近年來，國內企業為了提高自身競爭力，紛紛應用ERP系統，但實施效果卻不盡如人意，大部分沒能發揮ERP軟件所具有的優越性能，失敗率高達75%以上。因此，為了有效保證ERP項目順利實施，在實施過程中采取合理的實施控制手段是十分必要的。國內外已經出現了多種方法來評價ERP系統的實施成功與否。比如ABCD檢測表，最早的ABCD檢測表是由MRPⅡ的先驅者美國著名生產管理專家。Oliver Wight于1977年提出的，現已發展到第四版。。由于它是針對國外先進的管理水平提出的，我國企業在應用時還應從企業原有基礎出發。同時，ERP實施能力測度模型(ICEM)為ERP項目實施主體提供了可度量的評測方法和診斷工具，在一定程度上解決了當前ERP實施過程中缺乏必要的前期論證和可行性研究環節的問題。還有學者提出定性和定量相結合的分析評價方法，一方面既要前期評價企業實施ERP時在管理思想、模式、體制等定性方面的基礎水平；另一方面要配合在后期投資收益率和投資回收期等經濟指標和評測指標進行定量分析。
一、面向ERP項目管理的動態評價體系建立
(一)面向ERP項目動態評價體系的提出
在信息系統開發過程中，常用到的評價是前期的可行性分析評價和實施結束后的系統總體評價，這些評價都屬于靜態的評價過程，是ERP項目管理生命周期中的兩個點。為了進一步強化ERP項目的管理控制過程，筆者提出在ERP實施過程中再建立一系列評價的點，這些點能夠隨著實施的過程動態評價系統的實施情況，并能夠根據評價結果隨時檢測實施過程，進行反饋和控制，以便更有效地保證ERP項目的成功實施。筆者所提出的ERP項目管理的動態評價流程圖(見圖1所示)。
為了進行這種面向ERP項目生命周期的動態評價，(如圖2所示)，我們在ERP項目實施的各個階段上劃分很多里程碑，分別在這些里程碑上進行項目的評測過程。其中也包括項目前評估和項目后評價兩部分。不過這里項目前評估是在項目前期進行，在對企業進行全面需求分析的基礎上，提出項目建設的目標、方式、內容、進度、費用及實施能力等，最重要的是搞清楚企業自身的流程、適合的ERP軟件的流程及兩者擬合的程度；項目后評價則是在ERP系統上線后，針對使用效果和產生的效益，對項目整體進行精確評價。這里筆者增加了項目實施過程中的監測和控制評價，不僅指的是傳統項目管理中的進度、費用的控制過程，更重要的是人員、流程、數據等的控制方法。盡管這樣會增加一定的控制費用，但如果控制節點的設置能夠保證ERP項目的順利實施，避免系統失敗，則顯然是值得的。
圖1 面向全生命周期ERP項目管理的動態評價體系
圖2 面向ERP項目生命周期動態評價體系的概念
(二)面向ERP項目生命周期管理的動態評價體系建立
1.ERP組織匹配度和成功實施ERP之間的關系
ERP實施中一個重要的挑戰是首先要識別ERP一般功能與特定企業要求之間的矛盾，然后決定如何解決這一矛盾。對于ERP的成功實施，ERP的組織匹配是很重要的，因為ERP組織的不匹配需要采用系統的企業業務流程,ERP系統或者在這兩個方面的大變革。很多學者認為ERP系統的功能匹配是ERP實施主要因素之一。由此給出第一個假設：
假設一： ERP的組織匹配度正相關于ERP的成功實施度。
如果ERP系統的適應性低，則ERP的組織匹配度將正相關于ERP系統的成功實施度；如果ERP系統的適應性很高，則兩者之間就沒有那么強的相關性。因為ERP高水平的適應性會降低系統和組織之間的差距，減輕ERP組織匹配度的效果。由此，得到假設二：
假設二：ERP適應性水平對ERP組織匹配度和ERP系統成功實施的相關關系有一定的影響作用。
與定制化的軟件不同，成品軟件的實施要求實施企業的組織流程要采用ERP系統中已經包含的默認流程。因此，ERP系統的實施包括改變現有的業務流程來適應ERP標準的業務流程，其它的組織元素(組織結構，組織文化，培訓等)和它們之間的相互關系也必須一起進行改變，這就需要進行組織的流程適應性再造。于是推出假設三：
假設三：流程適應性水平對ERP組織匹配度和ERP系統成功實施的相關關系有一定的影響作用。
ERP實施會影響企業的大部分業務，并且直接對用戶產生影響。變革的阻力來源于工作中的變化和新系統的不確定性。因此，ERP的實施通常引發各種明顯和不明顯的組織內對立。考慮這些因素，所以希望組織阻力可以緩和ERP組織匹配度和ERP成功實施之間的關系。當組織阻力水平低時.有一個較強的組織匹配度和成功實施之間的相關關系，反之，有一個較低的相關關系。所以最終得出了假設四：
假設四:：組織阻力對ERP組織匹配度和其成功實施的相關關系有一定的影響作用。
ERP成功實施的關鍵因素是組織的匹配度，即ERP系統與企業各方面的相互適應性，因此，在項目實施過程中評價和控制ERP系統與企業的組織匹配度是極其重要的。這里為了建立面向ERP項目生命周期管理中的動態評價指標體系，除了傳統的項目管理控制指標，根據ERP軟件項目的特殊性，筆者提出重點分析ERP項目實施的三維匹配度，它們分別是人員的匹配度、流程匹配度和數據匹配度，這三個因素的合力形成組織的匹配度，即ERP模型與組織數據、流程和人交互等方面的整合程度。
2.面向ERP項目生命周期管理的動態評價體系建立
為了建立ERP項目實施的動態評價指標體系，筆者給出建立的三個步驟。
(1)樣本和數據的采集過程
樣本和數據的采集來自那些需要實施ERP項目的企業，在各個里程碑點上采用關鍵信息訪談的方法來收集相關信息，通過調查表有選擇的調研高層領導、一些實施骨干和員工、軟件開發者對ERP實施過程的理解和看法，并采集日常ERP項目實施過程中的各種管理資料和文檔。
(2)變量的確定和度量
ERP項目實施動態評價體系模型的建立首先需要通過ERP項目經理及其參與人員來檢查我們提出模型的有效性;然后根據以前的研究和采訪中收集到的評論，提出一些問題。調查的向題要在有經驗的ERP業務流程專家的幫助下通過多輪的逐行討論來進行修正。為了預測調查方法的可靠性和有效性，可以先采用試點研究的方法，然后基于試點的結論進行修正。
首先ERP項目的實施成功是所考慮的因變量，可以根據一些預先設定目標的實現來認為項目實施在不斷的成功，這些目標通常包括多個參數，如時間、成本等。在評價中，對項目實施成功的度量可根據和期望目標的偏離狀況來確定，如成本超出限度，進度超出限度，沒有實現期望收益等都可以作為評價成功的標準。同時，我們考慮ERP項目評價的自變量，包括ERP技術框架部分和ERP組織匹配度部分。ERP技術框架部分主要關心企業功能范圍之內的數據和流程的整合評價及其一些軟件實施、維護等方面的評價.需要根據對企業的需求調查和相關ERP軟件產品的分析來確定ERP適應性的類型，并且根據這個來進行相應的ERP適應性度量評價；另一部分是組織流程匹配度評價。
(3)評價指標模型的建立
筆者采用定性定量相結合的方法來建立各個里程碑階段的匹配度模型。利用數據庫系統，存儲問卷結果的大量數據，并基于這些采集的數據，進行復雜的數據挖掘，找到數據隱含的內容，滿足各種不同分析的需要。例如，我們采用線性相關關系和統計分析方法，建立線性回歸模型，把組織匹配度和ERP適應性、流程適應性和組織阻力之間的相關關系建立模型。
二、案例分析
為了說明實施ERP方法的有效性，筆者對一個正在實施ERP的公司進行了實際應用。M公司是現代股份制民營企業集團公司，為了增強市場競爭力、實現產業擴張，最先在空調公司實施了ERP項目。我們在調查企業需求的基礎上設計了相應的調查表采集數據，同時設計了一個基于EXCEL和SPSS相結合，以ACCESS數據庫為基礎的ERP項目管理的動態評價軟件來支持并實現文章提出的動態評價過程，監測和控制ERP項目的實施。
設計的系統主要有問卷調查、數據挖掘分析和分析結果三大模塊部分，其中數據挖掘分析部分通過間題列聯表、列聯表、各類均分、問題均分、間題各類均分、總均分六個功能通過嵌人SPSS統計分析功能對間卷調查模塊錄人的數據進行計算和統計，而分析結果部分通過各種圖表模式顯示計算結果。
舉例測評人員匹配度的情況。為了更好地了解不同崗位員工在ERP實施過程中的反饋情況，我們可以把職類(高層管理者、中層管理者、生產技術部門員工等)、年齡、工齡和學歷(專科、本科、碩士以上等)作為每個員工的屬性。以在ERP項目實施控制中某里程碑時對高層領導人員參與實施倩況評估為例，輸人調研得到的數據，即所有員工對調研問題的回答(相應評分)，應用SPSS進行統計計算，并將結果導出到EXCEL文件中，(如表1、2所示)。
從表1中可以看出，不同職類員工對“高層領導人員參加ERP項目會議次數行這個問題的評分各不相同，比如高層管理者中有20%的人打了1分，即%的人打了3分，而中層管理者中僅有2.9%的人打了1分，還有10.5%的人認為優秀。
總體來說，所有員工中有41.5%和42.6%的人分別打了2分和3分，說明他們對“高層領導人員參加ERP項目會議的次數”基本滿意。同樣，我們也可以統計得到不同年齡、工齡和學歷的員工對各個調研問題的評分均分。從表2中可以看出，高層管理者“對高層領導人員參與實施情況”各相關問題的評分均分都界于2分和3分之間，說明他們對高層領導人員參與項目實施的各方面情況是基本滿意的。用同樣的方法，我們也可以得到中層管理者、生產技術人員等和不同年齡段、不同學歷的員工對各調研問題的評分均分。進一步，綜合對表2中列出的各相關問題的評分，我們可以得到不同職類員工“對高層領導人員參與實施情況”的總體評價結果，通過統計分析，我們不僅可以很清楚的了解到不同屬性員工對各調研問題的反饋意見，還可以進一步綜合上升到對各指標的評價，比如:高、中層管理者對“高層領導人員的匹配度”評分均值為2.5429，即達到平均次數，基本滿意。
如果不考慮員工的屬性，也可以直接得到所有員工對各調研問題、各級指標的評分均分，如高層領導人員的匹配度得分為2.1661，實施骨干隊伍人員匹配度得分為2.1381等。同樣 ， 我們 還對組織流程匹配度、企業數據匹配度等各相關方面進行了企業調研，并利用我們開發的系統進行了計算分析。這樣，就可以根據這些分析結果，對ERP項目實施過程中的各個方面進行相關客觀評價，尤其是可以衡量和管理ERP項目實施的組織匹配性，找到問題所在，及時采取相應措施，保證項目的順利實施。另外，因為這個系統建立過程簡單，不需要編寫復雜的計算機程序，易學易用，而且圖表顯示的分析結果清晰明了，很容易被企業員工所接納。
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