順騰（企業化名）是一家高速發展中的民營汽車零部件企業，主要生產汽車底盤、車身類零部件，主要為上海大眾、一汽大眾、上海通用、北美通用等國內外知名汽車主機廠做配套。主機廠在汽車產業鏈上非常強勢，對上游供應商的產品質量、價格、服務、交貨能力，交貨準時性等方面都有嚴格要求。近年來，順騰業務突飛猛進，管理卻基本停留在手工操作階段，信息化程度較低，生產物流系統全是手工操作，只有工程部應用了PRO/E、UG、CATIA和中望CAD軟件。企業每年會有一百五六十個新項目，盡管工程師們加班加點，但仍不斷地接到主機廠的抱怨，由此造成的索賠事故也屢有發生。
在參觀了一個同行企業的信息化成果報告會后，該工廠老板下決心先上PDM，或者PDM和ERP同時上。他說研發是源頭，源頭數據不準，后面怎么能準？正是因為工程部經常闖禍，才引起后面生產亂成一團糟。但這種提議卻遭到另一部分人的反對。
第一次上系統的抉擇
信息部經理認為，企業目前需要改革和理順的地方很多，工程研發、項目管理、生產計劃、物料采購、庫存控制等，哪個環節都不是沒問題，哪個問題都急需解決。但不能"頭痛醫頭，腳痛醫腳"，也不能胡子眉毛一把抓，而應該分清主次和先后，要從流程上、從根本上發現和解決企業存在的問題。企業初次上大的系統，不應把攤子鋪得太大，要循序漸進，做一塊成一塊，不斷積累經驗和樹立信心，不管從風險方面考慮還是從投資方面考慮這樣都更穩妥。
ERP是一個軟件，但ERP項目已經不再是一個單純的軟件項目，而是企業的管理與IT技術相結合的項目，ERP在實施過程中必須與企業的管理變革相配合。管理部建議可以以ERP項目為契機，進行改革和整頓。PDM也只是一個工具，工程部現在面臨的問題中很多是可以依靠管理手段來解決的。比如公司新產品開發項目的進度或質量問題引起客戶抱怨，從很大程度上不是因為項目多，而是因為真正熟悉的、有經驗的工程師太少，項目團隊不夠穩定，新人剛能接手就跳槽了，所以才導致開發效率低、出錯多等一系列問題。任何一套系統，都不要指望一用它，企業中各種問題就自動消失，系統永遠不能完全代替人。
計劃部經理說，如果因為工程部有問題就先上PDM，那豈不是市場部說銷售是龍頭，企業的信息化就要從CRM（客戶關系管理系統）開始，而人事部強調"人才是第一生產力"，就先上HR（人力資源系統）了嗎？企業必須從全局和整體的角度，遵循"統一規劃、分步實施"的原則推進信息化建設。生產部認為順騰急需解決的是產供銷脫節，計劃排產亂、庫存占用大、成本核算難的問題，所以借助ERP建立信息共享平臺，使整個供應鏈透明和集成起來，降低制造和管理成本，提高訂單交付率是主要任務。待ERP系統穩定運行后，再推進各業務子系統的信息化，以完善和健壯公司整體信息化工程。前期可以把PDM規劃到信息化整體方案中，但實施還是要分步走。他認為目前順騰對上ERP準備的比較充分，需求也比較明確，所以上ERP的條件比PDM成熟。況且，實施ERP相當對企業做一次全面的體檢，以后再上PDM，需求更明確，上線更快，效果更好。
ERP與PDM孰先孰后
首先，從發展歷程看，ERP誕生比PDM早二三十年，PDM也正是為了彌補ERP在管理研發設計方面的不足才產生的，PDM實際上就是ERP擴展的功能。ERP和PDM不是一對矛盾，而是關注點不同的兩個相互關聯的系統，PDM關注的是研發設計環節，EPR關注的是整個產供銷和財務管理，以及一部分的研發流程。PDM系統倡導的是創新，ERP系統強調的是控制。PDM出發點基于工程技術部門，幫助技術部門管理設計圖紙，產品BOM、工藝路線等電子圖紙信息。ERP的出發點是供應鏈管理，幫助各個業務部門實現業務流程同步。ERP是企業級的項目，PDM是部門級的項目。PDM系統主要的服務對象為設計人員，以及研發部門主管或項目經理，ERP的獲益者不但是操作層，還有執行層和管理層。實施ERP能夠整合內部資源及提升企業管理水平，PDM涉及的業務范圍卻非常有限。PDM從80年代到現在，技術上還在完善之中，而ERP應用則相對成熟。目前國內主流PDM產品在架構和技術上需要改進的空間還非常大，而不同CAD/CAPP/CAE/CAM供應商之間格式不統一，客觀上增加了PDM產品數據接口的復雜程度和管理難度，在這點上PDM的技術復雜性遠遠大于ERP。從人才上看，國內實施管理信息化項目的人才目前主要集中在ERP領域，PDM的顧問比較少，或者說供應商還沒有能力吸引大量人才進入PDM領域為用戶提供高質量服務，成功客戶則更少。
一般來說，PDM中的產品數據通過接口傳遞到ERP系統中形成物料清單，實現方式大致是首先在CAD和PDM中完成設計工作，分配物料代碼，同時建立產品的設計樹；然后在CAPP中完成工藝；之后，將設計樹和工藝導出為ERP可以導入的數據文件；最后ERP系統將數據文件導入，建立物料主文件和物料清單。因此，有人強調PDM是ERP之源，應先從設計部分開始規范管理，所以堅持認為先上PDM，或者PDM和ERP同時上。
那么先上PDM，就能保證產品數據準了，工藝文件不亂，項目管理有條不紊了嗎？并不是！企業選擇PDM的動機，最突出的問題是要解決企業ERP系統的數據來源問題，即為ERP提供BOM信息，其實在ERP中，BOM可以人工輸入和批量導入。至于錄入ERP系統的基礎數據準確性都是要靠人來評審把關的，并且基礎數據在真正的生產使用中才能發現到底準不準。ERP系統有自己的ECN模塊，可以維護工程數據變更，隨著ERP功能的擴展，有的ERP還內置項目管理模塊和文檔管理模塊，可以實現PDM的大部分功能。PDM實施也不是個小的項目，同時上PDM和ERP，牽涉資源太多，對企業的風險絕對是1+1﹥2，所以一般不建議同時實施PDM和ERP。
量體裁衣 選擇適合自己的策略
如果企業面臨的主要問題是產品設計的規范管理，比如說研究院所或者飛機制造、造船廠，可以考慮先上PDM。但對于大部分制造企業，企業的核心競爭力是快速地響應市場，現實中的主要問題也是靈活多變的市場要求企業快速靈活、準確地響應訂單，提高效率。
對于這樣的問題，ERP顯然比PDM對企業的幫助更大。這幾年，汽車行業的快速發展對產品品質以及其個性化的需求越來越高，企業也愈發的感覺到無法快速靈活、準確地響應訂單，提高生產效率的矛盾。當前計劃靠手工計算，不僅慢而且不準，給采購和生產造成很大影響，導致庫存高，生產效率低。如果計劃、生產、物流不順，成本高、交貨難，作為源頭的工程設計再規范也是徒勞。順騰的產成品有300多種，原物料種類也不多，只有兩三千種，產品結構也不復雜，BOM超過三四層的很少，產品變更和工藝修改也算不上頻繁。設計圖紙和電子文檔雖然人工管理，但都在可控范圍內。重要的是，順騰更多的是OEM模式，而不是ODM模式，自主設計和創新的項目很少，所以，當前沒有必要先上PDM。相反，在ERP實施過程中，通過物料表會審和流程優化等活動，BOM、工藝文件等基礎數據逐步規范。汽車行業對PDM也有一定需求，從大多數制造企業信息化歷程來看，先上ERP后上PDM的企業居多。在PDM之前，很多企業已經有了比較成功的ERP應用，這也從一個側面證明，信息化建設的順序與數據流轉的順序不一定相同，關鍵還是看企業需要優先解決的問題。
順騰的這個問題，也提醒筆者在選擇ERP軟件時，要選擇一家既有ERP，又有PDM，即有完整產品線的軟件供應商，這樣同一廠家的各個信息系統可以輕易地無縫集成。另外，PDM和ERP等系統使用的數據庫最好相同，這樣也省去接口問題和數據轉換的麻煩。所以先把ERP定了，PDM與ERP的接口和集成問題才好確定，畢竟ERP才是企業信息化的核心和主體。
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不同類型的制造企業在不同競爭戰略下的信息化策略
根據不同制造企業競爭優勢的差異，制造企業分為品牌型、技術型和生產型的制造企業。供應鏈上靠近客戶的下游制造商更容易成長為品牌型的企業，而供應鏈上游的零部件制造商更多是生產型的企業。
品牌型制造企業的典型特點是品牌知名度很高，其經營的產品大多與普通百姓密切相關。這類企業都具有極高的品牌知名度，擁有強大的營銷渠道，通過品牌的經營獲得企業利潤的最大化。它們往往是同行業的領跑者和標桿企業，也是產業鏈的鏈主，具有較高的市場占有率和定價能力。品牌型的制造企業往往將生產制造環節進行外包或OEM，但品牌型的制造企業具有很強的供應鏈管理能力、產品營銷和銷售的能力，以及產品的設計能力。
技術型的制造企業是能夠持續不斷開發高質量、高技術的產品，擁有自主研發的產品和核心技術，核心技術可以為產品設計技術或者制造技術。這些企業的產品一般面向企業客戶，企業的競爭優勢包括自主研發能力、核心技術、質量管理和控制、服務水平。
生產型的制造企業通過對成本的控制、低價格的產品來獲取市場份額和較低的毛利率。這類企業更多處于供應鏈的低端，為品牌型或技術型的企業提供零部件和配套產品，缺乏自主的核心技術和知名品牌，其競爭優勢主要是產品價格優勢和成本控制優勢。
不同類型的制造企業在不同競爭戰略下，他們的信息化策略都有不同。見下表：
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本文標題：汽配企業是該先上ERP還是先上PDM
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