信息技術在企業經營管理中占據越來越重要的地位，信息化建設成為企業可持續發展的必然選擇。但許多企業僅關注信息化實施后所帶來的效益提升，而忽略了實施過程中與實施方、咨詢方之間的相互溝通與配合，導致信息化實施成功率較低。企業信息化的實質是咨詢方、實施方及企業之間實現。知識轉移”的過程，有效克服知識轉移障礙是企業信息化成功實施的關鍵。

    1977年，美國技術和創新管理學家Teece第一次提出知識轉移的思想，他認為企業通過技術的國際轉移，能積累大量跨國界應用的知識。國內外學者從不同角度對知識轉移進行了研究，Szulanski將知識轉移過程分為初始、執行、調整和整合四個階段，提出知識轉移過程模型；Alice認為完成具體的知識轉移需要五個步驟：獲取、交流、應用、接受和同化；關注知識轉移影響因素的學者認為知識源組織、知識接受組織、被轉移知識、轉移背景等方面的特性與知識轉移效率存在密切關系。

    隨著信息時代的來臨，國內企業信息化項目如火如荼展開，大量專家與學者將目光投向了企業信息化知識轉移，將信息化中的知識轉移歸為六類。本文首先分析了企業信息化中知識轉移主體及主要影響因素，在此基礎上利用知識轉移過程模型深入分析了信息化項目不同階段所涉及的轉移主體、轉移知識的內容以及工作重點，最后以某煤炭企業信息化咨詢項目為例，從咨詢方角度詳細論述了信息化不同階段應采取相應措施促進知識轉移，以順利實施企業信息化項目。

1 企業信息化知識轉移及主要影響因素

    1.1 企業信息化知識轉移概念及參與主體

    關于知識轉移，不同學者有不同定義。根據關注的方面不同可歸為三類：強調知識內容的傳遞；強調知識轉移雙方利益的傳遞；同時關注知識內容的傳遞和轉移雙方利益的傳遞。Davenport和Prusak認為知識轉移由三個主要步驟構成：知識的傳遞、吸收、利用17 J，他們強調轉移過程中對知識的吸收與利用。企業信息化過程是對信息技術的理解、應用、改造和創新性使用的過程。這里強調信息技術與企業戰略、組織結構、業務流程等的有機結合．使得企業能夠創造性地應用信息技術，因為實現知識創新比僅僅利用原有知識更為重要。

    企業信息化項目涉及多方主體，如企業、咨詢公司、實施方、監理方等。企業信息化發展初期，咨詢方與實施方大多為同一主體，但現在更強調第三方咨詢機構在信息化項目中的作用，它獨立于企業與軟、硬件廠商，能夠從企業角度出發，在深人調研并分析企業現狀的基礎上明確其真正的信息化需求，從而提出適合該企業的信息化解決方案，所以咨詢與實施由兩個主體分別承擔。企業信息化知識轉移可以理解為在企業信息化過程中所轉移知識占優勢的一方向另一方進行轉移，同時實現轉移知識的創新利用，使得企業、咨詢方與實施方均獲得收益的過程。本文主要研究企業——咨詢方、咨詢方——實施方、企業——實施方之問的知識轉移。

圖1 企業信息化知識轉移主體及主要影響因素

    1.2 企業信息化知識轉移的主要影響因素分析

    企業信息化項目成功的關鍵在于咨詢方、實旌方與企業能夠實現有效的知識轉移。知識轉移的有效性受多種因素影響，主要包括：

    (1)組織特性

    包括知識提供方和知識接受方特性。在知識轉移過程中，知識提供方是具有較高知識勢能的主體，知識接受方是具有較低知識勢能的主體。知識勢能的高低根據轉移知識的內容而定。在信息化知識轉移中，企業、咨詢方、實施方均有充當知識提供方與接受方的可能。當其中一方充當知識提供者時，對知識轉移的影響體現在：發送動機、信賴程度、發送能力；充當知識接受者時，對知識轉移的影響體現在：吸收動機、吸收能力、保持能力。

    (2)轉移知識特性

    轉移知識特性即轉移知識的顯、隱性之分。信息化建設中，企業只有依賴咨詢方和實施方長期形成的顯性經驗和知識。才能逐步認識和充分發揮信息化的作用。從轉移主體角度分析所轉移的知識： a.咨詢方：包括專家在項目不同階段提供的各類報告。為推進信息化建設開展的各種講座和培訓，在信息化規劃、實施與運維階段所使用的方法論、模版和經驗，以及整個信息化項目中所運用的項目管理知識體系、工具方法、規章制度等； b.實施方：包括各種軟硬件操作手冊，軟件包含的管理理念、流程設計和行業經驗，軟件的操作方法等； c.企業：包括企業組織結構、業務流程、員工結構、軟硬件設施現狀，系統運維階段企業內部知識轉移、復用、防止退化(掌握在少數人手中的知識隱性化、轉移中的知識變形)等。這里更強調隱性知識顯性化。

    (3)組織文化

    知識是一定情境下的產物，嵌入在特定情境之中，不論企業、咨詢方還是實施方，均以組織的形式存在于社會中，不同組織的文化往往存在差異。組織文化差異是知識轉移的主要障礙之一，為了使知識轉移成功迸行，必須使雙方的文化更具兼容性。

    (4)人員因素

    人是知識轉移成功與否的關鍵因素。人員對信息化中的知識轉移有正反兩方面影響：一方面，人是個不確定性因素，使知識轉移更具不確定性，給知識轉移的低效率留下隱患；另一方面，人具有主觀能動性，能通過自身努力使所轉移的知識具有較強的適用性和實用性。使知識轉移更加順利。

2 企業信息化知識轉移階段性的理論分析

    Szulanskl認為知識轉移不是一個動作，而是一個持續的過程，并存在階段性(圖2)。

圖2 知識轉移階段模型

    (1)初始階段：組織內部出現需求，并且滿足該需求的知識同時出現．也就是識別知識轉移的時機并付諸行動。

    (2)執行階段：在知識源與接受方之間建立適合知識轉移情境的渠道，并且知識源對轉移的知識進行調整，以適應接受方的需要。

    (3)調整階段：接受方在知識源的支持下對轉移知識進行調整，以適應新的情境。

    (4)整合階段：接受方通過制度化使轉移知識成為自身知識的一部分。

    企業信息化項目也具有階段性。可以將信息化過程分為四個階段：總體規劃階段、項目實施階段、項目驗收階段和運行維護階段。由于每個階段的目的、任務存在差異，所以各個階段知識轉移的側重點也有所不同。
    2.1總體規劃階段

    總體規劃階段是知識轉移的初始階段，該階段主要進行企業與咨詢方之間的知識轉移。企業方產生了信息化需求，同時咨詢方能夠提供滿足企業需求的相關知識，由此雙方發生知識轉移。企業向咨詢方提供的知識包括：當前的組織結構、管理制度與方法、業務流程以及與信息化有關的各類信息，要求企業所提供的知識能夠客觀、真實地反映企業現狀及對信息化的愿景。咨詢方向企業提供的知識包括：通過各種形式的企業調研向企業提交的各種報告，如企業現狀調研報告、信息化需求報告、總體規劃報告、業務流程診斷與優化報告、實施規劃報告、運維規劃報告等，報告的內容在企業與咨詢方持續溝通的基礎上得以最終確認；與此同時，咨詢方針對企業各個層次的員工開展培訓與講座。

    2.2實施階段

    該階段進行咨詢方與實施方、實施方與企業間的知識轉移。咨詢方向實施方轉移前期調研、業務流程診斷、功能模塊規劃報告等知識，實施方對相關知識的吸收和保持能力是信息化項目由規劃到實施的關鍵。在實施中，實施方會結合企業具體實際，向咨詢方提供更好的建議，以促進咨詢方優化解決方案，增強雙方的服務能力。

    實旋方向企業主要提供軟、硬件的操作使用方法。開展對管理層、系統管理人員、操作人員的培訓等；企業向實施方反映系統初步使用過程中出現的各類問題。縮小實施方與企業間的知識距離，克服雙方的文化差異，建立持續的溝通橋梁是這一階段的工作重點。

    2.3驗收階段

    嚴格來說，項目驗收是實施階段的一部分。該階段引入一新的主體——專家團隊，他們對企業信息化項目實施效果進行定性、定量的綜合評定，將驗收的結果轉移給企業。經過評審，企業的一、二把手對信息化、對企業自身的理解會進一步加深，從而有助于提升對企業信息化的整體認識；企業與實施方進一步溝通，針對專家團隊提出的建議和意見進行整改。該階段工作的難易程度取決于評審意見的多少及出現問題的嚴重性。

    2.4運維階段

    系統運行維護工作是信息系統能否充分發揮作用的決定性因素，也是企業運用新知識并將其轉化為自身能力的整合階段。隨著企業信息化工作的不斷深入，企業不僅要求IT部門實現對業務系統運行的服務支持，而且要求IT服務能夠創造更多的機會，使得業務部門更好地達到業務目標。該階段主要實現企業與咨詢方、實施方之間的知識轉移。咨詢方向企業轉移的知識為lT運維管理知識，實施方轉移的知識為相關技術培訓。

3 實證研究

    某煤炭集團公司剛組建不久，在決策層、管理層和經營層中均存在各種各樣的問題，主要表現在制度及技術兩方面。制度方面：各生產單位、部門的關系尚未理順，多種管理習慣及模式之間存在沖突，而且標準的業務流程尚未建立。技術方面：缺乏統一的管理標準與信息標準；缺乏快速的信息反饋通道；缺乏集團級的信息共享平臺，導致內部溝通困難，成本過高；缺乏對企業運營狀態綜合分析與把握的信息系統。為此，企業希望通過信息化實現集團的跨越式發展。通過招投標。某大學研究中心成為該企業信息化項目的咨詢方，旨在明確企業的信息化需求，進行業務流程改進和優化，提升企業的管理水平。作為咨詢方，研究中心將根據集團企業的發展戰略與經營需求，描繪出企業的信息化藍圖以及所要進行的信息化項目的構架，制定企業信息化戰略和總體規劃，同時以報告的形式向企業提交信息化咨詢的各項成果。

    信息化項目成功的關鍵就在于進行有效的知識轉移。為了促進該項目各主體間知識轉移的成功進行，在此以咨詢方立場提出在不同階段應采取的有針對性的措施。
    3.1總體規劃階段

    作為知識轉移的第一個階段，其轉移效果的優劣對信息化的后續工作會產生深遠影響。研究中心建議企業成立專門的項目小組負責知識的全程吸收，而不應只是階段性地驗收成果。小組成員既有權威的高層領導參與，也有各職能部門人員。他們一方面協助研究中心更加深入地理解企業，使得研究中心采取有針對性的措施提高發送知識的能力，同時培養該企業對信息化相關知識的吸收與保持能力；另一方面，他們及時向研究中心反映企業在知識轉移過程中出現的各種問題，使研究中心能夠采取相應措施進行解決。研究中心協助企業項目小組為信息化制定相關的規章制度，以提高全員參與的積極性。在我國的信息化過程中，制度和文化因素對信息化進程的推進作用遠遠大于技術的推進作用，研究中心特別注意了這方面知識的轉移。

    3.2實施階段

    為保證實施方具有較強的吸收和保持能力(所謂保持能力是指實施方將軟件中包含的管理思維、流程設計等與企業信息化的具體需求相結合的能力)，研究中心協助企業從產品功能的滿足情況、實施方的服務能力(特別是定制能力和培訓能力)、管理狀況以及發展潛力這幾方面對備選單位進行綜合評判，最終評選出適合本企業的實施方。

    在實施過程中，實施方結合企業具體實際，并向研究中心提供更好的建議，優化了咨詢方案。研究中心與實施方對專家團隊關于咨詢方案和實施方案提出的意見和建議進行整改，在與企業不斷溝通的基礎上生成更為完善的方案。實施方與研究中心的合作隨實施進程而不斷加深，并根據各自優勢為企業員工開展不同內容的培訓：對管理人員，研究中心進行了企業信息化管理思想和實施策略的培訓，其中包括管理思想、管理模式分析、業務流程優化或再造及實施策略等；項目小組在實施階段負責組織企業人員按時參加培訓活動，同時對參與員工進行考核，從而保證了知識轉移的效果。同時，研究中心倡導項目小組在企業范圍內開展信息化知識的組織學習，不僅有利于企業信息化建設，而且促進各部門、員工之間的交流和協作，創造了有利于知識轉移的內部環境。

    3.3運維階段

    IT運維管理在企業中的重要性日益突出。所謂IT運維管理，就是企業IT部門采用相關的方法、手段、技術、制度、流程和文檔等，對IT運行環境、IT業務系統和IT運維人員進行的綜合管理。研究中心主要采取開展培訓的方式，將IT運維方面的知識轉移給企業管理層，以保證系統的持續改進。

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本文標題：企業信息化中知識轉移階段性的研究

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