研發管理的功能性定位

    20世紀初期，研發管理只是企業中與生產工程技術相關的一個專業性部門，研發主題的選擇沒有明確的商業化動機，研發投人采取成本控制的方式，研發績效的評定以技術指標為主，企業對于研發活動沒有一套系統化的管理方式。到20世紀中期，研發管理開始與企業的經營業務相配合，但主要是應業務部門的要求被動研發，目標，預算與進度都需要與業務部門共同協商決定，績效評估體系中漸漸融人了經濟指標，企業雖然認識到研發的重要性，但并不將其視為核心競爭力。20世紀晚期，研發管理被納入企業整體的工作流程架構中，成為經營活動的重要組成部分，企業依據經營策略進行研發項目的選擇和研發經費的編制，投資報酬率與投資風險的平衡是研發決策的主要關切點，技術創新被認為是企業競爭的重要手段。而進人21世紀，研發管理上升為企業發展戰略的核心，企業將研發投資視為一種知識資產，并認為其可創造更高的投資回報率，這樣，擴大研發支出、開掘研發資源，包括擴充研發團隊，重塑研發管理流程，并購新興科技公司，靈活運用技術合作、技術授權與技術交易等都成為產品與市場創新的手段，而這即是第四代的研發管理實踐。

    一般而言，由于處在不同的行業領域、發展階段和競爭環境，企業對于研發管理的功能性定位是不同的。對于高科技行業來說，研發管理大體遵循以上的演進歷程，但也由于不同的發展實力和發展遠景，企業對于研發管理的態度并不相同。通常那些在高科技行業具有全球領導地位的企業，對于研發管理的創新代表了研發管理領域的最新理念和實踐。而對于中國來說，高科技行業的研發管理還處于起步和發展時期。

研發管理與研發流程管理

    研發管理的目的是進行技術創新，提升企業競爭力，以獲取市場利潤。因此，技術創新是知識經濟時代企業參與全球競爭、追逐高額回報的一項重要手段。它是不受“收益遞減約束”的生產工具，是不斷革新的、組合的。然而，這系列的技術創新不是自然生成的，更不是沒有風險的，它必須基于科學研發管理的基礎上。這樣，就凸顯出一個邏輯，即研發管理降低或消除技術創新的不確定性和風險性，為技術創新提供條件，促進技術創新，技術創新增加企業的競爭優勢，為企業贏得市場收益。因此，認識研發管理并提高其績效對于高科技行業企業的技術創新至關重要。

    中國近年來開始重視高科技行業的產品研發與管理，其動力既來自政府支持與投入，也來自市場購買，一般情況下，前者表現為對于中高端技術產品的需求，而后者多表現為對于日常中低端產品的需求。事實上，中國大量的高新技術企業都處在研發中低端產品的生產鏈上。而處于這樣一個生產鏈上的企業，研發失敗的風險非常高，因為按照統計學的研究，95%的研發不會產生任何可用的技術，5%可以有技術被研發出來并申請到專利，最終十項研發中真正有市場價值的大概只有一項，但只要研發成功，其專利的收益就會非常高。市場的巨額回報促使一些高新技術企業在研發的人力、物力與管理方面進行了大量的投人與嘗試，但總體看來，技術創新的能力不足，創新產品面向市場的價值較低。究其原因，除了經費欠缺之外，最重要的是研發管理的有效性問題。

    研發管理主要包括研發戰略管理、研發流程管理、研發組織管理、研發技術管理、研發質量管理、研發人力資源管理、研發風險管理等內容，必須在各個環節上做出規劃和設計。通常情況下，研發流程管理被忽視的情況較為普遍，但其最容易成為研發管理中的致命“短板”。主要原因在于，研發首要的任務是面向市場，為企業創造價值。一般情況下，市場競爭越激烈，“馬太效應”越明顯，搶先占有以滿足產品需求的機會就越顯重要。而在產品與技術的生命周期不斷縮短的情況下，研發速度就意味著機會的增加或減少。因此，如何加快研發速度，在實現客戶價值最大化的同時實現企業價值的同步最大化。成為研發管理中需要解決的重要問題。研究表明，同樣情況下，產品更新解決的企業與產品更新慢的企業之間最重要的差別在于流程設計上，而對于流程問題的診斷表明，研發管理流程中不增值活動的時間之和通常占全部流程時間的80%以上。這說明，相當程度上流程塑造決定了技術創新的速度，同時也決定了對于市場節奏感和市場時間的快速反應。由此，提高研發績效的切人點就在于流程的設計與優化。

研發流程管理的設計與優化

    流程管理曾經使生產制造業發生革命性變化，許多企業都通過研究生產過程的步驟和上作量的波動，找出降低波動和消除瓶頸的辦法，從而縮短生產周期。對于以市場時間來定義研發速度的高科技企業來說，加快技術創新速度，縮減浪費和不增值的時間，是一個不可回避的問題。而解決這一問題的關鍵在于研發流程的設計與優化。

    流程管理是協調各個部門和管理層級共同為客戶創造價值的相互關聯的活動進程，它是對業務運作的規范，是一套圍繞各個研發環節，打造企業核心競爭力的加工工藝。在研發管理活動中，企業往往同時進行多個項目的開發，而項目負責人在推進自己的項目中會自覺不自覺地占有資源，從而使其他項目受到影響甚至延誤。事實上，在各個項目之間并不存在完全的差異性和獨特性，或者說即使存在，也能在這些項目之間挖掘出協調、配合乃至共通之處，而這是標準化和持續改進研發流程的基礎。研發流程的管理就是將一些常規或可能形成常規的環節程序化、制度化。

    一些資料顯示，那些應用流程管理的企業平均縮短研發時間30%～50%。那么，什么樣的產品研發流程才能夠產生優良的績效呢?一般認為，高績效的研發管理主要在以下幾個方面體現了對于研發流程的設計與優化。

    建構研發管理中的無邊界團隊。傳統的研發管理模式習慣按職能劃分設立部門，其不足是把一個完整的研發流程分割，然后由各個部門分別負責，很快這些部門就會面臨一個協調方面的問題，極大降低了工作效率。如果按照傳統的管理思路來解決，必然是對部門職能的重新明晰與反復劃分，部門與部門之間只能是局部與局部的協調。這很可能將研發的關注點集中于內部而沒有一個全局的、整體的規則。相反，流程管理的第一步就在于打破這種組織間隔，消除部門本位主義，以目標為導向，實現無邊界團隊。

    壓縮研發活動中的非增值環節。研發流程的重塑與再造作為一種新型的管理方式，在根本上回應的是市場競爭環境的變化，也即客戶需求的多樣化、個性化、潮流化等特征。因此，研發流程優化的出發點是為客戶提供滿意的服務。它是對于無流程或現有流程不適應市場的研發管理的一種徹底設計與反思，以期能在成本、質量、服務和速度等績效標準上取得重大改善。而其重點在于消除研發流程中的非增值環節，或將其壓縮至最少。

    將信息共享內嵌于研發流程之中。信息是企業技術創新的重要資源之一，它必須被內嵌于研發流程中以保證共享，從而提高利用效率。企業信息包括內部信息和外部信息。內部信息主要指企業內部有關創新產品的統一而持續的研發資源組件，外部信息主要指相關產品的國內外研發現狀、各競爭對手資料、競爭產品資料、國家科技政策和行業政策等。信息共享可避免重復勞動，而在研發流程的管理中考慮信息共享可以提高運轉效率，提升企業技術創新的速度。

    以市場為導向動態整合研發流程。技術創新的目的是發現并回應新的市場需求。因此，研發流程的優化不能因強調技術創新而技術創新，而應通過強調市場需求而技術創新。這樣，研發流程的優化就有據可依，有章可循，就可處于一種動態的、不斷優化、總結和創造競爭優勢的過程中。研發流程優化雖然是對于研發過程的常規問題進行核心業務再造，但同樣不能為流程而流程。流程的優化是為企業應對市場的靈活性提供基礎。所以，同一企業研發

    創新的直接挑戰來源于市場競爭環境的變化，而流程優化也應隨市場環境的變化而變化。同樣，不同行業企業的流程再造也不盡相同。但明確以市場為導向、以客戶為中心的利益目標，從而使研發價值流順暢，各業務程序協調一致、相互合作，是優化研發流程的關鍵。

    增強對于研發流程的管理和執行能力。研發流程在設計與優化之后，最重要的是執行。執行首先是對于這一研發流程的認同，其次是對于流程的制度化遵守。而這在根本上取決于研發人員的責任意識、規則意識、使命意識等。因此，這一環節又與研發人力資源管理相關聯。但更關鍵的是從戰略管理的層面來重視研發流程的優化，也即強調高科技企業高層的全局視野。

提升中國高科技行業企業的研發績效

    研發與技術創新是中國高科技行業企業生存與發展的基石。而中國的這些企業不僅在經費及人員的投入上都還處于較低的水平上，而且在研發理念、研發資源配置、研發管理等方面存在不同程度的問題。

    就研發理念而言，一些高科技企業為了獲得競爭優勢，往往把企業的發展目標寄托在開發出新產品上，使得企業只關心企業產品結果，而忽視研發規律和研發技術管理，進而反向影響新產品研發的成功率。就研發資源的配置來說，一些高科技企業將本來就有限的資源全部壓在新產品的開發上，而忽視技術儲備和積累，為企業帶來很大風險，而事實上新產品并不等于新市場。從研發管理來看，一些高科技企業，尤其是新興的民營企業還沒有形成制度化、規范化、可量化和公開化的一些管理程式。從這一角度來看，中國高科技企業的研發績效還有很大的上升空間。

    與此同時，“十一五”期間，國家加大了對于科技創新的政策支持，這為高新技術企業的研發提供了戰略機遇期，也因此，中國高科技企業白主創新的活力被進一步激發。提高研發績效成為高科技行業企業共同關注的主題。

    理論研究和經驗表明，高績效研發組織具有三個基本特征：以客戶為中心，即企業提供的產品能使客戶獲得期望的溢價(增值)，這是企業生存和發展的基礎；積極的研發團隊，通過制定組織、流程及崗位目標，以考評激勵研發人員，從而實現他們的自我激勵與自我管理；高效的研發流程，流程本身在某種程度上已決定了企業的業績，它是執行力、效率和競爭力的源泉。就此而言，中國的高科技行業企業最薄弱的是第三個特征。因此，根據市場需求，創新產品的內涵設計與優化研發流程顯得至為重要。

    另外還必須強調的是，高科技企業要想在激烈的市場競爭中保持競爭優勢，僅僅關注于新產品的研發流程設計與優化是不夠的。事實上，流程的設計與優化還應當擴及于其他核心業務和所有支持性業務。企業流程優化的結果是管理層級減少，組織結構呈現扁平化，流程小組成為企業的基本單位，組織內部的有機協調性增強，科技研發的效率得到提高，市場時間被重視，繼而最終使得企業的競爭優勢得到提升。

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本文標題：研發管理的流程設計與優化

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