臺 州
臺州，北鄰寧波、杭州，南連溫州，位于浙江沿海中部，上海經濟區的南翼，是中國黃金海岸線上一個新興的組合式港口城市，全市陸地面積9411平方公里，海洋面積8萬平方公里，人口548萬，玉環，這個位于浙江臺州的海島縣，創造了中國的一個奇跡——陸地面積只有378平方公里卻擁有3000多家汽配企業，成為我國名副其實的汽摩配專業生產制造基地，眾汽摩配企業擠在這樣一個巴掌大的地方，人員和土地的緊張在所難免，臺州企業又是如何通過信息化幫助企業發展的呢？
路杰機械：畝產超千萬的苦惱
雖然已經是汽摩配專業生產制造基地，然而，隨著企業規模的不斷擴大，玉環縣的汽摩配企業的發展卻受到海島地域有限、人員緊張等問題的制約。浙江路杰機械有限公司（以下簡稱路杰公司）就是其中的一家。不過，經過多年的探索，路杰已經從多方面突破來解決這個問題。那么，路杰到底是怎么做的呢？
畝產超千萬的煩惱
1993年，目光敏銳的路杰公司董事長于遜剛和在杭州從事外貿工作的哥哥一起，看中了制動產品出口的機會，下海創立了玉環新龍機械股份有限公司（路杰公司的前身）。時至今日，路杰公司已經發展成為玉環縣中上等規模的汽摩配企業，專業研發、生產歐美、日韓系列拖掛車、重卡、大客等重型汽車車橋、氣制動系統零部件，產品主要以出口為主。
2006年，占地面積只有5.3畝的路杰公司的銷售額已經達到6000多萬元，今年更有望實現1億元的產值。當地媒體用畝產超過千萬元來形容路杰公司。
于遜剛告訴筆者，和很多玉環縣的汽配企業一樣，已經達到一定規模的路杰，要想進一步發展面臨著諸多瓶頸。
首先，土地使用面積嚴重不足。這主要跟玉環是個海島縣有很大的關系。這幾年玉環縣的汽摩配產業發展速度非常快，企業的規模都在不斷擴大，這需要有更多的土地來修建廠房，很多廠房甚至已經修建在海堤上，打樁要打40～50米深才能穩固，建筑成本非常高。路杰公司370多名員工，卻只能在占地面積5.3畝的廠房工作。這對業務不斷擴大的路杰公司來說實在是個問題。
其次，玉環企業、產品同質化太嚴重，資源爭奪激烈，員工流動性太大。汽摩配產業的進入門檻不高，所以在玉環，往往一家企業做的產品賺錢，馬上就會有很多模仿者跟上來。據了解，路杰剛開始做制動產品時，同類企業在玉環只有兩三家，如今已經有33家同類企業。這就使得玉環縣內的企業同質化很嚴重，專業之間對于資源的爭奪非常激烈，特別是對員工的爭奪。玉環縣的工人有95%是外來務工人員，本來穩定性就比較差。在惡性競爭的環境下，人員流動問題就更為嚴重。而對路杰來說，面對的卻是國際化的、對產品質量要求非常嚴格的客戶，如何在人員不穩定的情況下提供高品質的產品來滿足客戶需求著實是個挑戰。
再次，路杰公司的產品主要以出口為主，現在整個國際市場汽摩配產品趨于微利。在全球汽摩配產品的利潤不斷下滑的趨勢下，路杰也不能幸免。而作為海島縣，路杰又不能不面對物流成本本來已經較高、人工成本卻又不斷提高的事實。如何在產品價格不斷下滑的基礎上保證合理的利潤，對路杰來說又是一個難以解決的大問題。
“如何應對這些問題，是我每天都必須考慮的。”于遜剛說。
跨越需求與管理的鴻溝
在于遜剛看來，最為嚴峻的問題恐怕是要縮小甚至跨越客戶對產品質量的高要求和員工素質普遍較差之間的鴻溝：“現在我們的員工50%左右是一年以下的，75%左右是兩年以下的。”而另一方面路杰要面對的很多都是對質量要求非常嚴格的歐洲客戶。
“我們必須要有一個工具，來使得老板讓員工滿意，員工讓客戶滿意。”于遜剛說。作為信息化較早的受益者，于遜剛很自然地就求助于信息化。
于遜剛從一開始就把路杰定位成外銷型企業，并且很早就通過網站來推廣自己的產品。從互聯網上獲得客戶使路杰匪淺。作為一個產品以出口為主的企業，并且發展到今天規模，直到去年路杰還從來沒有走出去參展，客戶主要都來自于互聯網。
較早的時候，路杰就開始使用國內一家ERP廠商提供的小型ERP產品。雖然由于這個ERP產品功能過于簡單，很快就不能滿足路杰的管理需求，但是這卻讓路杰對ERP有了初步的認識。
2003年，路杰公司重新開始選型，并選擇了在生產管理方面功能比較強大的神州數碼易飛ERP。此后，路杰與神州數碼開始了長期的合作，并且達成了戰略合作伙伴關系，ERP的功能模塊也在此過程中得到不斷地增加。
但是在開始，上一套ERP系統對業務不斷增加的路杰公司來說卻是件不容易的事情。為了不影響正常的業務，路杰必須一邊生產一邊上ERP。“必須提前做好規劃，否則一亂，就會影響正常生產。”于遜剛說。
與此同時，盡管上ERP對于遜剛來說是一個管理的飛躍，但是對員工來說，卻是企業的事情，而且無形中給他們增加了很多暫時性的工作量；對一些管理層來說，還面臨著職能的重新劃分。“員工會問我，我是先交貨呢還是先配合ERP實施。”作為公司的董事長，于遜剛當然希望兩者都能夠很好地被完成。
于是，他一方面態度很堅決，要求所有員工都要認真對待ERP實施一事：“誰反對，就是反對我的決定。”另一方面，他又為ERP實施建立了績效考核機制。績效考核機制中，首先是制定了完善的獎勵機制，如對已經完成基礎數據的員工進行獎勵，對加班的員工給予補貼；沒做好的，則按業績不達標處理。
值得一提的是，路杰公司負責生產的員工都直接參與了系統中工時的制定，將多年積累的經驗都輸入到系統中。
在系統上線后，應用得到了不斷的擴展和深入。系統初建成時，只有5個用戶，如今已經擁有50個并發用戶。路杰公司建立了很好的培訓機制，后來有新員工進來先進行ERP培訓，已經進入了傳承階段。
突破人員、地域瓶頸
“ERP的應用相當于請了一個高級經理人來幫助我們整合和規范管理，使我們的工藝流程不斷地得到改進。”于遜剛顯然對自己當初的選擇非常滿意。他說，ERP就像一面鏡子，可以幫助路杰公司發現管理中存在不足的地方，并及時采取應對措施，避免問題的再次發生。路杰的決策層，還可以根據系統所提供的信息改進管理。
現在，于遜剛已經不用再像以往那樣害怕人員流失了。過去，競爭對手用更優惠的條件挖走了員工，就意味著企業競爭力的流失。而新來的員工沒有經驗，所有工作都要重新培訓，以往積累的工作經驗也沒法得到傳承。但是現在，“（競爭對手）能挖走人，卻挖不走ERP。”顯然，ERP中所承載的先進的管理思想和路杰自身積累的經驗，才是路杰實實在在的核心競爭力。
系統的應用還從一定程度上填補了客戶對產品的高品質要求和員工普遍素質較差之間的鴻溝。由于系統要求員工必須按照ERP系統中設定的規范的流程來工作，再加上出現問題后系統的追溯功能，要求員工不得不認真負責地完成每一項工作。于遜剛認為，ERP導入的強制性，使得路杰原先較差的管理變得規范起來。
路杰公司原來對ERP非常抵觸的一個車間主任后來對于遜剛說：“這東西（ERP）比車間的任何一個機器都值錢。”說這話很大的原因是因為系統幫助車間大大地提高了生產效率。多品種小批量是路杰生產的一個很顯著的特點，現在路杰的產品品種已經達到8000多種。如果還跟以往一樣通過手工來做，是不可想象的。效率的提升，使得路杰公司的生產交付周期有了很大的提高，從而使得客戶的滿意度得到了提升。效率的提升，也是解決路杰公司人員緊張的又一有效途徑。
ERP的實施和應用，只是于遜剛所有戰略步驟中關鍵的一步。在信息化建設方面，路杰還實施并應用了PDM（產品數據管理）系統、工作流系統、CRM系統、三維設計系統，幫助路杰無論是在管理上，還是設計、生產上都更進一步。此外，路杰還在安徽全椒買了180畝地，準備在那個人工更加充裕，并且人工成本較低的地方建立工廠。
“過去我們是在打基礎，明后年我們會有更快的發展。”于遜剛充滿期待地展望著未來：“我們已經規劃以玉環、安徽全椒為生產基地，以杭州為外貿、設計中心，成為全球掛車配件集成供應商，為客戶提供一站式服務。”
事實上，對于玉環縣很多的汽摩配企業來說，都面臨著達到一定規模以后該如何向前再邁一步，實現質的飛躍的問題。路杰已經成為云環縣很多汽摩配企業學習的榜樣。但是，到底幾年以后的玉環會是什么樣的景象呢？我們還得拭目以待。
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本文標題：浙江臺州實施ERP信息化建設
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