目前，在很多公司中都存在這樣的問題，IT部門往往會將IT預算壓的很低，并且，也低估了所實施的IT系統的效能。Bloor研究中心的首席分析師Tony Lock說道，“我們往往沒有看到技術的真正價值所在，一部分原因在于很難衡量技術的真正價值，另一方面是因為人們并不真正了解IT技術對業務流程的真正影響。”
然而，目前越來越多的企業IT部門被迫去衡量IT技術方面的投入為企業帶來的真正價值。Forrester研究中心分析師Craig Symons提到，根據他們的調查顯示，39%的不具備IT技術評估體系的公司目前正在建立這樣的系統，以衡量技術的真正價值所在，另外還有15%的公司正在考慮是否構建這樣的體系。
促使企業衡量IT技術的價值的原因可以歸納為兩個：一是，企業在IT預算上的投入越來越大，他們必須對預算的執行情況進行監控，保持透明度；二是，目前很多企業對包括IT在內的業務流程執行了更為嚴厲的監控。
Symons說道，“就像我們對待預算的執行情況一樣，項目管理往往將IT和業務流流程結合在一起，這樣我們就可以對項目的真正價值進行評價。”因此，擁有一個完整的IT評價體系意味著我們可以對目前和將來所實施的IT系統在同一體系下進行評價，找出它們對業務流程的真正影響。
利用這樣的IT評價體系可以全面評價IT部門的工作，并且充分證明他們的工作價值。“如果沒有這樣的IT評價體系，IT部門不但成了一個成本中心，也可能成為企業中最尷尬的部門”，Lock說道。
然而，建立一個合理的評價體系并不是容易的事情，Gartner的分析師建議至少花12個月的時間才能建立起一個合適的評價體系。“對一個公司而言，選擇一個合適的評價體系是至關重要的，這需要對業務流程有清楚地認識，并且知道IT系統能夠帶來的價值。”Gartner分析師Lars Mieritz。
Computer Weekly曾對一些專家進行了調查：IT主管怎樣從目前經常使用的面向客戶應用的工具、平衡記分卡、投資回報率和6西格瑪這四種IT評價體系中選擇出最合適的一個。
面向客戶應用的工具
大約50%的企業IT部門選擇面向客戶的系統來衡量IT系統的價值。Symons說道，“一個客戶化的系統能夠很好的和企業的業務流程結合，并且只適合于特定的企業”。
如果一個企業沒有足夠的資源來開發建立這樣的IT評價體系，很多商業化的工具軟件可以為企業完成IT評價的工作。例如，Euclid和ITM軟件公司，他們會針對用戶的需求，為用戶提供基于儀表盤顯示的IT系統評價工具，并將評價結果形成專門的報告。很多咨詢公司，例如Gartner，也為用戶開發專門的評價工具。
在使用這種客戶化系統之前，我們必須和企業進行溝通，知道他們希望的評價指標是那些。大多數的評價系統從操作層面對IT系統進行了評價，比如響應時間等指標參數，但是，更重要的是，評價系統要能夠對那些不可量化的方面進行評價，比如客戶滿意度、協同程度等。更進一步，我們必須確定評價指標的數量，對用戶而言，20個評價指標已經足夠，如果存在50個評價指標，可能比不能為客戶提供一個更好的評價結果。
另外，在IT實施之后，還應該繼續使用該評價系統對IT系統進行評價。Mieritz表示，“大多數公司在IT系統實施時，采用非正式的評價系統對將要實施的IT系統進行評價，一旦項目實施完成，他們可能就放棄了這個評價系統，但是對IT部門而言，他們在接下來的時間內可能會實施更多的系統，有可能對已經實施的IT系統可能就徹底放棄了監控。”
平衡記分卡
平衡記分卡是目前應用最廣泛的評價方法，根據Forrester調查顯示，大約全球25%的公司使用平衡記分卡來評價IT系統。對IT技術的評價包含很多參數，從操作層面到商業目標都有，根據這些參數在業務流程中的作用，這些評價參數具有不同的權值。使用平衡記分卡可以對這些評價參數進行靈活的推理，“總的說來，平衡記分卡是最簡單也是最容易接受的IT評價方法”，Lock說道。
然而，平衡記分卡與基線評價方法基本相似，Mieritz說道，“如果你不能對IT系統設定準確的指示指標，那么接下來所有的評價將是無效的。”為了幫助公司改善平衡記分的可靠性，一些軟件供應商開發了相應的軟件工具將企業應用系統與之聯系起來，并自動實現記分。例如，松下公司通過項目管理分析系統來產生相應的數據以創建平衡記分卡，這種平衡記分卡具有38個關鍵目標參數，例如業務單元的最大生產率等，從而更好的理解客戶的需求。
投資回報率
在評價IT系統方面應用最廣泛的評價方法還是投資回報率（ROI），然而，很多專家并不認同這種方法，對它反映技術投資的真正價值的能力進行了批判。“75%的CIO承認他們并不認同通過ROI分析得到期望的結果，為什么我們對IT部門的大量投入得不到應有的回報？”Mieritz分析道。
真正問題是， ROI不可能得到精確的計算，特別是當公司使用通用的計算方法及基本的工具來計算ROI時，所得到的結果更不可靠。“ROI有時可以通過Excel表中的數據簡單的計算出來，它們往往只適合于那些最基本的直觀的項目。”Lock說道。
為了得到更為精確的ROI，Lock建議公司應當不要過多的關注運營層面的參數，特別是諸如“使用一定的IT系統后能為企業帶來什么樣的效果”這樣的參數，而更多的考慮業務流程本身具有的真正價值。此外，可以將已經為相似項目建立了ROI計算工具那些公司，這樣通過借鑒他們的經驗，可以在計算本公司項目的ROI時有所參照。
必須清楚地認識到，很多項目并不適合使用ROI作為評價指標。特別的，對那些依賴流程或人力成本的改變而獲得利益的項目，盡量不要使用ROI作為評價指標。“如果使用ROI來衡量人力成本，那將會浪費大量的時間”，Lock建議到，“對公司而言，計算一個人具體花費了多少時間在項目上所用的時間是不可能完成的任務。”Lock說道。
6西格瑪
調查顯示，大約只有10%的企業使用6西格瑪方法，造成這一現象的原因可能在于6西格瑪方法過于復雜，難以掌握。6西格瑪方法使用數據和統計分析結果來改善業務流程，通過排除那些可能在供應鏈中的短板來改善企業的業務流程。
GE金融很好的使用了6西格瑪方法來評價IT方面的投資情況。為了通過6西格瑪方法的檢驗，要求項目中的每個過程都要達到五級水平，即在一百萬次的重復監測中，該過程可能出現的缺陷不能多于230個。
6西格瑪方法適合于對客戶服務和客戶滿意度要求極為嚴格的項目，它最終的目標是實現整個業務流程中各個環節的改進，然而，雖然它具有全面的衡量能力，能夠促使項目的實施達到盡善盡美的程度，但是對于IT項目而言，要想使用該方法進行評價是一件非常有挑戰性的工作。
Mieritz說道，“要想成功使用6西格瑪方法，必須能夠精確的定義流程，評價流程，分析其中的效率，并實施得到的改進措施，這就需要IT人員與相關業務部門的人員進行大量的溝通，對許多公司而言，如果以前沒有做過相似的溝通，那他們很難成功實施6西格瑪方法。”
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