一、我國流程重組成功率偏低的原因分析
1．企業發展戰略不清晰。實施流程重組的目的是提高企業對市場反應能力，提高企業核心競爭力，最終實現企業長期發展戰略，企業必須根據企業發展戰略改變企業業務流程與組織結構。企業發展戰略是實施流程重組的目標與導向，企業發展戰略不清晰意味著流程重組的目標不清晰、導向不明確．這種存在先天不足的流程重組根難取得成功。
2．流程重組的對象選擇出現偏差。一是采取“推倒重來”的做法，對企業所有的業務流程實施流程重組，原有的流程被全部打亂，期望在短時間內實現從大亂到大治的轉變，這種激進的流程重組方式在具體實施過程中將遇到極大的阻力，往往很難取得成功。二是采取由點到面漸進式流程重組，但錯誤選擇重組的流程，在企業缺乏流程重組經驗的情況下，選擇阻力太、實施難度大的流程進行重組，在實施過程中往往園無法化解變革面I臨的壓力而使流程重組最終失敗。
3．錯誤選擇流程重組的時機。好的開始意味著成功了一半，選擇有利的時機實施沆程重組對流程重組成功有著重要的意義。部分企業錯誤的選擇了流程重組的時機，在企業發雁面臨巨大危機的時候，病急亂投醫，將流程重組當成包治百病的神藥，期望通過流程重組來解救企業。實際上，面臨巨大危機的企業根本無法滿足流程重組對人、財、物的需求，這種臨危受命、匆忙上陣的流程重組最終往往“失敗告終。
4．缺乏客戶、供應商與職員的支持與參與。流程重組昂終目標是滿足并創造客戶價值，客戶的滿意度是衡量流程重組成功的重要標志。客戶有內部客戶與外部客戶之分。內部客戶指企、Jk職員，外部客戶指企業客戶與供應商。我國企業在實施流程重組過程中，通常通過成立流程重組工作小組來推動流程重組工作。工作小組在工作過程中，遵循對領導負責與領導滿意的原則，設計出來流程重組的方案僅僅征求領導意見，沒有征求職員、客戶與供應商的意見。這種缺乏群眾基礎的流程重組方案實施過程中將遇到很大的阻力與干擾，成功率較低。
5．缺乏企業高層領導的高度、持續關掛：流程重組作為一種全新的管理思想，企業要想成功引人并實施成功，高層領導的關注與支持量燕重要。在流程重組實施過程中，在企業內部必須有高層領導(通常是企業董事長或總裁)作為發起人來領導與支持這一變革行動。發起人要對變革所需要的所有資源具有控制能力，并對變革注入大量的熱情與精力，能夠敏銳地捕捉到變革的需求點，從而進發變革靈感．引領變革方向。
6．組織再造不徹底、不到位。流程重組包括觀念再造、流程再造與組織再造三十層次。流程重組遵循組織為流程而定的原則，根據業務流程管理要求進行組織再造，設立以人為主體的流程化的團隊組織，并授予組織成員充足的資源和充分的自主權。組織再造足流程重組的關鍵環節，是成功實施流程重組重要保障。我國許多企業進行組織重組時，沒有精心設計組織再造的方案與妥善安排有關人員利益．無法有效化解組織再造過程中遇到的阻力，組織再造必然不徹底、不到位，導致流程重組失敗。
二、提高我國企業流程重組成功率的途徑
針對我國流程重組失敗原因，針對性提出解決辦法，有助于提高我國企業流程重組的成功率，推動流程重組在我國的應用與發展。
1 制定企業發展戰略。在變革時代，發展戰略是企業發展目標與方向，企業所有的經營管理工作都是圍繞著企業戰略目標的實現展開的，流程重組也不例外。在流程重組項目實施前，高級管理人員應該暫時離開崗位，利用幾天時間，采取頭腦風暴法等方式對企業經營與經營環境進行一系列思考，通過思考與討論，對當前公司的狀況及經營環境有一個正確評價．并最終對公司未來經營目標、經營模式、管理模式及業務發展模式有一個共同的認識，在共同認識的基礎上，形成企業在未來一段時期的發展戰略。制定晚業發屜戰略是實施流程重組關鍵環節．因為它能夠顯示出企業對變革的需求，并描繪出變革的方式。
2．正確選擇流程重組實施的環節。流程重建不能全線出擊，必須認真分析全部作業流程，找出當前存在問題與矛盾，再根據與競爭對手比較與市場預測情況，把問題按其嚴重程度及對企業戰略利益的庠響程虛排出先后順序，選擇存在問題最突出的環節或核心環節進行重建。在具體分析時，以制約企業發展的“瓶頸”、有效解決企業面臨的危機、流程重組成功概率及流程重建失敗后糶為原則選擇企業進行流程重組關鍵環節，在一段時問內漿中力量專注予該環節的流程重組與再造。
3．選擇流程重組的有利時機。企業并不總需要進行徹底的重建。實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險．因此必須明確企業重建的動機，選擇好企業重組的最佳時機。通常以下幾種情況是企業進行流程重組的鞍好時機：(1)在企業步人逆境前，企業高層領導者從企業長遠發展角度思考問題。發現存在某些不確定因索對企業未來發展構成威脅，適時推出流程重組。有針對性改進企業薄弱環節，有利于企業提高整體競爭能力。(2)趁主嬰競爭對手進行重建之際，進行本企業重建，以超過對手成為目標。(3)企業預感到某項新科技的產生足以改變市場的競爭規則時．運用此項新規則，進行流程重建，以創造競爭優勢。(4)在企業處在巔峰時期，實施流程重組是持續培育企業競爭優勢和提升企業運營績效的卓有成效的戰略手段，使企業真正做到把競爭對手甩得更遠，把競爭壁壘筑得更高，自身市場優勢地位與影響力得到進一步鞏固與加強。
4．轉變職員觀念，提高職員索質。流程重組實施最大的阻力不是來自技術而是來自人的因素，必須及時讓企業全體職員從全局的高度認識流程重組的意義和必要性．激發全體職員對流程重組的熱情與投入．自覺按照流程重組要求轉變觀念，提高自身索質，同心同德完成流程重組項目。(1)提高職員對實施流程重組重要意義的認識，促使職員價值觀轉變。(2)加強培訓，提高素質。對職員素質的要求不僅是掌握專業技能，重要的是要有分析問題、解決問題的能力。這就監求公司在進行流程重組過程中，加大職員培訓力度，提高職員整體素質，使職員能夠適應流程重組帶來的新變化與新要求。
5．將客戶、供應商納入企業流程。知識經濟時代，企業必須把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，才有可能進一步提高效率，在市場上獲得競爭優勢。流程重組不僅要考慮企業內部的業務流程，還應對客戶、企業自身與供應商組成的整個供應鏈中的全部業務流程進行重新設計。
6．建立一只強有力的流程重組團隊。(1)建立流程重組工作領導小組。領導小組由企業一把手掛帥，熟悉各個業務流程與管理流程的人員參加，具備很大支配^力、物力與財力資源的權力。(2)建立流程重組工作組。工作組是以任務為中心的多專業幌臺小組，成員必須是熱心改革，又熟悉相關經營管理過程，還必須有熟悉先進的計算機技術的專家參加，以便把流程重組建立在應用先進技術基礎上。由于工作組一旦完成任務就會解散．工作過程中必須有將來運營該過程的人員參加，學會并掌握好新過程的全部思想、方法與技術。
7．積極推動組織再造．構建扁平化組織團隊。(1)組織結構調整。改變企業原有的以產品為導向的科層式組織槊構，從提高流程整體運作效果出發，減少管理層級，擴大管理嘟度，增進部門之間的聯系與舍作，建立以客戶為導向的扁平化的組織架構，提高企業應對市場變化的能力，增強企業為客戶創造價值的能力。(2)部門職能調整。根據流程再造結果，調整部門職能。核心流翟主要承擔部門核心職能足以服務外部客戶為主，滿足并創造客戶價值；支持流程主譬承擔部門核心職能是以服務企業內部客戶為主。為其他部門創造良好工作環境與融洽的合作氛圍。推動核心流程順暢、高效運轉。
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