互聯網將是未來全球經濟的主題，釋放互聯網的能量的最佳方式就是電子商務（e-business），它必將是分階段，長期漸進，螺旋上升的過程。實踐證明，完全意義上的電子商務不可能一蹴而就，電子商務要在相當長的時間里打持久戰。

中國社會電子商務將經歷四個階段，第一主要是網絡基礎建設，第二是企業內部信息化，第三是b2b或者b2c的局部電子交易，第四是實現全球化電子商務。中國目前處于第一、第二階段的建設水平，其中企業的信息化是推動電子商務的關鍵，而應用ERP的方法與技術是目前中國企業信息化的核心與基本途徑，企業參與國際的競爭，ERP是基本條件。

    一、ERP是企業管理變革與創新的基本途徑

erp是當今國際先進的企業管理模式與方法，通過對人力、資金、材料、設備、方法信息和時間等項資源實行綜合優化，使企業在激烈的競爭中取得最好的效益，erp管理與erp軟件是兩個不同的概念，由于中國企業工業化的進程相對滯后于歐美，推行erp必將涉及到企業管理的變革與改善，而不是簡單的將傳統模式、流程電腦化的過程。

在美國有一個已有100多年歷史的非常傳統的鋼鐵企業，它在全世界提供最原始的建筑用鋼材，他們怎么向客戶提供鋼材呢？我們傳統的做法，比如說建一個大規模的建筑物，我們國內的企業往往會通過規劃和設計，知道建這個建筑物究竟會需要多少噸的鋼材，向鋼鐵公司去定這些數量的鋼材，定完了以后呢，在這里進行很粗放的管理，使用，然后就會剩下很多的廢料，大約有30％的材料被浪費掉了，而這家美國公司它現在在向客戶提供鋼材的時候，不是按噸來計算，是按根，按個，也就是說，建造一座建筑到底需要多少“根”鋼材，需要多少“個”螺釘，每個螺釘的形態又該是什么樣子的等等，然后去定制這些產品，一直到煉鋼爐，去冶煉這些鋼材。這是經營上一個非常明確的信息協同的流程，它帶來的效果是：這家公司銷售的鋼材比中國的鋼材在價格上要貴10％，但是他做到的是沒有一丁點的浪費，也就是對于一個建筑商來講，用我們國內的鋼材，也許可以便宜10％，但是總體的成本會浪費30％；而用了這家美國公司的鋼材，雖然在價格上貴了10％，但是在總體的成本上會節省20％。

這個案例帶給我們很多的啟發。企業的經營是一門科學，除了制造工藝，人員素質等因素以外，企業效益在很大程度上與管理有關，這家美國公司之所以能夠作到按需生產，與它內部協同化的管理流程密切相關，而這種管理模式，可以說，是這家公司真正的核心競爭力之所在，在這里我們看到了管理的價值，流程的價值，而這一切，如果沒有信息系統的幫助，是無法做到的，即使做到了，也會由于人力的巨大投入和出錯的可能性加大而得不償失，而采用erp應用軟件，就能真正做到這一切，并且保證很好的投入產出比和運行穩定性，規避風險。

真正意義上的erp應用軟件，至少涉及企業管理的財會、生產、分銷、人力資源等功能領域的多個方面，可以說，這些方面是現代企業管理理論中的眾多方法所涉及的要點，面對激烈的競爭，必須采用現代化的管理哲學，無論是管理模式還是業務流程，都必須實現集成化協同、集約化營運，以及扁平化授權管理。為此，實施erp的過程不同于選用一套財務等簡單管理軟件的過程，財會有會計準則，對應的模式與流程相對一致，而erp到了不同企業，變數要大的多。

erp與bpr（業務流程再造）有密切的關系，bpr通常是erp實施成功率低的主要根源，我們認為，bpr不是泥塑，而是石雕。泥塑可以任意揮灑，但是，很難經受風吹雨打；泥塑所用的原料，由人為配制，是捏造出來的。石雕則大不相同，它要基于已有的形狀，面對有限的空間，需征服千百年地質演變所構成的堅硬，并配合周邊的環境，才能成就不朽的作品，難度非常之大。由于業內許多咨詢師，把bpr當成泥塑去捏制，因此，還沒有完成就已經垮了的項目，在國內不乏其數。在這里，需要特別強調的是：石雕，留給我們的，是特定的和有限的發揮空間，這才是bpr，與國情、與企業文化密切相關。美國等西方發達國家的各種bpr理論，到了中國，都回避不了5000年文化和200年文化，所造就的東西方巨大的差別。erp這樣需要“一把手”把握的工程，就由這種差異所產生的“不同的思維”所影響，所以，項目中的bpr，絕不能簡單地照搬書本。

中國的國情是工業化程度比較低，對于大多數國內企業，不應過于追求完美的“業務流程重組，bpr一步到位”，而應該采取bpi（業務流程改善）策略，也就是采取“先僵化，后優化，再固化，循環往復，持續變革，持續改善”的策略，國內很多成功的企業，他們的信息化過程無一不是采用這一策略，而很多希望“脫胎換骨、流程再造”的項目，大都“胎死腹中”，不了了之。

實踐經驗告訴我們，一個erp項目，決不是簡單地使用一套軟件，它的成功與否與企業領導者對于信息化的認知程度，和服務提供商的相關經驗有很大關系，中國的企業家面對大量復雜的社會和企業內的關系，承受著很大的經營和管理壓力，這就要求服務的提供商能夠采用最科學、有效的實施方法，結合復雜的國情，保證項目的有效推進，必須為企業決策者提供實用的建議，得到企業家堅決的支持，規避可能的、過大的風險，取得一個個階段性的突破，循序漸進，不斷提高，最終幫助企業走上良性的軌道，為經營和管理上的重大決策保駕護航。對于提供商來講，絕不是產品和簡單服務的提供那樣簡單，而是一系列針對企業管理變革的，咨詢和服務，包括培訓、分析、建議、it軟硬件技術等等非常綜合的服務，因此，世界上成功的erp服務商遠不如普通軟件提供商那樣多，而企業準備實施erp工程，一定要挑選到合適的服務提供商，這是保證項目成功的關鍵。

實施erp，可以解決企業內部產供銷，人財物的基本的科學化管理，但這僅僅是一個開始，使erp成為決策支持的工具，成為發現問題、解決問題的工具，成為幫助企業發展、演變的工具，才是其真正的價值所在，因此，erp也好，企業信息化也罷，都不是“交鑰匙”工程，它要求企業和服務提供商持續保持最密切的溝通和交流，無論是流程的持續優化，軟件功能的升級開發，甚至管理理念的變革與創新，都會伴隨企業的不斷發展而給系統帶來大量的需求。

成功實施了erp，就為全面的企業管理信息化打下了牢固的基礎，接下來的電子交易、供應鏈管理、客戶關系管理、決策支持系統、知識管理系統、商業智能分析等大量的管理系統工具都可以更快速的部署，并且立桿見影的得到實效，真正使信息系統成為企業管理的“數字神經系統”，使企業家洞悉內外部的問題與機會，使每一個決策更具有科學性，使每一個新的戰略得到更快速的落實，它好比武俠小說中的“內功”，只要練到一定程度，招式可以隨心所欲，以不變應萬變，反之，“內功”不精，招式無力，再好的“拳法”也只是“花拳繡腿”，無法“克敵致勝”。因此，erp系統，是企業信息化的基礎與核心，沒有它，就無法使企業走上電子商務的軌道。

    二、erp軟件是中國企業與國際接軌的利器

最近，新聞媒體發布一條消息，美國花旗銀行在上海的辦事處擊敗國有大型商業銀行，從它手中搶走了一個大客戶——著名的手機制造和銷售商nokia，這將涉及每年20億人民幣的相關金融業務。金融界的專家在分析時明確指出，這僅僅是一個信號，加入wto之后，我們將立刻面臨來自國際的各類企業的挑戰，此次國有銀行失利的直接原因，是無法提供一種類似信用、信貸的綜合業務，而無法提供的原因，專家分析，在于我們銀行的內部缺乏一套有效的業務核算體系，這就使得綜合業務的開展無法做到，最終使我們失去了客戶的所有業務。

應該說，我國金融體系的信息化建設在各行業中比較起來，算是非常好的行業了，但是，過去和現在的投入更多的是在業務系統上的，就好象一個煉鋼廠，多年以來一直在不斷建造更好的煉鋼爐，對于管理的改善并沒有同時得到同步的重視。現在，對于銀行來講，轉帳已經基本解決，但綜合性業務的開展更多的是管理問題，具體來講是復雜的核算問題，就好象鋼是可以煉出來了，可客戶需要知道鋼的具體成分參數，生產時間，生產數量，不同規格，更重要的是可以隨時提出不同的標號、數量和規格的鋼材需求，知道相關的價格，保證供貨的速度和質量，甚至很多更復雜的復合性要求，這已經不是生產工藝問題了，這更多的是管理控制的問題，如果有人能夠做到這一點，他將贏得客戶，作不到的就只有失去生存的空間。

企業若要生存發展，生產工藝或者服務手段的改善固然至關重要，流程管理，過程控制也決不可忽視，現在對于中國企業來講，后者甚至更為緊迫，如果不能在管理上做到與國際接軌，我們會看到一個又一個這樣的案例在中國反復出現，我們將失去市場，而國際企業制勝的法寶，卻是我們過去所忽視的“流程”和“模式”，看起來這些管理方法并不需要多大的物質上的資源，只是“理念”，但確實是這些思想戰勝了我們的物質基礎，因為未來的競爭將是知識的競爭，管理的競爭。

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如何與國際接軌，具備高水準的管理能力，這是關乎企業生死的很大的課題，我們首先要在管理理念上學習與創新，這是“知”的一面，而更重要的是“行”，如何將我們的思想付諸實踐，如何將我們的信息溝通變得更全面、快速和準確，如何消除企業內各個管理體系的信息孤島，取得有效信息最高的透明度，如何不斷推動新的管理方法，如：e-commerce、crm、scm、dm、km、bi等等，并迅速有效的落實，得到實效，毫無疑問，信息系統是解決這些問題的最好手段，而如何使得整個系統運轉穩定，解決信息量不斷加大，信息處理方式不斷加多，使用者數量越來越多，使用地點和數量越來越復雜和增多所帶來的問題，一句話——如何使技術與管理得到最完美的統一，是企業管理者和信息系統提供者需要不斷追求和超越的目標。而erp系統正是其中的集大成者，也正是解決中國企業與國際企業接軌的利器。

從erp的概念提出開始，erp系統的設計思路就是高度集成化的思路，從系統的底層設計，就非常強調信息的關聯性和復雜性，絕不是簡單的單類應用管理系統可比，應該說，erp從概念提出到普遍應用走過了20多年，同時代的單一應用或者被取代，或者取得統一，無不為這一強大的設計思想所同化，綜觀國際優秀的企業，都在采用強大的erp系統作為管理支持的核心，而且在不斷地強化和深化它的應用，它不是產品意義上的軟件，更象是一個管理的工具，包含了眾多企業的成功的管理哲學，和管理方法實踐的精華，它是技術與管理的完美結合，從根本上解決企業內各個管理體系之間的信息孤島的問題，使企業成為一臺高效運轉的機器，并為未來向電子商務的轉化打下堅實的基礎。未來無論是b2b還是b2c，都不能脫離erp而單獨存在。

公欲善其事，必先利其器。中國企業若要與國際接軌，參與國際化競爭，就必須在現代企業管理思想上完成補課甚至超越，而erp將是幫助企業完成這一使命的利器。

    三、erp在中國能夠普遍成功

中國企業有自己的特色，社會演變的因素，人員素質的因素，政策環境的因素，行業內不同企業的相互影響等等，造成了企業在管理上的鮮明的“中國特色”，歸結為一個詞就是“善變”——經常改變，如果我們的管理思想、管理手段和管理人員能夠做到“擅變”——長于改變，則將會取得輝煌的成就，這就是很多外資企業苦惱的原因，因為他們的管理原則、管理手段和管理人員無法作到面對中國環境的“擅變”，也就是不能真正領悟中國的“國情”。

國情是特殊的，但在特殊的背后，卻一定有規律可循，“擅變”不是“亂變”，恰恰相反，正是那些非常強調管理正規化的企業，他們的變化更頻繁，而管理更嚴密，效益也更理想。這就帶來了一個有趣的話題，特殊性和規律性之間的互動關系，是非常復雜、難于駕馭的社會實踐，而只有充分認識到特殊性存在于規律性之中，規律性促進了特殊性的變化，適應特殊環境需要，固化規律性的東西以提高效能，才能取得最后的成功，忽略了任何一方面，都會帶來一系列的問題。

改革開放以來，西方現代管理思想不斷地影響著中國的企業，從大型集團化企業到中小企業，無論是談話的角度、用語，還是關注的熱點、變化，都越來越趨向于市場經濟的規律性思想，大家用營業收入談論企業實力，用增長率談論管理團隊能力，用股市向好分析行業優劣和政策導向，用人員結構反映組織的發展潛力和管理理念，用財務指標比較風險和獲利趨勢，等等等等，其實，在復雜國情的背后，整個國民經濟都在越來越趨向于規律和理性，從國際上各國企業的發展歷程來看都是類似的，從無序到有序，從惡性競爭到法制化的開拓進取，成功與失敗并存，失敗的原因多種多樣，而成功的因素都是類似的，管理上的務實和創新是眾多成功經驗中最重要的因素之一。

管理需要固化，需要落實于企業內經營創造的各個環節，它絕不僅僅是思想，它是實實在在的實踐，一間實施了erp系統的企業，由于在系統上固化了信譽金制度，來管理它的分銷商，短短三個月就降低了3000萬元的流動資金。沒有驚天動地的創新，只是將制度完善了，并且固化了，保證按章辦事，“奇跡”就會出現，如果管理思想無法實踐，將不會有任何價值。

一家十來個人的汽車修理店，因為完整保留了所有來維修保養過的車的信息，持續提供服務，保持了與車主最好的情感交流，客戶不斷增加，3年內就發展出了自己的修理廠房，業務量幾倍、幾十倍地增長。他們的企業很小，但客戶關系管理的思想在這里同樣發揮了巨大的作用。

另外的一些企業，盡管花了很多錢購置計算機設備，但要么不重視軟件應用的提高，要么沒有在管理上真正運用信息化的手段，“狠不下心”將事務“交給機器”，多年過去了，錢沒少花，制度沒少出臺，就是看不到理想的效果，效率的瓶頸仍然集中在人員上，而管理者始終認為，自己購買的it產品檔次不夠高，所以“不夠用”。事實真的如此嗎？

采用信息技術作為管理的工具，是作為一個企業管理者非常重要的一種認識，但這種認識不能踏入盲目追求技術領先的誤區。一個很簡單的事實就能夠說明問題，我們知道，計算機技術的發展經歷了幾十年，在近十年內取得了突飛猛進的進步，而在各個時期，都有相當多的企業使用計算機取得了很好的效果，因為他們把“使用”放在首位，而不是過分追求技術上的領先，因此，采用信息化的手段，首先就要認識到，要追求“使用it最佳”，而不是“it技術最佳”。

中國企業在推廣信息化上存在著很多困難，這些困難都圍繞在人的身上，erp能否在中國普遍成功，如何作到這一點，是眾多it企業不斷在探索的課題。如何適應中國國情，如何取得滿意的效果，如何適應大、中、小型企業的不同需要，都會使這項工作變得異常復雜和艱難。

我們認為，持續引進，自主研發，提供標準化的產品，標準化的服務，采用標準化的推廣模式，可以解決以上眾多的問題，使得erp在中國取得普遍的成功，普遍成功必須是企業客戶和服務提供商雙重的成功。

從經營環境來看，加入wto，是整個市場經濟的一只催化劑，一定會催生出管理優秀的企業，帶來整個市場的繁榮，國家的政策傾斜，科技的進步，都使得在近幾年內，國內企業實施erp的呼聲越來越強烈，而作為服務提供商該如何去做成為問題的關鍵。

我們認為，解決一系列難題的關鍵在于“標準”，需要指出的是，標準和僵化是兩回事，我們提出來的標準化的產品、服務和推廣模式，不是指具體產品功能而言，更多的是從這三個角度來規范我們的行為，來闡釋我們做事的方法。

首先，標準化的產品指的是，無論是引進的還是自主的產品，我們要保證圍繞著產品有一整套標準化的發展模式，他涉及產品的底層架構設計，需求分析，開發流程，更改流程，升級規范和流程，介紹的方法和資料，實施的方法和相關制度等等等等，是一整套產品發展的流程和人才儲備，保證在多變的需求中穩定的提供幫助，“標準化”絕不是說產品功能一成不變，恰恰相反，標準化的產品控制管理，可以最快速地針對應用作出反應，并且保證工作效果的穩定性和持續性，只有這樣才能適應中國的國情，才能滿足客戶發展的需求，才能保證產品始終處于良性的發展之中。

第二點，標準化的服務指的是，圍繞著企業實施erp的方方面面，提供從產品介紹、選型、基礎培訓，到實施咨詢服務，全面it規劃和實施服務，售后的熱線、在線和上門服務等等，將與項目相關的各類人員工作進行規范，建立清晰、高效的服務體系，保證上崗人員在崗位上的充分的技能發揮，為企業提供不同階段，不同層次，涉及it技術、管理科學等方方面面的一攬子服務，要做到這一點，必須擁有大量具有相關經驗和技能的優秀人才，以保證項目的順利推進。實施erp要強調過程管理，要在分步推進的過程中依靠服務逐步完善系統。因此，erp絕不僅僅意味著具體的產品，更意味著項目實施的過程和解決方案的貫徹。實踐已經證明，erp能否成功，erp的實施過程遠遠高于產品本身。而實施過程的好壞歸根結底是能否擁有科學的方法和一支強有力的erp實施團隊。

與國外成功的erp公司相比，國內公司的差距在技術上，但更在實施團隊上，國外的erp產品已形成專業化的實施隊伍。例如，sap產品的實施在全球主要由專業的管理咨詢公司進行實施和服務，并且實施與產品分別收費，比例最高達到15：1，即使在國內也高達2：1。

 但是，擁有一個優秀erp團隊組合是非常困難的，尤其是培養合適的戰略型項目經理和戰略型的實施顧問非常困難，項目實踐告訴我們：一個成熟的顧問經理的成長，要經過從失敗到成功，從再失敗到再成功的復雜的過程，無論這個人是碩士還是博士，無論他出自mba還是軟件專業，也無論他有多么的敬業，都要不可避免的經歷這樣的成長過程。

第一個項目，他一定會有失誤，因為erp的知識面，橫跨在企業的數個管理分支之上；第二個項目，他勉強可以跟著老師磕磕碰碰的做下來，到了第三個項目，他才勉強可以獨立工作，但當項目完成以后，他會在內心深處發誓：將來絕不會再那么做，因為那不是最好的方案；當進行到第四個項目的時候，他基本上可以勝任了，這時，已經過去了好幾年。

所以，一個優秀實施顧問的誕生，可謂歷經艱難。而做為一個erp服務公司，如果真想走在前面，就需要大量這樣的實施顧問和相關人才，否則不可能長久。而這又恰恰是我們多數國內廠商所缺乏的。中國國內erp實施中的問題，很大程度上是由人才的缺乏所造成的，標準化的服務方式必須充分考慮到這種國情，通過標準化的思路和手段解決這一難題。

第三點，強調的是推廣模式，是大量業務復制的工作方法，我們要求業務單元的工作制度是標準的，要求在結合環境特點的同時采用標準的業務模式，合理組織，高效運做，以保證專業化服務水準為前提，快速在全國進行業務的推廣，為更多的客戶提供專業化的服務。

以上三點，是我們對普遍成功的解決之道，這里當然主要是談與erp專業最相關的一些關鍵問題，其他方面，諸如：企業文化的建設，渠道資源的利用，伙伴聯盟的建立，政府機構的支持等等方面，還有很多需要借助的資源，當然也是成功的有力保證。

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本文標題：ERP系統是企業管理變革與創新的基本途徑

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