ERP應用平臺是技術的集成，是由資金流、物流、信息流搭建而成的一個閉環的管理系統，但透過這個平臺，我們看到的更是它先進的管理思想，具體反映在幾個方面，首先是業務操作的流程化，也就是必須嚴格按照系統流程操作，是總經理也好，是部門經理也好，誰都不能繞開流程，必須一環扣一環，否則就無法進行下去。其次就是所有的業務需求透明化，它可以最大程度上避免企業需求灰色地帶的存在，如超訂單生產、超訂單采購、超訂單發料、庫存調整等情形，都可以一目了然的反映在相關報表里面。還有就是所有的參數指標數據化，管理就是要用數據來說話，從最基礎的物料編碼、BOM表到工作中心能力的設計，包括產出率、損耗率、提前期(lead time)、定額用量等，都必須與實際業務情況相匹配。

    不久前，倉儲部經理反映了一個問題，說是錄單員碰到了一個棘手的問題，有些配件領料單根本都沒有來倉庫領料（業務走配件由生產線負責領料打包入庫），但在發貨運的時候，的確是出貨了，因此做SHIP（發貨）的時候，在海關庫里根本沒有庫存，不能SHIP。哪么生產線到底是從那里弄到物料完成了配件的入庫呢？結論只有一個，生產線肯定有多余積壓的物料，他們利用這些剩余的物料完成了業務配件的入庫和發貨。就是因為這一個繞開ERP系統的動作，使系統產生了虛假的需求信息，從而誤導著采購的操作行為。因為實物已經出貨，但ERP系統里的需求因為沒有領料不能關閉，造成了這個虛假需求的存在。首先我們應該從源頭分析，生產線是定額限量領料，怎么會出現多余積壓的物料？經過分析，發現這些大都是一些低價值易耗品和塑膠件，如包裝用的紙托板、紙內卡、易碰花的電鍍膠件等，據采購反映，因為這些物料的損耗比較大，供應商在送貨的時候，一般都會在一定范圍內免費多送幾個，保證正常出貨的需要。因為是多送，自然就沒有進賬，倉管員就很隨意的將這些物料給了生產線，所以就造成了生產線有剩余積壓的物料。因此，必須從源頭控制好生產線有物料積壓的情況，倉管員必須嚴格遵守公司限額領料的規則制度，嚴禁超定額發料，對有寬量的配件，沒有進賬的要及時通過庫存調整（INVA）調進帳中。生產線要認真做好6S工作，經常整理，發現多余物料要及時退倉，包括不合格品。當錄單員發現還是有類似情況發生的時候，要及時向相關責任人反映，并著手修改P-BOM，將此需求去掉，保證系統的需求平衡。從中不難看出，ERP在這里體現了“常清理、常整頓，日清日高”的管理思想，同時也體現了對物料進出的嚴格控制的流程，從而達到從流程上來控制制造成本的目的。

    在工廠的正常運轉中，除了滿足正常生產需要產生的各種需求外，還存在很多獨立的需求，如維修的配件、船頭板、工程樣本、小批量試產等，為了避免或者是盡量減少獨立需求對正常生產需求的干擾，很多實施ERP的企業都采取了不同的控制辦法。但是大家都存在一個誤區，認為獨立需求是獨立于系統之外，獨立需求不進系統，人為來控制。前幾天，生產經理找到一采購員，大發雷霆，原因是有一個生產訂單做到最后，短缺5塊電腦控制板，導致該生產訂單無法按照計劃完成，客戶那邊也催的很緊，說是如果不能按期交貨就要取消該訂單，離交貨期僅剩下一天時間，大家都不知道如何是好，急得團團轉，最后沒有辦法，只好把展覽室的幾臺同樣的展品給拆掉，取出里面的配件來應急。事情如此，大家把懷疑的目光投向ERP系統。項目組經理經過半天的分析，終于找到答案，就是在生產要上線的前一天，工程部試驗室的測試員去倉庫領了5塊該配件進行ROHS測試，因為所有的采購都是按照業務訂單一比一的下單，從而就導致了正在上線生產的訂單發生了物料短缺。面對突如其來的新問題，大家又坐在一起討論，最后針對工程部的獨立需求制定了新的流程，前提是，所有的獨立需求必須進到ERP系統，便于采購及時監控到系統新的需求產生，工程領料同樣要經過物控人員的審核，平衡生產和制板的需求級別，不管是生產用料還是工程用料，采購一定要按照系統承諾的交貨期到貨。按照新的流程執行后，類似的問題再也沒有發生。

    只要我們的工廠在運轉，新的矛盾就會不斷產生，問題的關鍵是我們必須用敏銳的眼光去發現這些問題，并及時采取應對措施。ERP系統也是一樣，它本身反映的只是一組數據，但我們要通過這些現象看到問題的本質。

    前些時間，在論壇上看到一些帖子，其中給我映像最深的是關于供應商超訂單送貨的問題，一些同事感到十分困擾，不知道如何控制類似問題。供需平衡是ERP系統最基本的原則，站在控制成本的角度來看，那多送的配件就是造成庫存積壓的罪魁禍首，是產生呆滯物料的元兇。事實上，這類問題我們應該從兩個方面來考慮，其一是一些易損件的產出率、生產安裝過程中的損耗率設置是否合理，如果這個實際指標一般是處于平穩的狀態，那就可以通過產出率、損耗率的合理寬量來解決。但在實際操作中，有一些易損件的質量是不穩定的，并且波動十分大，這就給正常的操作帶來了較大的困難，但為了不影響生產，只有讓供應商超訂單送貨，因此庫存積壓也就非常多，占用了較多的資金。這就是一個十分尷尬的問題，因為質量不穩定產生的這種成本，供應商有不可推卸的責任，也就是說采購在事先簽訂采購協議的時候，應該考慮這一部分成本，讓供應商來承擔，能夠寄存的則寄存，由需方代為管理，根據實際使用情況來辦理入庫，用多少就入庫多少，月底統一對賬結算。不同意寄存的供應商，對多余的庫存要接受退貨。其二是通過設置入庫超訂單數量的上限值來控制。不管采用那種方法，只是越簡單越好。ERP系統的使用，除了要求企業自身素質提高外，也要求下游供應商提升管理的水平，從而形成一種連鎖反應。同時也說明，我們要盡快適應ERP系統的業務流程，適應它的管理思想，保證它的穩定性。

    ERP系統的應用給企業的管理帶來很大的提升，同時也給管理層帶來了嚴峻的挑戰，因為管理的本質就是要“防患于未然”，充當救火的消防隊員越來越不適應企業發展的需要了。在信息系統的幫助下，我們需要做到的是不斷優化的行為準則、正確的決策和可靠的預測，這就是ERP系統管理思想的集中體現。

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本文標題：淺談ERP系統的管理思想

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