中國企業(yè)從西方引進預算管理的概念已經(jīng)差不多有二十年的時間，國家也出臺了預算管理的指導意見，幫助企業(yè)理解、運用預算管理指導經(jīng)營活動、投融資活動。全面預算承接企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃、關(guān)聯(lián)業(yè)績評價，是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的有利工具。經(jīng)營規(guī)劃是中長期戰(zhàn)略分解到某一年的計劃，側(cè)重的是文字描述、語言邏輯，預算側(cè)重的是數(shù)字描述、數(shù)學邏輯，可以更直觀的反應出一年運營后，企業(yè)將要實現(xiàn)的運營狀況和經(jīng)營成果。
一些企業(yè)通過全面預算管理，運營狀況有明顯的提高，但也有企業(yè)做得并不到位，還有企業(yè)出現(xiàn)了實施預算管理，又最終放棄的現(xiàn)象。是什么原因?qū)е氯骖A算不能很好的推行呢？總的來說，主要是以下幾個問題形成了全面預算推行過程中的暗礁。
一、將全面預算看做財務預算
一些企業(yè)認為全面預算就是財務預算，將其全權(quán)交給財務部門負責，財務部門并不能完全了解企業(yè)未來發(fā)展中的關(guān)鍵因素，不能合理的籌劃，編制財務預算多是按照上一年度的財務狀況和當年預計收入的增量比例，將所有費用項目全部增長同樣的比例，完全沒有考慮到宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響、企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整、原料市場價格的波動趨勢、競爭對手的價格策略、生產(chǎn)能力、設備購置和維護需求、人力成本等與經(jīng)營密切相關(guān)的信息。這樣的財務預算對于未來實際需要開支的項目可能因沒有考慮未來情況的變化而造成預算的不足，也會導致運營部門經(jīng)理認為全面預算與自己無關(guān)，在工作中消極對待。
全面預算是為了實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標，對有限資源進行內(nèi)部分配，補充經(jīng)營計劃，進一步界定各部門的權(quán)利和責任。沒有前期的銷售預算、生產(chǎn)預算、采購預算、生產(chǎn)成本預算、銷售費用和管理費用預算、資本預算，是不能準確編制出財務預算的。沒有經(jīng)營計劃引導為基礎的預算是沒有目標的預算，難以提升公司的核心競爭力和公司價值，沒有預算支撐的經(jīng)營計劃是不具有操作性的空洞的經(jīng)營計劃。
二、全面預算的起點不符合實際
全面預算的編制起點通常是銷售預算，銷售預算根據(jù)企業(yè)實際情況和對市場的預測得出，減去各項費用得出下一年的預計利潤，但有時由于企業(yè)高層不切實際的提出銷售目標或利潤目標，再分解到各部門做銷售預算、生產(chǎn)預算等，沒有依據(jù)企業(yè)實際狀況編制預算，違背了基本的經(jīng)濟規(guī)則。脫離實際制定的預算不僅得不到各部門的支持，而且由于編制基礎不合理，難以有效執(zhí)行，甚至起到相反的作用。
要取得預算管理的成功，必須保持預算工作的科學性和合理性，實事求是，不能憑主觀意愿，忽視了基本的經(jīng)濟規(guī)律。
三、預算執(zhí)行者抵制預算的執(zhí)行
預算執(zhí)行過程中，執(zhí)行者有時會強調(diào)自己業(yè)務的特殊性，如突發(fā)情況多、市場波動大，批評預算太死板、計劃趕不上變化，從而使預算方案不能堅持執(zhí)行，經(jīng)營業(yè)務和財務收支還是十分隨意，導致預算管理虎頭蛇尾。
在預算執(zhí)行中，必須貫徹剛性原則，同時也要考慮環(huán)境變化、突發(fā)事項對預算執(zhí)行的影響，可以建立預算調(diào)整流程，對預算進行調(diào)整，例如采用年中預算調(diào)整或者季度預算調(diào)整，對例外事項進行管理，才能保證預算的準確和預算控制的有效性。
全面預算的推行必須取得從高層領(lǐng)導到基層員工的支持和參與，注意與各部門的溝通，實事求是的編制預算，完善預算編制、執(zhí)行、調(diào)整制度，將預算結(jié)果公平合理的體現(xiàn)到業(yè)績評價系統(tǒng)中。
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本文標題：繞開全面預算推行過程中的暗礁
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