互聯網將是未來全球經濟的主題,釋放互聯網的能量的最佳方式就是電子商務(e-business),它必將是分階段,長期漸進,螺旋上升的過程。實踐證明,完全意義上的電子商務不可能一蹴而就,電子商務要在相當長的時間里打持久戰。
中國社會電子商務將經歷四個階段,第一主要是網絡基礎建設,第二是企業內部信息化,第三是b2b或者b2c的局部電子交易,第四是實現全球化電子商務。中國目前處于第一、第二階段的建設水平,其中企業的信息化是推動電子商務的關鍵,而應用ERP的方法與技術是目前中國企業信息化的核心與基本途徑,企業參與國際的競爭,ERP是基本條件。
一、ERP是企業管理變革與創新的基本途徑
erp是當今國際先進的企業管理模式與方法,通過對人力、資金、材料、設備、方法信息和時間等項資源實行綜合優化,使企業在激烈的競爭中取得最好的效益,erp管理與erp軟件是兩個不同的概念,由于中國企業工業化的進程相對滯后于歐美,推行erp必將涉及到企業管理的變革與改善,而不是簡單的將傳統模式、流程電腦化的過程。
在美國有一個已有100多年歷史的非常傳統的鋼鐵企業,它在全世界提供最原始的建筑用鋼材,他們怎么向客戶提供鋼材呢?我們傳統的做法,比如說建一個大規模的建筑物,我們國內的企業往往會通過規劃和設計,知道建這個建筑物究竟會需要多少噸的鋼材,向鋼鐵公司去定這些數量的鋼材,定完了以后呢,在這里進行很粗放的管理,使用,然后就會剩下很多的廢料,大約有30%的材料被浪費掉了,而這家美國公司它現在在向客戶提供鋼材的時候,不是按噸來計算,是按根,按個,也就是說,建造一座建筑到底需要多少“根”鋼材,需要多少“個”螺釘,每個螺釘的形態又該是什么樣子的等等,然后去定制這些產品,一直到煉鋼爐,去冶煉這些鋼材。這是經營上一個非常明確的信息協同的流程,它帶來的效果是:這家公司銷售的鋼材比中國的鋼材在價格上要貴10%,但是他做到的是沒有一丁點的浪費,也就是對于一個建筑商來講,用我們國內的鋼材,也許可以便宜10%,但是總體的成本會浪費30%;而用了這家美國公司的鋼材,雖然在價格上貴了10%,但是在總體的成本上會節省20%。
這個案例帶給我們很多的啟發。企業的經營是一門科學,除了制造工藝,人員素質等因素以外,企業效益在很大程度上與管理有關,這家美國公司之所以能夠作到按需生產,與它內部協同化的管理流程密切相關,而這種管理模式,可以說,是這家公司真正的核心競爭力之所在,在這里我們看到了管理的價值,流程的價值,而這一切,如果沒有信息系統的幫助,是無法做到的,即使做到了,也會由于人力的巨大投入和出錯的可能性加大而得不償失,而采用erp應用軟件,就能真正做到這一切,并且保證很好的投入產出比和運行穩定性,規避風險。
真正意義上的erp應用軟件,至少涉及企業管理的財會、生產、分銷、人力資源等功能領域的多個方面,可以說,這些方面是現代企業管理理論中的眾多方法所涉及的要點,面對激烈的競爭,必須采用現代化的管理哲學,無論是管理模式還是業務流程,都必須實現集成化協同、集約化營運,以及扁平化授權管理。為此,實施erp的過程不同于選用一套財務等簡單管理軟件的過程,財會有會計準則,對應的模式與流程相對一致,而erp到了不同企業,變數要大的多。
erp與bpr(業務流程再造)有密切的關系,bpr通常是erp實施成功率低的主要根源,我們認為,bpr不是泥塑,而是石雕。泥塑可以任意揮灑,但是,很難經受風吹雨打;泥塑所用的原料,由人為配制,是捏造出來的。石雕則大不相同,它要基于已有的形狀,面對有限的空間,需征服千百年地質演變所構成的堅硬,并配合周邊的環境,才能成就不朽的作品,難度非常之大。由于業內許多咨詢師,把bpr當成泥塑去捏制,因此,還沒有完成就已經垮了的項目,在國內不乏其數。在這里,需要特別強調的是:石雕,留給我們的,是特定的和有限的發揮空間,這才是bpr,與國情、與企業文化密切相關。美國等西方發達國家的各種bpr理論,到了中國,都回避不了5000年文化和200年文化,所造就的東西方巨大的差別。erp這樣需要“一把手”把握的工程,就由這種差異所產生的“不同的思維”所影響,所以,項目中的bpr,絕不能簡單地照搬書本。
中國的國情是工業化程度比較低,對于大多數國內企業,不應過于追求完美的“業務流程重組,bpr一步到位”,而應該采取bpi(業務流程改善)策略,也就是采取“先僵化,后優化,再固化,循環往復,持續變革,持續改善”的策略,國內很多成功的企業,他們的信息化過程無一不是采用這一策略,而很多希望“脫胎換骨、流程再造”的項目,大都“胎死腹中”,不了了之。
實踐經驗告訴我們,一個erp項目,決不是簡單地使用一套軟件,它的成功與否與企業領導者對于信息化的認知程度,和服務提供商的相關經驗有很大關系,中國的企業家面對大量復雜的社會和企業內的關系,承受著很大的經營和管理壓力,這就要求服務的提供商能夠采用最科學、有效的實施方法,結合復雜的國情,保證項目的有效推進,必須為企業決策者提供實用的建議,得到企業家堅決的支持,規避可能的、過大的風險,取得一個個階段性的突破,循序漸進,不斷提高,最終幫助企業走上良性的軌道,為經營和管理上的重大決策保駕護航。對于提供商來講,絕不是產品和簡單服務的提供那樣簡單,而是一系列針對企業管理變革的,咨詢和服務,包括培訓、分析、建議、it軟硬件技術等等非常綜合的服務,因此,世界上成功的erp服務商遠不如普通軟件提供商那樣多,而企業準備實施erp工程,一定要挑選到合適的服務提供商,這是保證項目成功的關鍵。
實施erp,可以解決企業內部產供銷,人財物的基本的科學化管理,但這僅僅是一個開始,使erp成為決策支持的工具,成為發現問題、解決問題的工具,成為幫助企業發展、演變的工具,才是其真正的價值所在,因此,erp也好,企業信息化也罷,都不是“交鑰匙”工程,它要求企業和服務提供商持續保持最密切的溝通和交流,無論是流程的持續優化,軟件功能的升級開發,甚至管理理念的變革與創新,都會伴隨企業的不斷發展而給系統帶來大量的需求。
成功實施了erp,就為全面的企業管理信息化打下了牢固的基礎,接下來的電子交易、供應鏈管理、客戶關系管理、決策支持系統、知識管理系統、商業智能分析等大量的管理系統工具都可以更快速的部署,并且立桿見影的得到實效,真正使信息系統成為企業管理的“數字神經系統”,使企業家洞悉內外部的問題與機會,使每一個決策更具有科學性,使每一個新的戰略得到更快速的落實,它好比武俠小說中的“內功”,只要練到一定程度,招式可以隨心所欲,以不變應萬變,反之,“內功”不精,招式無力,再好的“拳法”也只是“花拳繡腿”,無法“克敵致勝”。因此,erp系統,是企業信息化的基礎與核心,沒有它,就無法使企業走上電子商務的軌道。
二、erp軟件是中國企業與國際接軌的利器
最近,新聞媒體發布一條消息,美國花旗銀行在上海的辦事處擊敗國有大型商業銀行,從它手中搶走了一個大客戶——著名的手機制造和銷售商nokia,這將涉及每年20億人民幣的相關金融業務。金融界的專家在分析時明確指出,這僅僅是一個信號,加入wto之后,我們將立刻面臨來自國際的各類企業的挑戰,此次國有銀行失利的直接原因,是無法提供一種類似信用、信貸的綜合業務,而無法提供的原因,專家分析,在于我們銀行的內部缺乏一套有效的業務核算體系,這就使得綜合業務的開展無法做到,最終使我們失去了客戶的所有業務。
應該說,我國金融體系的信息化建設在各行業中比較起來,算是非常好的行業了,但是,過去和現在的投入更多的是在業務系統上的,就好象一個煉鋼廠,多年以來一直在不斷建造更好的煉鋼爐,對于管理的改善并沒有同時得到同步的重視。現在,對于銀行來講,轉帳已經基本解決,但綜合性業務的開展更多的是管理問題,具體來講是復雜的核算問題,就好象鋼是可以煉出來了,可客戶需要知道鋼的具體成分參數,生產時間,生產數量,不同規格,更重要的是可以隨時提出不同的標號、數量和規格的鋼材需求,知道相關的價格,保證供貨的速度和質量,甚至很多更復雜的復合性要求,這已經不是生產工藝問題了,這更多的是管理控制的問題,如果有人能夠做到這一點,他將贏得客戶,作不到的就只有失去生存的空間。
企業若要生存發展,生產工藝或者服務手段的改善固然至關重要,流程管理,過程控制也決不可忽視,現在對于中國企業來講,后者甚至更為緊迫,如果不能在管理上做到與國際接軌,我們會看到一個又一個這樣的案例在中國反復出現,我們將失去市場,而國際企業制勝的法寶,卻是我們過去所忽視的“流程”和“模式”,看起來這些管理方法并不需要多大的物質上的資源,只是“理念”,但確實是這些思想戰勝了我們的物質基礎,因為未來的競爭將是知識的競爭,管理的競爭。
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如何與國際接軌,具備高水準的管理能力,這是關乎企業生死的很大的課題,我們首先要在管理理念上學習與創新,這是“知”的一面,而更重要的是“行”,如何將我們的思想付諸實踐,如何將我們的信息溝通變得更全面、快速和準確,如何消除企業內各個管理體系的信息孤島,取得有效信息最高的透明度,如何不斷推動新的管理方法,如:e-commerce、crm、scm、dm、km、bi等等,并迅速有效的落實,得到實效,毫無疑問,信息系統是解決這些問題的最好手段,而如何使得整個系統運轉穩定,解決信息量不斷加大,信息處理方式不斷加多,使用者數量越來越多,使用地點和數量越來越復雜和增多所帶來的問題,一句話——如何使技術與管理得到最完美的統一,是企業管理者和信息系統提供者需要不斷追求和超越的目標。而erp系統正是其中的集大成者,也正是解決中國企業與國際企業接軌的利器。
從erp的概念提出開始,erp系統的設計思路就是高度集成化的思路,從系統的底層設計,就非常強調信息的關聯性和復雜性,絕不是簡單的單類應用管理系統可比,應該說,erp從概念提出到普遍應用走過了20多年,同時代的單一應用或者被取代,或者取得統一,無不為這一強大的設計思想所同化,綜觀國際優秀的企業,都在采用強大的erp系統作為管理支持的核心,而且在不斷地強化和深化它的應用,它不是產品意義上的軟件,更象是一個管理的工具,包含了眾多企業的成功的管理哲學,和管理方法實踐的精華,它是技術與管理的完美結合,從根本上解決企業內各個管理體系之間的信息孤島的問題,使企業成為一臺高效運轉的機器,并為未來向電子商務的轉化打下堅實的基礎。未來無論是b2b還是b2c,都不能脫離erp而單獨存在。
公欲善其事,必先利其器。中國企業若要與國際接軌,參與國際化競爭,就必須在現代企業管理思想上完成補課甚至超越,而erp將是幫助企業完成這一使命的利器。
三、erp在中國能夠普遍成功
中國企業有自己的特色,社會演變的因素,人員素質的因素,政策環境的因素,行業內不同企業的相互影響等等,造成了企業在管理上的鮮明的“中國特色”,歸結為一個詞就是“善變”——經常改變,如果我們的管理思想、管理手段和管理人員能夠做到“擅變”——長于改變,則將會取得輝煌的成就,這就是很多外資企業苦惱的原因,因為他們的管理原則、管理手段和管理人員無法作到面對中國環境的“擅變”,也就是不能真正領悟中國的“國情”。
國情是特殊的,但在特殊的背后,卻一定有規律可循,“擅變”不是“亂變”,恰恰相反,正是那些非常強調管理正規化的企業,他們的變化更頻繁,而管理更嚴密,效益也更理想。這就帶來了一個有趣的話題,特殊性和規律性之間的互動關系,是非常復雜、難于駕馭的社會實踐,而只有充分認識到特殊性存在于規律性之中,規律性促進了特殊性的變化,適應特殊環境需要,固化規律性的東西以提高效能,才能取得最后的成功,忽略了任何一方面,都會帶來一系列的問題。
改革開放以來,西方現代管理思想不斷地影響著中國的企業,從大型集團化企業到中小企業,無論是談話的角度、用語,還是關注的熱點、變化,都越來越趨向于市場經濟的規律性思想,大家用營業收入談論企業實力,用增長率談論管理團隊能力,用股市向好分析行業優劣和政策導向,用人員結構反映組織的發展潛力和管理理念,用財務指標比較風險和獲利趨勢,等等等等,其實,在復雜國情的背后,整個國民經濟都在越來越趨向于規律和理性,從國際上各國企業的發展歷程來看都是類似的,從無序到有序,從惡性競爭到法制化的開拓進取,成功與失敗并存,失敗的原因多種多樣,而成功的因素都是類似的,管理上的務實和創新是眾多成功經驗中最重要的因素之一。
管理需要固化,需要落實于企業內經營創造的各個環節,它絕不僅僅是思想,它是實實在在的實踐,一間實施了erp系統的企業,由于在系統上固化了信譽金制度,來管理它的分銷商,短短三個月就降低了3000萬元的流動資金。沒有驚天動地的創新,只是將制度完善了,并且固化了,保證按章辦事,“奇跡”就會出現,如果管理思想無法實踐,將不會有任何價值。
一家十來個人的汽車修理店,因為完整保留了所有來維修保養過的車的信息,持續提供服務,保持了與車主最好的情感交流,客戶不斷增加,3年內就發展出了自己的修理廠房,業務量幾倍、幾十倍地增長。他們的企業很小,但客戶關系管理的思想在這里同樣發揮了巨大的作用。
另外的一些企業,盡管花了很多錢購置計算機設備,但要么不重視軟件應用的提高,要么沒有在管理上真正運用信息化的手段,“狠不下心”將事務“交給機器”,多年過去了,錢沒少花,制度沒少出臺,就是看不到理想的效果,效率的瓶頸仍然集中在人員上,而管理者始終認為,自己購買的it產品檔次不夠高,所以“不夠用”。事實真的如此嗎?
采用信息技術作為管理的工具,是作為一個企業管理者非常重要的一種認識,但這種認識不能踏入盲目追求技術領先的誤區。一個很簡單的事實就能夠說明問題,我們知道,計算機技術的發展經歷了幾十年,在近十年內取得了突飛猛進的進步,而在各個時期,都有相當多的企業使用計算機取得了很好的效果,因為他們把“使用”放在首位,而不是過分追求技術上的領先,因此,采用信息化的手段,首先就要認識到,要追求“使用it最佳”,而不是“it技術最佳”。
中國企業在推廣信息化上存在著很多困難,這些困難都圍繞在人的身上,erp能否在中國普遍成功,如何作到這一點,是眾多it企業不斷在探索的課題。如何適應中國國情,如何取得滿意的效果,如何適應大、中、小型企業的不同需要,都會使這項工作變得異常復雜和艱難。
我們認為,持續引進,自主研發,提供標準化的產品,標準化的服務,采用標準化的推廣模式,可以解決以上眾多的問題,使得erp在中國取得普遍的成功,普遍成功必須是企業客戶和服務提供商雙重的成功。
從經營環境來看,加入wto,是整個市場經濟的一只催化劑,一定會催生出管理優秀的企業,帶來整個市場的繁榮,國家的政策傾斜,科技的進步,都使得在近幾年內,國內企業實施erp的呼聲越來越強烈,而作為服務提供商該如何去做成為問題的關鍵。
我們認為,解決一系列難題的關鍵在于“標準”,需要指出的是,標準和僵化是兩回事,我們提出來的標準化的產品、服務和推廣模式,不是指具體產品功能而言,更多的是從這三個角度來規范我們的行為,來闡釋我們做事的方法。
首先,標準化的產品指的是,無論是引進的還是自主的產品,我們要保證圍繞著產品有一整套標準化的發展模式,他涉及產品的底層架構設計,需求分析,開發流程,更改流程,升級規范和流程,介紹的方法和資料,實施的方法和相關制度等等等等,是一整套產品發展的流程和人才儲備,保證在多變的需求中穩定的提供幫助,“標準化”絕不是說產品功能一成不變,恰恰相反,標準化的產品控制管理,可以最快速地針對應用作出反應,并且保證工作效果的穩定性和持續性,只有這樣才能適應中國的國情,才能滿足客戶發展的需求,才能保證產品始終處于良性的發展之中。
第二點,標準化的服務指的是,圍繞著企業實施erp的方方面面,提供從產品介紹、選型、基礎培訓,到實施咨詢服務,全面it規劃和實施服務,售后的熱線、在線和上門服務等等,將與項目相關的各類人員工作進行規范,建立清晰、高效的服務體系,保證上崗人員在崗位上的充分的技能發揮,為企業提供不同階段,不同層次,涉及it技術、管理科學等方方面面的一攬子服務,要做到這一點,必須擁有大量具有相關經驗和技能的優秀人才,以保證項目的順利推進。實施erp要強調過程管理,要在分步推進的過程中依靠服務逐步完善系統。因此,erp絕不僅僅意味著具體的產品,更意味著項目實施的過程和解決方案的貫徹。實踐已經證明,erp能否成功,erp的實施過程遠遠高于產品本身。而實施過程的好壞歸根結底是能否擁有科學的方法和一支強有力的erp實施團隊。
與國外成功的erp公司相比,國內公司的差距在技術上,但更在實施團隊上,國外的erp產品已形成專業化的實施隊伍。例如,sap產品的實施在全球主要由專業的管理咨詢公司進行實施和服務,并且實施與產品分別收費,比例最高達到15:1,即使在國內也高達2:1。
但是,擁有一個優秀erp團隊組合是非常困難的,尤其是培養合適的戰略型項目經理和戰略型的實施顧問非常困難,項目實踐告訴我們:一個成熟的顧問經理的成長,要經過從失敗到成功,從再失敗到再成功的復雜的過程,無論這個人是碩士還是博士,無論他出自mba還是軟件專業,也無論他有多么的敬業,都要不可避免的經歷這樣的成長過程。
第一個項目,他一定會有失誤,因為erp的知識面,橫跨在企業的數個管理分支之上;第二個項目,他勉強可以跟著老師磕磕碰碰的做下來,到了第三個項目,他才勉強可以獨立工作,但當項目完成以后,他會在內心深處發誓:將來絕不會再那么做,因為那不是最好的方案;當進行到第四個項目的時候,他基本上可以勝任了,這時,已經過去了好幾年。
所以,一個優秀實施顧問的誕生,可謂歷經艱難。而做為一個erp服務公司,如果真想走在前面,就需要大量這樣的實施顧問和相關人才,否則不可能長久。而這又恰恰是我們多數國內廠商所缺乏的。中國國內erp實施中的問題,很大程度上是由人才的缺乏所造成的,標準化的服務方式必須充分考慮到這種國情,通過標準化的思路和手段解決這一難題。
第三點,強調的是推廣模式,是大量業務復制的工作方法,我們要求業務單元的工作制度是標準的,要求在結合環境特點的同時采用標準的業務模式,合理組織,高效運做,以保證專業化服務水準為前提,快速在全國進行業務的推廣,為更多的客戶提供專業化的服務。
以上三點,是我們對普遍成功的解決之道,這里當然主要是談與erp專業最相關的一些關鍵問題,其他方面,諸如:企業文化的建設,渠道資源的利用,伙伴聯盟的建立,政府機構的支持等等方面,還有很多需要借助的資源,當然也是成功的有力保證。
“讓erp在中國普遍成功”不是一句空話,我們有充分的信心去完成這一使命,近段時間快速的業務增長已經使我們看到了成功的希望,這反過來再次堅定了我們對正確認識的自信,我們堅信,在幾年之內,一定會有大量的企業堅決地推進信息化改造的工程,通過實施erp實現與先進管理思想的接軌,這是企業飛躍的基石,是民族騰飛的機遇,也是我們自己報效社會,開拓事業的大好良機,我們會持續地努力,百折不撓,創新開拓,在客戶信任和配合下,在國家政府和社會各界的幫助和指導下,讓erp在中國普遍成功!轉載請注明出處:拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
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