經濟危機居然成為了本土企業開始嘗試國際品牌管理系統的催化劑。對于一些本土民營企業來說，追求國際性大品牌ERP的理由歸納起來有提升管理水平，彰顯品牌形象等原因，也有的外貿企業為了和國外客戶進行業務接軌，從而"咬牙"上了SAP等國際大牌，卻因為企業懂得ERP應用的人太少，導致系統基本上成為"洋擺設"。
無論是企業發展的內驅力，還是看起來無厘頭的原因，一些本土企業期望通過采用國際化品牌管理軟件，提升自己的管理質量。比起之前的粗放式管理時代，對信息化建設越來越重視，也證明了本土企業們正在經歷一個管理的轉型期。
向管理要利潤
華堅鞋業是個地道的本土企業，而總部位于東莞的華堅集團在業界的名號是"女鞋業的富士康"。擁有東莞、贛州等多個工廠，員工達到20000多人的華堅集團只做一件事：做女鞋，做無數的女鞋。華堅集團從1994年成立以來已經給coach、clarks、nine west等全球50多個女鞋品牌做過代工。
但是自從2008年以來，99%的業務都是代工海外女鞋的華堅集團訂單銳減20%。更嚴峻的是，2008年華堅平均的利潤是7%~8%，2009年的利潤嚴重縮水到1%-3%。由于經濟危機下，女鞋外貿商或國際買家對于成本控制得更為嚴格，甚至有的鞋產品利潤只有1%，如果管理不夠細致稍不小心就虧損了。
在經濟危機的陰影下，董事長張華榮的想法是，"華堅正好來練內功，提升自己的管理，從優化管理中擠出更多利潤。"
華堅集團一直以來用的是自己的IT團隊自行開發的ERP，這套2004年開始應用的系統一直用到現在，生產制造系統很不錯，但是ERP和財務系統的集成一直不理想。
在做新的ERP系統選型時，華堅的ERP項目經理梁檁因為成本的考慮，本來只找了用友、金蝶、神州數碼等本土的管理軟件來選。但是被董事長張華榮一句話打破局面，"國外最好的管理軟件是什么啊？"
ERP團隊這下把SAP等國外軟件廠商納入選型范疇。種種考察之下，他們覺得SAP不錯，在選定SAP的實施合作伙伴時，華堅則選擇了遠在北京的達美信息技術有限公司，原因是，達美給李寧、Kappa做過SAP的實施，有服裝鞋業實施的經驗，還有一條不可忽視的成本優勢：達美的顧問比SAP公司的顧問便宜太多了。
作為一個勞動密集型的傳統行業，華堅絕大部分的員工都是制鞋流水線上的工人。梁檁和他的團隊上線SAP系統最大的挑戰是：生產線的工人文化素質相對較低，對于SAP的理解也比高科技企業的員工費勁。"應用SAP的業務人員素質偏低，我們要花比高科技企業多得多的時間和精力在培訓上"梁檁介紹。
梁檁還期望SAP所包含的優秀的管理經驗也要在華堅逐漸締造和固化。之前，華堅自己開發系統，面對業務部門的非標準化流程，業務部門求情期望通融這樣的非標準化的流程繼續用，IT部門有時候就不得不網開一面繞過標準流程。
自從張華榮拍板定下SAP，張華榮對新的ERP系統的支持讓梁檁和他的團隊像得到一柄"尚方寶劍"。自從SAP開始實施以來，一定要嚴格按照SAP規范流程來實施，該規范的流程決不馬虎。
華堅SAP的第一期將在2009年底或2010年初完成實施，幾個主要的制鞋廠的制造系統、華堅的集團財務都能上線。原有系統只保留MES部分與SAP進行對接。現在ERP項目組正在緊張的樹立和優化流程，做藍圖。
"我們進行反周期投資，是希望向管理要利潤。"張華榮說。盡管做出了大手筆投資，但是華堅面前仍然不是坦途，因為系統上線后，用不用得起來，是否能真正為企業提升績效，將是一場漫長的考驗。
為品牌貼金
華堅選用SAP代表了一部分民營企業急切地期望用管理工具提升管理水平，但一些民營企業選用國際品牌的ERP系統的目的也很有意思，即打造高端品牌。
在內銷市場，北京威克多制衣常常以打造高端男裝品牌的要求來打造自己。威克多男裝的廣告通常在機場、高級酒店等高檔場所，并且威克多的廣告模特通常是金發碧眼的老外。經過持續的耕耘，威克多在男裝市場上占有一定地位。為了全面提升自己的品牌形象，威克多甚至在IT系統上也不遺余力。
2005年，威克多就開始選擇SAP系統--投入不菲的資金上洋管理系統，威克多算是本土服裝行業里較早吃螃蟹的企業。而選擇SAP，威克多的首要目的是期待用國際化的品牌為自己的品牌形象貼金，其次才是期望借助洋系統來規范企業的運營。
在SAP之前，威克多采用了財務等專門軟件，但沒有整體的平臺型軟件，難以將企業的銷售分支機構納入到統一管理的平臺上。但是上SAP也不是一件容易的事，威克多從2005年開始實施第一期SAP系統，"當時特別辛苦，沒日沒夜地進行數據采集的基礎工作。"一位工作人員回憶說。
目前SAP在威克多已經進展到第三期，第一期上了產供銷、庫存模塊，威克多總部可以對加盟店的銷售、庫存和物流狀況進行掌控；第二期的生產流程模塊上線之后，威克多將生產也有效管理了起來；目前威克多正在進行人力資源系統的實施。
供應鏈提速
作為內銷市場上的知名服裝品牌商七匹狼，在2009年開始全面對自己的供應鏈進行建設。
2006~2008年幾年間，七匹狼開始了飛速成長，其2008年營業額16.5億元人民幣，比起2007年的8.8億元，增幅88.6%；至于凈利潤增幅也達59.8%。每年開店的速度更是如火箭一樣飆升，現在全國的門店數量已超過3000多家。
但是，七匹狼的創始人兼董事長周少雄卻在一路高歌猛進時放慢速度。放慢腳步是為了打造更快速反應的供應鏈，讓七匹狼在快速擴張中，內力也隨之跟上。為此，周少雄專門從上海請來有多個跨國集團公司IT架構和建設經驗的單峰擔綱CIO。
為了打造快速反應的供應鏈，七匹狼也考察過國內外的各大供應商，最后選用了Oracle旗下的Retail。在零售業，Retail以快速供應鏈見長，尤其適用于快速消費品行業。七匹狼為此也投入了4000萬元人民幣。
前不久七匹狼的供應鏈管理系統第一階段的實施已經完畢，品類計劃模塊已經上線，并用于七匹狼的春季訂貨會。銷售和訂貨的效率大為提升，同時也將經銷商管理納入可視化的軌道。
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