1 ERP理論的形成及其核心思想
ERP是企業資源計劃(EntERPrise Resourse Planning, ERP)的英文縮寫。作為新一代的MRPⅡ,其概念由美國Gartner Group(加特納集團公司)于20世紀90年代初首先提出。ERP理論的形成是隨著產品復雜性的增加，市場競爭的加劇及信息全球化而產生的。
1.1 ERP理論的形成
ERP理論的形成大致經歷了4個階段:基本MRP階段、閉環MRP階段、MRPⅡ階段以及ERP的形成階段�；綧RP根據產品的需求情況和產品結構，確定原材料和零部件的需求數量及訂貨時間，在滿足生產需求的前提下，有效降低庫存。為了保證生產計劃符合實際，在MRP的基礎上增加了能力需求計劃，使系統具有生產計劃與能力的平衡過程，形成閉環MRP。閉環MRP反映的主要是物流的過程，資金的流動過程無法反映。1977年9月，美國著名生產管理專家Oliver W.Weight提出了一個新的概念— 制造資源計劃(Manufacturing Resources Planning-MRP)，為了與傳統的MRP有區別，改名為MRPⅡ。MRPⅡ對于制造業企業資源進行有效計劃具有一整套方法，是企業的物流、信息流和資金流并使之暢通的動態反饋系統。MRPⅡ統其資源的概念始終局限于企業內部，進人20世紀90年代，MRPII系統已經無法滿足企業對資源全面管理的要求。MRPII逐漸發展成為新一代的企業資源計劃系統— ERP。
1.2 ERP的核心思想
企業大多對ERP的本質認識不足。ERP看似一個軟件產品，實際上它融人了多種現代管理思想，不能片面地認為是一個技術系統，而應該看成是一個社會系統，把握好ERP的四大核心管理思想:供應鏈管理思想是計劃的核心思想；以客戶為中心的指導思想；基于事實與數據統一的決策方法；追求不斷改進的過程。
只有充分認識ERP的本質，把握ERP的核心思想，才能掌握ERP應用的精髓。如果企業只是停留在應用ERP軟件的基礎上，而對企業的管理思想、管理流程不做深層次的思考，不引進這些管理思想、方法和理論，ERP的應用是達不到預期效果的。
2 企業流程再造的核心內容
企業流程再造（Business Process Reengineering，BPR），是20世紀90年代初興起于美國的最新管理思想。企業流程再造的概念最早由美國MIT的Michael Hammer教授于1990年在“Reengineering Work:Don't Automate,But Obliterate”一文中提出。后來Michael Hammer與CSC Index的首席執行官James Champy于1993年發表了《公司重組:企業革命的宣言》，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風潮席卷了整個美國和其他工業化國家，并且有風靡世界之勢。根據Michael Hammer與Champy的定義，所謂“企業流程再造，就是對企業的業務流程進行根本性再思考和徹底性再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度方面業績的戲劇性的改善”，使得企業能夠最大限度地適應以“顧客、競爭和變化”為特征的現代企業經營環境。
企業流程再造是以作業流程為中心，打破原來傳統的金字塔式的組織結構，向扁平化的結構發展。扁平化的組織結構有利于企業員工參與企業管理，便于企業內部各層次之間的有效溝通，并且具有較強的應變能力和較大的靈活性，快速反應市場的變化。企業流程再造強調以業務流程為中心，以關心客戶滿意度為目標，對企業現有的業務流程進行根本的再思考和徹底的再設計，并借助先進的信息技術，實現管理組織結構的扁平化，最終實現企業經營在成本、質量、服務和速度等方面“戲劇性”的改善�！案拘�(Fundamental)”、“徹底性(Radical)”、“戲劇性(Dramatic)”和“流程(Process)”是企業流程再造的核心內容。
3 ERP與企業流程再造的關系
ERP不僅僅是一個軟件，它融人了當今世界上多種先進的現代企業管理的思想。ERP系統提供面向制造企業的全面解決方案，以MRP為核心，將企業的物料管理、計劃、采購、生產、銷售、財務、客戶關系、人力資源、商業智能以及電子商務等管理融為一個有機整體，優化企業整體資源，提升企業管理水平，增強企業市場競爭能力。ERP經過20多年的發展，已經形成了一套比較成熟的實施方法論，然而ERP的實施和應用情況并不理想，但是，仍然有一些企業成功實施并應用了他們的ERP系統。這些企業的成功經驗告訴我們:首先要理解業務流程，然后進行優化、重組，最后才能實現操作自動化和信息共享。這就是近幾年在ERP實施中談論較多的一個觀念——業務流程重組。
3.1 實施ERP進行流程改造的必要性
3.1.1 ERP軟件背景的要求
ERP的概念由美國Gartner Group(加特納集團公司)于20世紀90年代初首先提出，它除了繼承了MRPⅡ的基本思想外，還大大地擴展了管理的功能，并向著集成電子商務、供應鏈管理方向發展。所以，ERP最早是從西方發達國家引入我國，ERP所蘊涵的現代企業管理思想和管理模式與我國企業現有的管理還存在一定的差距。我國大多企業管理方法和管理手段還很落后，管理也很不規范，而ERP的應用是建立在規范化的管理基礎之上的。所以，我國企業要上ERP，必須理順自己的業務流程，進行業務流程的優化、重組，按照先進的ERP軟件的管理要求對現有的業務流程進行根本性的改造。
3.1.2 ERP系統功能應用的要求
ERP軟件的應用改變了企業傳統的管理模式，它將企業的經營管理活動按照其功能劃分為不同的模塊，其中包括制造、物流、財務、分銷、人力資源等等功能模塊。這些功能的實現要求企業對原有的組織機構、人員設置和工作流程進行重新安排。比如ERP系統運行需要大量的、準確的和有效的基礎數據，而系統自身無法判斷這些基礎數據是否準確，這就要求我們對基礎數據進行優化、分析，通過業務流程重組強化企業管理確保基礎數據的準確性。由于我國企業大多數處于管理粗放的狀況，所以諸如此類的問題還有很多。如果不進行業務流程的優化、重組，ERP系統提供的強大的功能無法完全應用，也就難以達到預期的效果。
3.1.3 ERP系統應用目的要求
隨著全球經濟一體化，市場競爭的日趨激烈，以及內、外環境的重重壓力都將迫使我國企業不得不充分利用信息技術和現代管理方法來改善企業的經營管理和服務，提升企業的應變能力、創新能力和競爭能力。這正是企業應用ERP的最終目的。對于任何一個企業，現有的流程都會存在一些不合理的地方，企業原來的業務管理模式與ERP要求的企業管理及市場營運模式肯定有一定的差異，有些是落后的管理模式，而有些又是與ERP管理思路、信息流程不相符的管理模式，企業就是要通過實施和應用ERP對企業的組織結構、業務流程和管理方式進行調整、重組和變革，使得企業的整個經營活動更加符合科學管理的要求，以達到ERP系統應用的目的。
3.2 ERP與BPR互為成功條件
3.2.1 ERP的成功應用需要企業進行流程再造
企業實施ERP不僅僅是引入一套現代化的管理軟件，使企業的日常經營管理活動網絡化和電子化，更重要的是ERP本身蘊涵了現代企業管理的思想和管理模式。而我國企業普遍存在機構臃腫、管理不規范、觀念落后等問題。企業導入ERP無論是從ERP軟件背景，還是ERP系統功能應用和應用目的等方面都要求企業對傳統的經營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學化，從而大幅度地提高企業的經營效益。為了使ERP得到成功的應用，企業必須根據現代企業先進的管理思想和運作模式的要求，優化、重組企業現有的業務流程，并且隨著ERP應用的不斷完善，企業流程改造也要隨之不斷深人。成功應用ERP企業的實踐和經驗也證實了這一觀點。
3.2.2 BPR的成功需要ERP系統的支持
BPR的“戲劇性”成就所設定的目標包括:將生產周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產品質量和總收人均提高40%等。但早期的BPR項目大多沒有達到預期目標或走向失敗。原因有很多方面，但其中有一點就是沒有應用IT技術手段。
雖然企業實施BPR可以理順業務流程，但在優化業務流程時，如果離開IT手段，實施BPR的很多原則往往是困難的，這必然會影響BPR的效果甚至導致BPR項目的失敗�？梢韵胂螅瑳]有信息在流程上的連續傳輸，要消除信息重復錄人和處理等無效勞動是不可能的；沒有信息共享機制要想將過去的串行業務處理流程改造為并行業務處理流程也是不可能的；沒有信息系統要將決策點定位于業務流程執行的地方也是很難的。
盡管不能將早期BPR實施效果不佳或失敗項目的原因都歸結于未能有效利用IT技術，但有一點可以肯定的是，不應用IT技術實施BPR必定會影響BPR的效果，因為離開IT技術，實施BPR的很多原則難以實現，這無疑會影響BPR的效果，效果差到一定限度也就意味著項目失敗。從成功的案例中，可以看到BPR成功的企業都應用了IT技術。
BPR主要是規模化企業發展過程中對管理進行改造的需求(當然BPR的思想適合于任何企業管理甚至政府管理)，而規�；髽I在管理領域應用IT技術主要是ERP系統的應用，可以說，BPR的成功離不開ERP系統的應用。
總之，要想通過ERP的應用改善經營，就需要對企業原有的業務流程進行重組，因此，不進行BPR的ERP應用，是很難達到預期的效果甚至可能導致ERP的失敗。同樣，在BPR從思想到現實的轉變中，信息系統作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用，不考慮信息系統的應用一般是難以達到對管理業績戲劇性改善的目標的。所以，企業應用ERP和實施BPR兩者是互為成功的條件。
4 ERP與企業流程再造實施結合
根據以上分析，企業導人ERP無論是從ERP軟件背景，還是ERP系統功能應用和應用目的等方面都要求企業對原有流程進行優化、重組，ERP與BPR互為成功條件。所以，企業應將實施ERP與實施BPR兩者結合起來，集成實施。企業在實施ERP前，根據客戶服務的需要，將企業內部現有的流程進行調研、分析、診斷和再設計，使流程中每一個環節上的活動盡可能實現其價值最大化，改變原來由職能部門分割的流程，建立新的以客戶服務為中心的流程，使得ERP的應用前后連貫，各功能模塊間接口實現無縫銜接，便于數據暢通，從而達到業務處理層、運行控制層、管理控制層和戰略管理層之間的信息共享和信息集成，實時動態地、全面地反映企業的經營狀況。
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