彼得·德魯克的話記憶猶新：所謂溝通，就是，一個人必須知道說什么，一個人必須知道什么時候說，一個人必須知道對誰說。這段話概括了溝通的內涵和技巧，而在ERP實施過程中，無不需要這謝技巧游刃于整個項目的實施過程中。
ERP項目是一項復雜而艱辛的系統工程，這項工程的成敗更多是取決于客戶滿意度，而客戶的滿意度在項目實施過程中有一個由表及里的過程，這個過程主要是分為調研階段、培訓階段、方案討論階段、系統上線階段。
1、調研階段
需求調研在ERP項目中的作用，大家已經有目共識。但是，能夠真正做好需求調研這項目工作的，是少之又少。項目調研階段是項目組進駐企業后所開展的第一項工作，需求調研本身就是個不小的項目，非�？简烆檰柕乃降模穷檰柦o用戶留下的第一印象，因此調研過程中“必須知道說什么，必須知道對誰說”就顯得更為重要了。
客戶是上帝，這句至理名言永遠不會過時。關注客戶所關注的問題，顯然是我們在調研過程中需要把握的。用戶所關注的問題，也是顧問要關注的問題。只要把用戶關注的問題解決了，用戶就會擁戴你，你再去支配他們做比較復雜的任務時，他們也會欣然接受。而客戶所關注的問題，無非是兩類問題，一是他們現在正遇到的比較棘手的問題，二是他們認為比較有價值的問題。如果把這兩類問題處理好了，那么在后期的方案討論和系統上線階段，會變得更為順利。
要做到這一點，一方面要關注重點流程和主要業務，跟用戶進行深入的交流，讓他們放開胸懷，誘導他們說出他們遇到的問題，想要達到的效果。
項目調研需要顧問具備一定的具體業務經驗，調研過程中忌諱盡提出一些專業的問題，或一問一答的使問題封閉化，比如在調研時喜歡引用一些ERP專用名詞，如：現在的物料有哪幾種供應方式？是否存在拉式物料？等，因為可能我們面對的更多是首次實施ERP的用戶，這些專業術語他們是首次聽說的。顧問更多的是要從業務的角度，通過通俗的業務用語來表達，如：車間是怎樣從倉庫將物料領導車間的？車間領料是否存在按包裝數整箱或整卷領用的情況等。
再說，企業的流程有成百上千支，可是真正用到的，或者用的比較頻繁的、能夠給企業帶來比較大價值的流程，不到其中的10%，因此在調研過程中，也不建議對企業方方面面的管理流程都追根究底，眉毛胡子一把抓，耗上半天甚至一天的時間來進行調研，但主要的問題需求卻沒有得到展開，最終寫解決方案時又覺得什么都不清楚，重點不明確，更糟糕的是客戶發現幾十頁的解決方案中，還是沒有為他們解決問題。
另一方面要清楚溝通的對象，如果在對高層調研中問及一些具體的業務處理細節，顯然是不合理的，而如果在對用戶調研中問及一些規劃性的問題，那也不能獲取滿意的答案。
2、培訓階段
ERP的培訓應該是一個分階段、循序漸進的過程，首先是向用戶普及ERP知識的原理培訓，接著是對系統功能介紹的操作培訓，然后是針對解決方案開展的具體業務流程培訓等，在這些培訓中，原理培訓相對是稍顯枯燥而且不易讓用戶感興趣的培訓，因此對于原理培訓，實施顧問需要做好充分的準備，并要了解受訓用戶的平均知識水平，有針對性的講解，才能使得整個培訓產生知識普及的效果。
ERP系統本質上是管理思想和知識價值的軟件化表達方式，ERP實施顧問是這種“知識轉移”的施與者，而企業用戶是“知識轉移”的接受者。然而“施與者”和“接受者”往往存在一道鴻溝，那就是對業務的掌握程度和ERP管理思想方面存在的差異，而這個差異往往形成了培訓過程中的障礙。一般情況下，實施顧問對ERP管理思想的熟悉程度是不容質疑的，但由于企業的用戶多來自于具體的業務部門，大部分人可能都是首次接觸到ERP系統，對ERP可以說是一無所知。在這樣的情況下，作為實施顧問，作為一個“知識轉移”的施與者，要想掌握培訓過程中的主動權，必須要巧用培訓過程中的溝通技巧。
記得曾參加過一個關于BOM模塊的系統原理培訓，BOM模塊主要是一個對概念理解的模塊，涉及的概念比較多。整個培訓下來發現，發言人只有一個人，那就培訓顧問。這樣的結果并不是對顧問專業水平的懷疑，但是沒有達到預期的培訓效果，其主要還是取決與培訓顧問，他的確忽略了培訓過程中的溝通細節。
首先，在培訓前應該了解參與培訓的對象范圍。我國目前有現中小企業超過800萬，這些企業之間或者是與大企業之間的信息化水平參差不齊，加之企業實施ERP也有階段性的區別，有的企業是完全具備ERP運用經驗的，屬于系統的更換或升級；而有些企業是純粹的摸索階段，屬于首次接觸、使用的。培訓顧問在培訓前必須明確對象，以確立自己的培訓方式和提綱，不能將同樣的培訓模式套用于不同的企業。比如說將一些具體的業務貫穿到原理的培訓中，因為參與培訓的用戶對于日常所操作的實際業務是再了解不過的，這更容易讓他們加強概念的理解。
其次，做好準備，要帶著問題開展培訓。我們前面講了項目的調研，主要是對現狀業務的了解及獲取用戶的需求，針對所了解的現狀和需求，可以將其貫穿到具體的培訓過程中，通過提問的方式獲取用戶對業務現狀和需求問題的確認，并引導他們主動的提出問題，在這樣的雙向溝通的環境下開展培訓，不僅活躍了培訓氣氛，培訓顧問也才能更好的把我主動權。比如說，在一次項目的計劃原理培訓中，講到從銷售訂單加載到MDS驅動MPS運行，最后進行MRP運行的流程。對于這些計劃的這幾個概念，雖然培訓前已經解釋過了，但通過這個流程的講解在次強化，并將前期調研所了解到的現狀的按單生產模式貫穿其中，在這個流程的講解中，我一共花了半個小時，原因是，當用戶了解了這樣的系統這樣的流程后，他們會針對與緊急插單、取消訂單等特殊情況提出了系統處理的方式類的問題。整個解釋下來，系統的計劃運作理論知識已經無形中的進行知識轉移了。
培訓雖然枯燥，但是培訓一旦達到了其效果后，這將會大大減少系統上線后問題出現，起到事前防范的作用。畢竟當用戶了解了系統，再與其討論解決方案，那么在他們心目中已經建立起一個系統運作后的雛形了，而不至于出現方案討論后，待真正系統上線時，用戶才恍然大悟“系統怎么是這樣做的？”
3、方案討論階段
方案討論是一個典型的雙向溝通的過程。在方案討論前也同樣需要明確兩個信息：說什么和對誰說。
首先，方案討論的目的是希望能得到用戶對方案的肯定，但是在討論前作為實施顧問首先要明確需要確認的具體內容，以使討論更有針對性，否則很容易造成在討論中你一句我一句就跑題了，最后會議下來，結果問題沒有得到確認。
其次，要明確方案討論的對象，明確什么問題需要什么層面的領導進行確認。因為在ERP實施中，流程優化是個重要的環節，其中涉及到利益重新分配，那么類似這些變更也只有企業領導能夠做出決定。因此在明確了方案討論的內容后，就需要確定參與討論并做出決策的人，否則討論就沒有意義了，也不可能得到結果。
當明確了說什么和對誰說后，還要求在溝通中處理好自己的情緒，畢竟討論是一個對問題不確定的情況下允許雙方提出合理見解的，一旦出現意見分歧，顧問方要根據問題的具體情況，能現場做出合理解釋的就要心平氣和的分析問題，對于很難在討論過程中挑明的，那就需要將問題記下來，再找合適的機會進行私下溝通。對于那種帶有情緒的溝通，必然會引起對方的情緒變化，結果肯定不會很理想的，甚至會直接影響到系統的實施效果。
4、系統上線階段
ERP系統上線后，意示著ERP項目進入了收尾階段。ERP項目的收尾工作實際上也如前面的流程重組、需求調研、培訓、方案設計討論一樣重要，這項工作直接關系到項目匯款和日后的維護。
一般情況下，項目上線后，都會出現這樣那樣的無法預料的問題，這些問題處理的結果直接影響到企業對項目成功與否的判斷，因此在上線階段同樣需要對問題進行跟蹤處理，并需要積極的與用戶溝通，反饋問題的處理結果。比如通過定期的例會，將出現的問題進行分析，明確責任，并提供處理的方案，要求相關部門配合�；蛘呤嵌ㄆ谂c高層領導溝通、匯報，直接反應問題的具體情況及企業領導對存在問題的看法，從中獲取必要是支持。
記得在過去的一個項目中，就曾經遇到過這樣的問題：方案設計中，在生產環節設計了一套完整的單據流，所有的單據不能使用手工單，不需系統打印，并憑單進行業務處理，以避免業務過程中的單據使用隨意性。到了系統上線后，車間的業務員發現，這樣不利用生產運作，以前可以去倉庫借料或寫個手工單就可以領用到的物料，現在要根據生產任務，通過系統打印后才能領用，并且打印還要到車間辦公室，效率太低了，因此拒絕再使用系統單據，經多次解釋，仍不愿接受。為此項目經理找了車間領導，說明啟用系統單據的重要性后，車間領導也意識到之前使用手工單給成本核算、庫存量不準確帶來的影響，因此下指令寧愿讓生產線暫時停滯，也要讓系統單據在生產過程中推行，規范生產運作，同時考慮為車間配置打印機。事實證明，當這個企業將單據流推行了一段時間后，單據流在生產中的推廣，顯得是那樣的順暢。
在ERP實施過程中，當“秀才”遇到“兵”時，嘗試從別人的角度出發，換位思考，改變自己的方式；或者是通過其他途徑如向其領導反饋問題，借用其他人的能力來達到預期的目標。相信在這過程中，我們只要提高自身的溝通技巧，有效的運用溝通技巧，很多事情都會迎刃而解的。
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本文標題：當“秀才”遇到“兵”——談ERP實施
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