（本文是根據中興通訊李子堅在“2009年中國制造業供應鏈管理峰會”上的發言整理而成，內容已經得到演講嘉賓本人的確認。）
各位專家同行大家上午好！今天，我結合中興通訊的實際經驗和遇到的一些問題，和大家一起分享和探討“全球供應鏈機遇與挑戰”這個話題。
一、中興通訊介紹
首先，簡單介紹一下中興通訊。中興通訊是在深圳和香港兩地上市的中國最大的通信設備制造商，主要產品包括有線、無線、業務和終端，終端包括無線上網卡、手機等等。我們公司國際收入占主營業務收入50%以上（包括07、08年），公司客戶遍布全球135個國家，500多個運營商，所以，很自然的就遇到了全球化的一些問題，挑戰是非常大的。
一些咨詢公司對中興通訊做出了如下的評價，羅蘭貝格評價我們公司是最具全球競爭力中國公司20強，麥肯錫的評價是“最具增長潛力”50強。
中興通訊創立于1985年，到現在快25年的時間，公司1997年在深圳上市，2004年在香港H股上市，其中海外第一個大規模訂單是1998年在巴基斯坦獲得的大規模電信工程總承包項目，2002年開始進入印度、俄羅斯、巴西等國家的市場，2006年在歐洲和北美區域擴大銷售規模，銷售額大增，2007年海外銷售業務收入首次超過國內。
二、中興通訊信息化概況
下面簡單介紹一下中興通訊信息化建設情況.2008年中興通訊獲得中國企業信息化500強第六名；同年，IT通過CMMI（軟件成熟度）四級評估，運維服務通過了ISO2000的認證。
整個企業應用架構是以ERP系統為核心，并按照業務領域打造6大外圍系統，分別是，SCM、APS、PLM、HRM、MES和CRM。
三、全球供應鏈機遇與挑戰研討
正如上所述，中興通訊正面對全球化的巨大挑戰，在這里，對“全球供應鏈的機遇和挑戰”這個話題，主要是把我們公司現在所面對的問題跟大家進行分享，解決的經驗不是很多。記得在兩年前曾跟黃總一起探討過全球化的問題，兩年過后，我們最大的問題仍然是全球化，差別在于我們現在對全球化問題的認識更加全面。首先看一下供應鏈的解決方案，下圖是供應鏈績效評估模型，計劃、采購、生產、配送還有退貨這幾個大的環節。供應鏈相關的IT應用工具包括最主要的ERP系統，計劃這塊應用的APS，采購和配送，即物流交付是應用SCM系統，生產是使用MES系統，大多數制造型企業也都采用這樣的架構。
再細化下去，整個中興通訊供應鏈管理系統主要覆蓋下面細化的領域，有認證、采購、倉儲、交付、退貨，另外還有一些輔助業務，包括供應商關系管理、供應鏈協同、招標管理、供應鏈績效評估和進出口管理等等。
目前中興通訊整個供應鏈管理系統覆蓋了全國，和各海外分支機構，以及全球上千家供應商，是一個真正的全球供應鏈系統。
全球供應鏈的中心，目前是在深圳，然后在海外各個地方，按照海外各個區域的分布，設有一些區域供應鏈平臺，主要負責物流和本地采購工作。在這些區域供應鏈平臺下就是海外庫房，海外庫房會根據客戶的一些安裝要求，盡量靠近客戶站點來進行設置，末端就是客戶站點。公司的主要物流是從全球供應鏈中心---深圳配送到區域供應鏈平臺，然后再從區域供應鏈平臺分發到海外的庫房，最后從庫房分發到客戶站點進行工程安裝。對于供應商來說既有可能和全球供應鏈中心打交道，也有可能和區域供應鏈平臺打交道，洽談是在全球供應鏈中心洽談，簽單有可能和中興通訊總部來簽，也有可能和當地的分支機構來簽。供應商發貨可能是往全球供應鏈中心，或區域供應鏈平臺發貨，也有可能直接發到客戶。
針對這樣的管理體系，公司制定了相應的IT開發方案，國內總部這塊略去不提，主要談談海外。首先總體業務流程包括從總部這邊發運，在海外本地報關清關，之后轉運到海外庫房，有可能在海外庫房放一段時間，庫房再經二次運輸，最后發到貨物站點，而有些材料則直接通過當地子公司和當地供應商簽合同進行本地采購。除了這個主體流程之外，還有一些管理和監控功能，比如供應鏈策略、庫房進銷存報表，包括物流費用統計，物流KPI，特別的還有異常監控，在海外經常遇到一些異常情況，比如一箱貨，貨代幫你拉好幾遍騙你運輸費用。
中興通訊在全球拓展環境下，面對企業供應鏈要求，從兩方面著手，一是內部提升自身管理要求，二是滿足外部要求。內部提升包括四個方面：一是供應商管理，包括對供應商能力認證的要求；二是準時交付的要求；三是成本最優化的要求；四是IT方面的要求。滿足外部方面主要包括滿足客戶要求和滿足當地政府要求。
1、內部提升——供應商能力
對內部提升的四個方面，供應商管理方面可再往下細分為質量保證能力、供貨能力、服務能力。質量保證能力包括產品認證、質量認證、安規認證、產品質量，供貨能力包括進出口資質、產能、供貨周期、商務模式。服務能力主要考慮到售后服務和維保。
2、內部提升——準時交付
準時交付是很關鍵的，中興通訊的交付不再是以前狹義的交付，而是廣義的，即包括企業內部采購周期和生產周期，又包括在全球環境下物流運輸的周期，甚至還包括工程施工周期。
3、內部提升——成本最優化
成本最優化方面的考慮因素也比較多，在全球供應鏈環境下面，不僅需要考慮采購成本，還需要考慮發貨成本、海外運輸成本，還有一些在海外報關進出口需要關稅成本、費用成本。
4、內部提升——IT能力
在系統方面，在全球化環境下，需要滿足多語言，多法人，跨文化，跨時區，高性能，高性能。我舉一個系統在海外應用的例子。在印度，有一個庫房沒有有線網絡，只能通過數據卡上網，帶寬只有幾十K，那么在這樣有限的條件下，如何使系統的應用不受影響是需要我們好好考慮的。
再就是服務全球化。現在是真正意義的全球7×24小時服務，這對我們提出了更高的要求。
5、外部提升——滿足客戶要求
外部的要求，在滿足客戶需要方面，需要我們通過相關認證，比如產品認證和質量認證，在通訊領域質量認證主要是TL9000，安規認證主要是歐盟的一些認證標準。服務能力強調B2B交易，有很多高端客戶需要，包括發貨清單方面，產品追溯、條碼標識以及Call Center。
6、外部提升——滿足當地政府的要求
滿足當地政府要求方面主要包括審計的要求，即風險管理；再就是稅收政策的要求，現在所說的“金磚四國”包括中國、印度、俄羅斯和巴西，這四個國家市場都非常大，國際化都回避不了，有意思的是除了中國之外，其它三個國家稅收政策都非常復雜。中國稅收政策很簡單，采購主要考慮增值稅，在印度采購不僅有增值稅還有很多稅種，各個邦的稅率還不一樣，各個邦的銷售稅都不同，好比在廣州往上海出售產品是一個稅率，賣到北京又是另一個稅率，不僅財務系統要考慮，供應鏈系統也要考慮，如何為財務收集足夠的信息也是我們要考慮的。在巴西，報關政策非常嚴格，比如運一個設備到巴西，報關的時候，這個設備往往是一個集裝箱，而他要打開集裝箱一件一件進行核對，實物條碼要和發貨清單對應，如果發現多放一個手冊，或者多放一個光盤就認為是走私行為，巴西這方面是非常嚴格的，這方面要求必須要考慮。
因為問題非常多，不可能面面俱到，接下來主要再談三個方面的問題：B2B交易、綜合成本和供應鏈全周期管理。
7、B2B交易
很多客戶有強制性要求用B2B交易，特別是高端客戶。當然這個要求對我們企業自身管理水平的提高也非常有好處。B2B交易往往有兩種方案，一種是做一個網站，通過客戶、供應商、服務商還有合作伙伴在上面錄入一些信息。第二種方式是B2B互聯，往往采用EDI或者Rosettanet協議，現在還有的采用AS協議組，對高端客戶來說往往要求通過B2B互聯進行B2B交易。
對企業來說，B2B交易覆蓋從采購到交付整個過程，采購這一端主要是和供應商打交道，協同協議主要包括需求預測，供應商下訂單，供應商發一個發貨通知，接著是發票、付款協同。
另外一塊和客戶打交道，也會涉及到和客戶簽訂訂單，流程在網上進行協同，要把發貨清單通過B2B自動傳送給客戶，最后還有發票、付款的協同。這些都有一些成熟的工具和方案，不再一一介紹。
我主要談一下B2B的四點價值：
第一，減少差錯。可以減少手工操作引起的差錯，減少單貨不符的情況；
第二，降低成本，提高效率。
第三，開拓市場。滿足高端客戶需求，開拓高端市場
第四，降低風險。供應信息實時交互，對供求關系的動態變化的敏捷反應，共同提高抵御市場風險的能力，減少庫存壞賬和呆滯物料。
大家可能會覺得在空口說白話，降低的成本有的企業體會不到，但是如果你處于全球供應鏈環境下，在國內人工成本比較低，國外人工成本比較高時，這塊效益就比較明顯。
去年我向公司提交B2B平臺擴容預算，公司專家問我，投資回報率是多少？我給他舉了下面的例子，預算審批馬上就通過了。去年我們開拓美國一個運營商市場，要求公司的手機產品發布必須通過EDI發送發貨清單，包括手機機身號碼等，如果不按這個要求每個托盤收100美元的罰款，一個托盤就500個手機，這樣一算，我們要發100萬手機，如果不做EDI就是20萬美元的罰金。由此看出，B2B在全球供應鏈環境下，能帶來很大的成本節約。
我們公司的無線數據卡在加拿大市場供不應求，當地一個運營商要求我們公司按預測來備料，他采用VMI模式，整個交易過程按照B2B模式來運作，如果不按這個模式來運作，他就找其它供應商供貨，你就算把貨拉到他門口就不收貨，如果EDI信息不傳過來，就不收貨。從這兩個例子可以看出，B2B在國內交易環境下，重要性凸現不出來，但是在國際環境下，確是非常有價值的。
8、綜合成本
下面進入第二個話題怎么樣達到綜合成本最優。采購成本如果降低5%，企業的利潤有可能就會提升50%，這個數字大家算一下都很清楚，這給了我們一個啟發，采購成本往往占到供應鏈成本50%以上，所以采購這一塊是金礦，是企業利潤重要來源。
我們需要考慮應采用哪種合適的采購策略來達到綜合成本最優。業界也有很多策略，比如協同策略、直供策略、本地采購策略、通用件策略、供應商早期參與策略。
在全球供應鏈環境下，怎么樣采用合適的采購策略呢？首先看一下采購策略擬定的過程，在實際采購當中怎么樣選擇合適的采購策略，首先要知道要采購的是什么東西，什么地方需要這個東西，時間和數量，最后輸出的才是比較優的采購策略。
舉一個例子，比如在印度一個項目需要采購一批空調，這批空調是在國內采購，通過美的或者格力采購，再發到印度，還是在印度本地供應商采購？如果你在國內采購的話，除了采購成本，還要考慮運輸成本和關稅成本，如果在印度本地采購，要考慮采購成本還有一些印度當地的采購稅和費用。要進行綜合比較，除了成本之外還要比較交付周期，做綜合的評估，所以我們會選用相應一些采購策略。
根據以往經驗我們總結出一些指導性規則，采購策略有5個方面組成：物料類別、需求地、供應商、運輸方式和需求量。根據積累下來的經驗，從交付周期和交付成本各方面進行評估。
采購策略制定包括5個部分：篩選供應商、交付周期預估、綜合成本預估、總結采購策略、根據實際要采購的東西，從備用采購策略選擇比較優的采購策略。
首先看篩選供應商，主要考慮供應商供貨的資質，是否有在當地供貨資質，產能是否滿足需求，輸出一個可用供應商清單。
其次看交付周期預估，評估依據包括什么地方需要這個東西，采購周期要加上物流周期才是真正交付周期，物流周期變動可能性比較大，如采用海運時間比較長，空運時間比較短。
再次就是綜合成本預估，包括采購報價、采購稅、運輸費用，關稅和報關的費用。其中，運輸費用變動比較大，空運和海運相差很大，這四方面綜合起來是一個綜合的成本。
最后根據交付周期和綜合成本做一個綜合的評估，總結采購策略。對于交付周期比較長，綜合成本比較高的，這個是備用的供應商，一般來說不選。對于交付周期比較長，成本比較低我們是備貨供應商，這個供應商要保證能提供一定庫存備貨。對于綜合成本比較高，交付周期比較短，屬于調貨供應商，緊急情況下使用。綜合成本低，交付周期短是優選的供應商。
所以到真正采購的時候，要根據實際的需要從采購策略中選擇比較好的采購策略，后面的采購流程和國內采購差別也不大，一般ERP系統和供應鏈系統都可以支持。
9、供應鏈全周期管理
最后談第三個話題供應鏈全周期管理，這個話題不大容易能夠說清楚。
首先看一下全球供應鏈流程，第一塊主要是生產周期，包括采購周期，一般企業都會做備貨預測，所以采購周期可以忽略不計。主要考慮生產周期，生產周期環節非常多，從合同簽訂開始，確定交付計劃，物件生產，裝配完之后進行貨運。在全球環境下，還有運輸周期。一般一周內很難運到，海外運輸周期包括一次運輸，就是從國內發到區域物流平臺是一次運輸，然后清關，一般7—10天；接著是二次運輸，從區域物流平臺運到當地一些庫房；最后是站點配送，從庫房送到客戶站點，本地采購物料是運到當地庫房或者當地客戶。生產周期以天為單位，運輸周期一般以周為單位，工程周期以月為單位。
從目前企業管理來說，企業對內部生產關注度非常高，周期壓縮空間已經非常小，都以天為單位。而運輸周期和工程周期以周和月為單位，壓縮空間非常大，但是目前對這塊考慮的非常少。再就是成本降低，生產成本降低空間已經不大了，很多生產都采用外協生產，比如外包給富士康生產。但是運輸成本降低和物流成本降低的空間還是很大。所以我們考慮周期壓縮和成本降低時，要考慮整個周期怎么壓縮，整個成本怎么降低。
整個供應鏈全周期管理，我們面臨一些挑戰和機遇，過去，供應商、采購、生產、客戶包括研發中間都有一堵墻，各個部門之間是缺少相互溝通的。現在情況發生變化了，很多企業在內部信息集成和溝通基本上不成問題，和供應商、客戶的協同也不成問題，但是現在在全球供應鏈環境下，又出現新的問題，企業內部的生產、國際的發貨和國際一些工程的施工這幾個環節，目前還是割裂的。有的企業也引用一些工具，比如內部生產管理用MRP、APS，但是優化空間非常小。貨運這塊優化空間非常大，大家也用了TMS或者線路規劃的工具。工程這塊優化空間也非常大，需引用工程項目管理工具來優化。
但是現在缺少就是把這三個環節打通。以往我們的關注點是生產流程，生產完成點作為客戶交付的齊套點，但是真正向客戶交付應該是發貨完成點或者工程交付點，如果只向客戶提供貨物，真正客戶交付點是發貨完成，如果涉及到工程安裝就是工程交付點為真正的客戶交付點。我們現在面臨的挑戰就是這三個階段要統一進行統籌和交付，還有真正的齊套交付分析，應該從生產完成點后移到發貨完成或工程交付點，即從企業內部小齊套，延伸到整個供應鏈流程，包括發貨和工程階段，即大齊套。
優化的余地是很多的，工程安裝現在很多工程人員希望在工程啟動之前，所有東西都備好，隨時可以用。其實工程安裝第一步首先是施工準備工作，很多地方工程要做通電通水，然后才是設備安裝，我的設備沒有必要在一開始就備好貨，在設備安裝前備好貨就可以了。產品交付越往后延對企業越有利，成本越低，準確性越高。所以我們真正的機遇是，要把客戶齊套交付分析后移到工程交付點，這個才是真正的客戶及時交付。齊套交付分析進行后移之后，能夠提高整體計劃的準確性，需求的信息越準確，對于企業，成本方面也能夠帶來更大的好處。
因為時間有限，我演講就到這里。最后提兩點，最近兩個熱門話題，第一，中國企業怎樣應對金融風暴，第而，怎樣讓中國企業走向國際。我希望中國企業增強內功，能夠在金融風暴中屹立不倒；接下來，希望我們中國企業的產品樹立起中國制造品牌，更進一步，樹立起中國設計、中國研發的品牌。謝謝大家。
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本文標題：中興全球供應鏈SCM機遇與挑戰
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