再推行精益管理，當白天精益專家在場的時候，還能夠按照要求操作，到了夜班，專家不在現場了，員工又按照改善以前的操作方法進行了；其次市場的成熟性是現存的另一個重要難點。相當一部分企業眼下還處在靠機會、靠資源、靠外部環境發展的階段，從管理改善取得效益被經營者認為難度大、成功率低、效率低等，因而沒有得到足夠重視。當然，這與目前具有示范意義的成功企業案例還比較少不無關系，由于模式還不甚成熟，還不具備快速復制的能力。
目前精益管理的推動主要來自于咨詢公司、軟件廠商和研究機構。其中，咨詢公司主要靠咨詢顧問推動，對顧問的要求很高，因為沒有有效的工具支撐，好的方案往往在執行過程中走樣。而軟件公司有精益管理方面的軟件產品，但軟件實施的過程必須要求客戶有精益管理的基礎，而這一基礎恰恰需要咨詢公司來培育。因此，中國制造業精益管理的落地需要軟件公司和咨詢公司或者咨詢顧問合作的模式來推動，例如上海的天納克集團就借助于金蝶的K/3系統加上內部管理顧問持續的推進改善實現了銷售、生產、采購環節的精益管理。中國制造業精益管理要以點帶面，不能按照標準化在任何環節都一起上，而要從改善帶來的價值找最容易、最有價值的地方開始。此外，精益管理的培訓也是永遠不能停止的
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