在MTO模式下，客戶要求變更會造成緊急插單的現象發生，對于客戶的插單，不接就是不做這單生意，這明顯是損失，接了就會擾亂既定的生產排程。如何處理為好呢？
下面，筆者舉實例說明一下此類問題的處理策略。
例子：3月13日業務接到客戶訂單，要求3月30日交貨（承諾交貨日）。假如該物料的總提前期是18天（不包含8天的批量訂貨天數），其中16天的運行提前期，2天的檢驗時間。3月13日業務在系統中錄入客戶訂單，如當晚系統跑批處理，14日采購員看到系統采購行為建議，當日下達采購訂單，系統中的"需要到貨日"就是根據3月30日這個承諾交貨日和18天提前期經MRP運算的日期（向前推），即3月12日。很顯然，需要到貨日3月12日與采購下單的14日相比，已經晚了2天。
分析：如果是因為提前期設置不合理，大于實際的采購周期，那就需要調整系統設置。如果提前期設置合理，那就是業務（客戶）給的交貨期太短，即緊急插單。
訂單就是命令，客戶要求的交貨日期3月30日，工廠一旦承諾或雙方協議確認就必須遵守，這是商業信譽。所以，為了避免客戶緊急插單造成的被動，盡量做到事前控制。業務部不要盲目承諾客戶的交貨期要求，而要先和PMC及采購溝通，了解當前生產排產、車間產能、采購到料情況。如果此訂單權重大、優先級高，就要考察訂單所需物料和產能能否滿足，不能滿足的話，瓶頸在哪里？是否需要挪用其他訂單的物料，哪些訂單將要受到影響（往前提或往后推），這種影響客戶是否能接受？如果這些沒問題，就可以把單接下來，如果不行，需要爭取客戶的支持和諒解，商定一個合理的、能夠完成的交貨期。
處理策略：
1、從管理上講，對緊急插單需要調整生產計劃，業務部應提報總經理室組織評審，審查資源及能力情況，并對訂單的生產順序提出相應調整。PMC、生產、采購、倉庫等部門要整體聯動，從全局出發，不得以任何理由拒絕條件執行工廠的計劃調整指令。當然，這需要平時建立敏捷的應變機制和完善的管理體系，使整個制造系統不至于計劃變更而變得混亂。
2、從系統上講，對交期緊的插單，和正常訂單一樣,業務在系統中下單，MRP跑需求，采購和PMC據此安排采購和排產。同時系統外需要人工干預，即PMC及時告知采購哪個是急單，采購盡量縮短總提前期，督促供應商加班生產和優先供應，將時間壓力轉向供應商，也可以通過兄弟單位之間暫借或外包使插單物料及時到位。另外如果有使用同類物料的其他訂單，可先行挪用，如果物料已到位，則迅速切換生產，安排好熟練工人加班、品質檢驗及運輸，以保證如上例能夠3月30日保質保量交貨。
預防技巧：
1、適當保持一些采購期較長物料的安全庫存，供應商的配合很重要，平時多選一些配合意識強，供貨質量高、響應快的供應商。
2、在安排生產計劃的時候，盡量把交期相近、產品類似的訂單放在一起生產，以節省生產線切換的時間。
3、對客戶實行分等級管理，保留和增加優質客戶，不斷淘汰垃圾客戶，是否允許插單要先審查客戶資信與優先級。
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本文標題：ERP系統中遇到業務緊急插單的處理方法
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