一、集團企業的管理能力成為集團戰略實現的關鍵
 
　　分析集團企業所發揮的經濟主體作用，可以發現國內集團企業其管理的主要變數表現為：
　　1）戰略布局節奏變化速度快，集團企業頻繁跨越多個行業進行并購，目的是建立適應經濟周期節奏的具有平均高收益的投資循環。
　　2）集團企業戰略結構不夠穩定，短周期（1年左右）的調整和優化比較明顯。主要是因為國家經濟的持續增長，引起了產業的增長和成熟周期縮短。
　　3）集團企業的管理能力與集團戰略擴張不夠匹配，往往引起失控：從高的戰略規劃，到基本的財務帳務控制和審計。
　　4）與集團企業的管理模式相匹配的控制方式，缺乏有效的支持系統和落實執行系統，特別是信息技術所帶來的管理技術及其作用，被集團企業的高層估計不足。
　　5）產業層面上，趨同現象明顯：供應商、生產技術與工藝、技術研發、資源的配置策略等趨同加速，對于同產業內的集團競爭提出了新的要求：需要從依靠存量資產的優勢，轉變為擁有優秀管理能力的優勢。
　　6）產業層面上，跨國經營和投資融資，成為領先集團企業的主要戰略業務方向之一。通過建立獨立的投融資平臺，能夠實現產業的內部運作低成本和高收益。
　　總結以上的趨勢可以看出，集團企業的管理能力提升，成為能否實現戰略結構優化的當務之急。
　　集團企業的管理能力，就是戰略執行、資源平衡和利益協調能力。集團管理，其最大的特點在于如何通過內在的管理能力，實現不同經濟利益體之間的協同，在集團整體戰略的指導下，通過優化戰略結構實現資源的合理配置，實現集團的可持續擴張發展。
　　因此，戰略結構、管理能力成為集團企業的持續發展動力。

二、戰略結構導向的集團企業“平臺式”管理結構
 
　　集團企業經常性地進行戰略結構的調整，而對于戰略結構的內涵缺乏明確的解釋，即戰略結構究竟要解決何種問題。戰略結構調整，雖然是企業的常用詞，但是沒有被放到企業管理的頂端位置，沒有充分發揮其作用，應該是其承擔管理指揮作用的時刻了。
　　戰略結構（Strategy Structure/Architecture），是企業部署、配置和平衡可用資源的能力。
　　戰略結構的調整是企業面向經營過程的最高級別的自我檢查，他反映了企業的能力新構架。以戰略結構為導向可以從根本上把握企業的經營趨勢，構筑滿足企業長期持續需求的管理體系。
　　通過戰略結構的優化和部署，可以實現集團企業的全局價值，使得各個下屬企業潛力的發揮，超出單獨經營的狀況。
　　戰略結構調整的層次與類型及其調整的內容，如表（1）所示。
 

　    通過表（1）可以看出，集團戰略結構的調整和部署實現，最根本地需要集團管理能力的支撐和控制方式的有效實現。
　　集團企業，以掌控多種復雜的資源為基礎，與單一企業相比較，需要從企業的整體出發重新理解企業的戰略結構與管理能力的相互依賴關系。
　　隨著集團所屬產業企業經營因素的趨同現象嚴重，并且國際上的對手伴著其合作伙伴陸續進入國內的市場，因此如何發揮集團的產業鏈競爭優勢，實現從經營的集約化到品牌的強勢化，將會逐漸成為集團企業的必然抉擇。

        隨著信息與通訊技術在企業管理運營中影響范圍的擴大和效果的加深，以及國際先進企業的引領作用的影響，未來的3-5年內，“平臺式”的集團管理模式將會席卷全球。并且這個“平臺”會不斷被加厚。

      “平臺式”集團管理模式，是集團企業戰略結構部署的核心體現。隨著平臺式管理模式的深入應用，集團的管理能力也會得到明顯的改進。
　　集團企業通過“平臺式”管理模式，除了能夠支持戰略經營單元（SBU）的運作外，還可以支持戰略能力單元（SCU）的逐步培育，實現戰略結構優化的價值：從集團的產業運營，到有策略地培育能力單元，實現能力的復制和擴充。
　　在日益普及的平臺式管理模式中，集團中心的設置相當重要，集團中心的設置主要有三個目標：
　　1）發揮戰略的領導和指導作用，建立可行的管理系統來支持集團戰略的施行和審查、監督。
　　2）全面改進經營業績，提供管理機制保障持續發展。及時掌控各個下屬企業的營銷、財務、運營狀況，能夠針對提出整改的決策依據。
　　3）調動、盤活集團的共用資源，包括共享財務資源、人力資源與人才培養、社會影響力、品牌資源等。
        集團中心作用的發揮，取決于以下四個“杠桿”的利用：組織機構的設置（規模、架構、指責）、管理機制的建立（各種委員會和靈活的員工參與機制方式）、運作支持系統的部署（制度、規章、內控體系、信息技術）、決策層領導風格的改變。

    在“平臺式”集團管理模式中，集團所能夠集中管理控制的資源又很大的區別。在不同的產業聚合度和集團企業的整合程度差異中，這個可以共享的平臺有著不同的“厚度”。而財務的集中管理是集團平臺的基本關注點。其次是資產、品牌、人力資源和法律及行政管理。
 三、集團企業管理的控制模式日趨明顯分化
 
　　根據國際著名咨詢公司麥肯錫的資料表明，大量的國際領先企業在五個方面缺一不可：

　　1）明確的使命
　　2）明確而雄心勃勃的業績目標
　　3）扁平的組織結構
　　4）透明的業績回饋和溝通系統
　　5）明確而合理的業績獎懲鼓勵方法。
　　為了實現這些管理績效因素，通常采用的控制方式包括：人力資源規劃與流程、財務的管控與計劃和流程、運營管控與計劃和流程。同時，與控制“杠桿”相配套的還有激勵“杠桿”：薪酬獎勵和職業機會以及價值觀和信念。
　　考慮到不同類型的集團企業，由于其使命和戰略目標又很大的差異，因此在提高集團管理能力的策略上會有很多的差異性。在產業集中度較高的集團中，容易形成從經營到戰略的分層控制模式。而在實行相關多元化的集團企業中，財務控制和戰略控制并舉的方式更加有效。在投資為主體的集團中，側重于集團財務的控制。
　　在集團企業的管理中，存在著管理信息泛濫的挑戰，這些信息來自于各個業務管理領域、各個管理層次和多個管理角色，來自各個角度的信息形成了錯綜復雜的網絡式的信息泛濫狀態，因此迫使集團管理的關注點從基礎運作層上升到戰略運作層。

    在“平臺式”集團管理模式下，存在著層級式的部署：從低到高，部署的廣度和深度有差異：
　　1）統一的集團帳務管理體系的建立，是集團企業的實現整體控制的基礎，包括總帳、固定資產、報表的統一。
　　2）統一的財務管理體系的建立，是集團企業實現財務控制的必要條件，包括：預算管理、資金管理、籌投資管理等。
　　3）基于財務控制基礎上的戰略控制，是保證產業聚合度高的集團企業實現資源整合的必然選擇，包括戰略規劃、績效管理。
　　4）在戰略規劃和戰略財務控制的基礎上，人力資源、行政管理、法律管理和品牌的整合與推廣就成為集團平臺的更高整合需求。

四、集團戰略財務管理實現和支撐集團戰略中的核心地位
 
　　企業集團的財務控制是集團控制的基本手段，企業集團的財務控制的核心是企業集團得以形成的連接紐帶，即資本控制，這主要是通過權限控制、組織控制和人員控制來實現的。
　　企業集團財務控制從總體上要解決的問題是集權與分權的關系問題。集權與分權是對企業權利分配的兩種對立的措施，集團既要是一個協調、互動、高效的組織，這樣才能發揮規模效應和協同效應。同時，還要是一個遵循法律上的相對獨立性的、直接面對競爭和市場、創造寬松氛圍以利于創新的組織。在任何一種情況下企業集團都是在控制與自由的兩難中尋求一種集權與分權的平衡，都需要考慮“有控制的分權”這一原則。
　　有效的集團財務控制框架包括：
　　1）強有力的母子公司財務控制體系，能夠控制和協調各成員企業的活動，這是集權與分權問題的直接體現。
　　2）設置合理的集團組織結構，包括有效的相關財務職能的組織的結構和其他牽制財務職能的組織結構。
　　3）有效的集團財務監管體制。經驗表明，集團總部對成員企業的一個最重要的監督手段是財務監督，使得子公司的財務人員成為集團的財務人員而不是子公司經理的財務人員，這主要體現在財務機構和財務人員的職能設置上。

　　集團財務管理與控制的主要業務領域包括：

　　1）集中核算。實現集團帳務的集中管理，既可以采用絕對集中模式，也可以采用分布式集中模式。其目的是通過集團帳務的集中，實現集團財務權力的統一，并為協調集團成員之間的利益打下可靠可信的決策基礎。這也是當前國內集團企業實現財務控制的基本出發點。表面上看是財務管理問題，其實質是將集團管理的模式和管理權限的分配與設置進行了集約化處理，是集團管理能力的基本體現。

　　2）預算管理。預算管理蘊含著“權力共享的分權”這一哲學思想，通過預算管理才能達到“分散權責、集中控制”的理想境界。據調查，美國、日本、荷蘭和英國的企業中實行預算管理的企業所占的比例分別為91%、93%、100%和100%。為了實現集團公司的整合，現金預算和利潤預算最重要，應按照構成項目、產品或服務類別、組織層級和單位等三條線索進行設計，從而形成一套“提起來成串，放下去成片”的預算編制表格體系。

　　3）合并報表。產業松散整合型集團，通過合并報表的正確應用，雖然財務管理信息稍有滯后，但是通過合并報表的規則設置和正確的應用，也可以達到監控和反饋下屬企業經營狀況和目的。集團合并賬可以按業務區域、管理分級、產業版塊進行任意組合合并。也可以從集團合并賬直接向下追蹤到公司賬與會計分錄和業務單據。

　　4）資金管理。集團公司只有根據自己的實際情況，明確控制資金管理的集權程度，才能使集團公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態平衡。根據管理的集權與分權的程度不同、行業的資金運行規律不同，資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式：1）集中監控模式；2）統收統支模式；3）現金集合庫模式；4）預算驅動撥款模式。
實際工作中各種業務模式是混合使用的。預算的精度會逐步提高，根據業務需求的變化和管理水平、預算水平的提高，許多集團公司的資金預算管理與結算業務的結合日益緊密。

　　5）績效管理。績效管理是使企業能夠將戰略轉化為計劃、監督計劃執行并提供管理和改善經營和財務績效的系統管理方法。它能夠與預算管理、ERP、合并報表、資金管理構成完整的集團企業管理應用方案。預算，解決了內部的問題，而通過財務專家評估可以與集團外部的同行和進行對比。通過績效管理，可以充分處理財務和非財務指標的信息，達到決策及時、依據詳盡的目的。并可以追溯到細節，能夠做出截然不同的決策。

　　通過集團財務管理的應用，可以引起財務管理職能和資源的分配的改變，使更多的財務管理人員，將時間和工作資源投入到分析、輔助決策和提供建議的管理職能中，而不是沉湎于繁瑣的事務性的處理工作。實現從“事務型”工作，到“管理型”工作的逐步轉變。

 五、信息化技術加速集團企業管理能力的提升
 
　　集團企業管理能力，隨著平臺的建立，逐步支持了集團從企業整合到構架產業協作，再到形成商業生態群落的格局。但是如果缺少集團中心的支持系統建立和無法保證管理制度的落實，那么集團企業的管理能力，在業務的實行過程中，很大的可能是被打了折扣，甚至扭曲。而通過信息技術的應用，則可以將能夠實現和體現集團管理能力的關鍵指標“固化”，其目的就是將成功的成熟的管理實踐經驗標準化并通過信息技術的應用，得到復制、傳播和普及。
　　信息化管理的解決方案在集團企業的管理能力改進上，如表（2）所示。

    在任何一個企業中，創造價值和規避風險是一個同步的過程。企業是調節供需的平衡器，目的是開源節流，并保持源流平衡。而對于一個企業實現組織結構的扁平化，不是一蹴而就的事情，需要時間和利益協調，還需要一個從較長時間的磨合過程。而通過信息技術，可以實現扁平化的控制機制，將價值創造和風險控制的過程進行了不對稱的管理，在邏輯上和實際控制上實現了組織扁平化。比如預算監控的層次，可以細化到一個項目和個人，比如資金的調配可以深入到一個末枝單位，比如集中帳務，可以掌握任何一張憑證的狀況，比如績效管理可以分析每一筆業務的盈利狀況，并且這些不同管理領域的進展、風險、預警、異常可以根據事情的輕重緩急在不同的管理層級上授權。

    在信息技術的應用中，可以實現智能化動態評估與協調機制，通過預算、資金、合并報表、績效管理、集中采購、分銷渠道管理、生產計劃與調度等集團應用，可以改變將管理的方式從被動式反應改變為主動式規劃，提高預防風險的手段和應對方式、增加資源利用率、降低內部摩擦成本、形成集團企業協同戰略的部署和執行。

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本文標題：利用ERP系統提高集團企業管理能力與戰略財務控制水平

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