一方面，傳統財務管理模式與運作方式已難以適應市場和經濟發展的需求，靠規范和制度進行財務管理也顯得力不從心，另一方面，信息化管理的理念和方法日趨成熟，如何利用信息手段加強集團財務管理已經成為很多企業的重點考慮，也許有人說：實施一套集團財務管理系統不就解決問題了嗎？企業的管理特征各有千秋，不同的應用系統也各有所長，如何進行有效的融合，筆者談談自己多年在咨詢和實施中積累的一些感受。
    首先就國內集團企業普遍存在的管理模式和管理體系存在的問題做一些分析。
    集團財務定位模糊：企業已進入戰略制勝的時代，戰略是企業發展的需要，也是建立現代企業制度的需要，更是企業走向國際化的需要。通過對一些集團企業的投資現狀分析，發現很多集團企業缺少對所涉足行業細致的分析，缺少清晰的實施原則，缺少保證戰略實施的持續性和一貫性，缺乏常設的企業戰略規劃論證和分析機構，缺少長遠的考慮，不符合企業長期有效的發展需要，導致許多投資不能形成企業新的增長點。許多集團的財務部門仍舊是核算型，或資金的粗放管理型，這種定位本身就無法與決策進行很好的匹配。
    企業管理模式落后，機構重疊，效益低下：集團職能部門存在互相推委、扯皮的現象，部門副職較多，而應該承擔責任的正職多為兼職，延緩了效率的提高，影響企業業績的提升。沒有科學的組織管理架構，部門間權責關系不清，統計來源和口徑不一致，缺少有效的信息溝通，對市場的響應速度偏慢，無形中形成了企業的競爭能力的降低。沒有統一的管理規范，領導隨意性較強，問題的解決體現在領導者臨時的確定，缺少系統依據，容易形成風險。
    產權關系、資產結構不明確，資源浪費嚴重：母公司與子公司、子公司與子公司之間沒有清晰的產權關系，嚴重制約了企業財務管理的規范和對經營現狀的分析，也制約了企業綜合贏利能力的分析。資產結構不明確，集團內各公司缺少應有的法人治理結構。資源浪費嚴重，財務管理手段落后，沒有建立有效的核算體系，對企業發展形成制約。
    資金管理散亂，預算管理困難：相當多的企業資金的收支缺少統一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，導致現金流量不平衡；有的企業尚未建立健全預算管理制度，預算不切合實際，指標控制不科學，預算的監控力度薄弱，缺少嚴密的計量標準和考核依據。
    從上面的分析可以看出，集團財務的管理遠遠不是一套財務軟件可以解決，利用信息手段的前提，就是要在財務管理模式和管理體系上做文章。
    其次來看集團財務的管理思路和重點（如下圖所示）。

集團財務管理的目的一定是圍繞價值最大化，準確的說是為了股東價值最大化，勢必由價值體系和流程體系共同作用，可以將集團財務管理分為三個層面考慮：
    財務核算層面：總帳、應付款、應收款、固定資產、成本費用
    財務控制層面：預算管理、績效管理、分析評價
    財務決策層面：資金控制（籌資管理、投資管理、風險管理）
    在這個指導思想下，建立財務管理體系，強化集團財務的監控職能和實現規范化的流程管理才能成為現實。集團財務管理體系，應建立在完善信息化的標準化管理的基礎之上，如果沒有信息化的標準化管理，大量的數據就無法正常流動，就會導致“信息孤島”的產生；如果沒有規范的、統一口徑的會計科目的設置，就無法實現數據的匯總，更談不上財務數據的分析和監控，更無法為企業的決策層提供決策依據等等。因此，集團財務管理應實現制度化、程序化、規范化、標準化的信息管理。管理中一切指令，凡是符合授權、符合程序的，就應暢通無阻。建造一個“事事有人審，處處可監控”的環境。集團財務便可借助信息技術和系統提供的功能，實現跨地區、跨帳套的財務數據分析、財務狀況的監督和審計，對關鍵的財務數據進行實時監控。集團財務管理體系包括組織結構、業務信息、隸屬關系、部門構成、人員編制、職責范圍、績效考核等。
    集團財務組織結構的設計必須依托企業集團財務戰略的需要。為增強集團的凝聚力，激發員工的積極性，實現管理的協同與信息的共享而設置。我們根據集團財務管理基本模型的核算層為主體，推導出集團財務組織結構，如：

    在集團財務管理架構的背后，需要明確如下要點：
    各財務部門之間隸屬關系：各產業財務部、各產業下屬財務部及直屬相關財務部門，都隸屬于集團財務管理；
    各財務部門主要業務：集團財務部主要對集團直屬各財務部門、各產業財務部進行管理。并對集團財務各部門的相關經濟業務活動進行管理運作及分析和監控。各產業財務部，主要對各產業的生產銷售等活動進行核算、管理分析，并管理各產業銷售中心財務；
    各財務部門構成、編制、職責。
    預算管理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預算管理，往往滯后、不準確而成為形式，管理規范怎樣能夠長期執行，系統將成為良性約束。在市場變化加速的現在，預算管理將擔當重要作用，如何實現預算管理，也將成為企業的財務管理重點。集團財務核算體系，應建立在一個高效率的預算控制體系的基礎之上。從強化資金控制入手，加強對現金流量的監控。在加強業務預算的基礎上，推行全面預算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。預算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產經營活動的依據。集團財務預算體系，必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財務管理為樞紐的預算控制體系。一方面要對下屬單位的預算進行實時控制，另一方面要能及時對預算數據進行匯總和分析。
    預算一經確定，管理工作便進入開始執行的過程，其重心轉為控制。財務控制和財務預算又有著密切的聯系，預算是控制的重要依據，控制是執行預算的手段。它們有機的聯系構成了企業財務管理循環。企業如下：

    財務管理循環是從制定財務決策開始，根據計劃期內的各項生產經營活動擬訂的具體數據，制定的預算和標準。對企業實際的資金循環和資金的周轉進行記錄，根據變化了的實際情況計算出應該達到的工作水平，對標準與實際數額進行對比、分析與調查產生具體的原因。根據產生問題的原因采取行動，糾正偏差。根據差異及其產生的原因，對執行人的業績進行評價和考核。進行獎懲，以激勵其工作的熱情。在激勵和采取行動之后，經濟活動發生了變化，再根據新的經濟活動狀態重新預測，為下一步決策提供依據。
    有了清晰的集團財務管理模式和管理體系，從而設計合理的管理流程和組織架構，最后將管理規范納入信息化管理過程之中，才能真正實現集團財務的信息化管理。

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本文標題：在ERP系統中集團財務怎么管？

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