臺(tái) 州

    臺(tái)州，北鄰寧波、杭州，南連溫州，位于浙江沿海中部，上海經(jīng)濟(jì)區(qū)的南翼，是中國(guó)黃金海岸線上一個(gè)新興的組合式港口城市，全市陸地面積9411平方公里，海洋面積8萬平方公里，人口548萬，玉環(huán)，這個(gè)位于浙江臺(tái)州的海島縣，創(chuàng)造了中國(guó)的一個(gè)奇跡——陸地面積只有378平方公里卻擁有3000多家汽配企業(yè)，成為我國(guó)名副其實(shí)的汽摩配專業(yè)生產(chǎn)制造基地，眾汽摩配企業(yè)擠在這樣一個(gè)巴掌大的地方，人員和土地的緊張?jiān)谒�難免，臺(tái)州企業(yè)又是如何通過信息化幫助企業(yè)發(fā)展的呢？

路杰機(jī)械：畝產(chǎn)超千萬的苦惱

    雖然已經(jīng)是汽摩配專業(yè)生產(chǎn)制造基地，然而，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，玉環(huán)縣的汽摩配企業(yè)的發(fā)展卻受到海島地域有限、人員緊張等問題的制約。浙江路杰機(jī)械有限公司（以下簡(jiǎn)稱路杰公司）就是其中的一家。不過，經(jīng)過多年的探索，路杰已經(jīng)從多方面突破來解決這個(gè)問題。那么，路杰到底是怎么做的呢？

    畝產(chǎn)超千萬的煩惱

    1993年，目光敏銳的路杰公司董事長(zhǎng)于遜剛和在杭州從事外貿(mào)工作的哥哥一起，看中了制動(dòng)產(chǎn)品出口的機(jī)會(huì)，下海創(chuàng)立了玉環(huán)新龍機(jī)械股份有限公司（路杰公司的前身）。時(shí)至今日，路杰公司已經(jīng)發(fā)展成為玉環(huán)縣中上等規(guī)模的汽摩配企業(yè)，專業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)歐美、日韓系列拖掛車、重卡、大客等重型汽車車橋、氣制動(dòng)系統(tǒng)零部件，產(chǎn)品主要以出口為主。

    2006年，占地面積只有5.3畝的路杰公司的銷售額已經(jīng)達(dá)到6000多萬元，今年更有望實(shí)現(xiàn)1億元的產(chǎn)值。當(dāng)?shù)孛襟w用畝產(chǎn)超過千萬元來形容路杰公司。

    于遜剛告訴筆者，和很多玉環(huán)縣的汽配企業(yè)一樣，已經(jīng)達(dá)到一定規(guī)模的路杰，要想進(jìn)一步發(fā)展面臨著諸多瓶頸。

    首先，土地使用面積嚴(yán)重不足。這主要跟玉環(huán)是個(gè)海島縣有很大的關(guān)系。這幾年玉環(huán)縣的汽摩配產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度非常快，企業(yè)的規(guī)模都在不斷擴(kuò)大，這需要有更多的土地來修建廠房，很多廠房甚至已經(jīng)修建在海堤上，打樁要打40～50米深才能穩(wěn)固，建筑成本非常高。路杰公司370多名員工，卻只能在占地面積5.3畝的廠房工作。這對(duì)業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)大的路杰公司來說實(shí)在是個(gè)問題。

    其次，玉環(huán)企業(yè)、產(chǎn)品同質(zhì)化太嚴(yán)重，資源爭(zhēng)奪激烈，員工流動(dòng)性太大。汽摩配產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入門檻不高，所以在玉環(huán)，往往一家企業(yè)做的產(chǎn)品賺錢，馬上就會(huì)有很多模仿者跟上來。據(jù)了解，路杰剛開始做制動(dòng)產(chǎn)品時(shí)，同類企業(yè)在玉環(huán)只有兩三家，如今已經(jīng)有33家同類企業(yè)。這就使得玉環(huán)縣內(nèi)的企業(yè)同質(zhì)化很嚴(yán)重，專業(yè)之間對(duì)于資源的爭(zhēng)奪非常激烈，特別是對(duì)員工的爭(zhēng)奪。玉環(huán)縣的工人有95%是外來務(wù)工人員，本來穩(wěn)定性就比較差。在惡性競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，人員流動(dòng)問題就更為嚴(yán)重。而對(duì)路杰來說，面對(duì)的卻是國(guó)際化的、對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求非常嚴(yán)格的客戶，如何在人員不穩(wěn)定的情況下提供高品質(zhì)的產(chǎn)品來滿足客戶需求著實(shí)是個(gè)挑戰(zhàn)。

    再次，路杰公司的產(chǎn)品主要以出口為主，現(xiàn)在整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)汽摩配產(chǎn)品趨于微利。在全球汽摩配產(chǎn)品的利潤(rùn)不斷下滑的趨勢(shì)下，路杰也不能幸免。而作為海島縣，路杰又不能不面對(duì)物流成本本來已經(jīng)較高、人工成本卻又不斷提高的事實(shí)。如何在產(chǎn)品價(jià)格不斷下滑的基礎(chǔ)上保證合理的利潤(rùn)，對(duì)路杰來說又是一個(gè)難以解決的大問題。

    “如何應(yīng)對(duì)這些問題，是我每天都必須考慮的。”于遜剛說。

    跨越需求與管理的鴻溝

    在于遜剛看來，最為嚴(yán)峻的問題恐怕是要縮小甚至跨越客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的高要求和員工素質(zhì)普遍較差之間的鴻溝：“現(xiàn)在我們的員工50%左右是一年以下的，75%左右是兩年以下的。”而另一方面路杰要面對(duì)的很多都是對(duì)質(zhì)量要求非常嚴(yán)格的歐洲客戶。

    “我們必須要有一個(gè)工具，來使得老板讓員工滿意，員工讓客戶滿意。”于遜剛說。作為信息化較早的受益者，于遜剛很自然地就求助于信息化。

    于遜剛從一開始就把路杰定位成外銷型企業(yè)，并且很早就通過網(wǎng)站來推廣自己的產(chǎn)品。從互聯(lián)網(wǎng)上獲得客戶使路杰匪淺。作為一個(gè)產(chǎn)品以出口為主的企業(yè)，并且發(fā)展到今天規(guī)模，直到去年路杰還從來沒有走出去參展，客戶主要都來自于互聯(lián)網(wǎng)。

    較早的時(shí)候，路杰就開始使用國(guó)內(nèi)一家ERP廠商提供的小型ERP產(chǎn)品。雖然由于這個(gè)ERP產(chǎn)品功能過于簡(jiǎn)單，很快就不能滿足路杰的管理需求，但是這卻讓路杰對(duì)ERP有了初步的認(rèn)識(shí)。


    2003年，路杰公司重新開始選型，并選擇了在生產(chǎn)管理方面功能比較強(qiáng)大的神州數(shù)碼易飛ERP。此后，路杰與神州數(shù)碼開始了長(zhǎng)期的合作，并且達(dá)成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，ERP的功能模塊也在此過程中得到不斷地增加。

    但是在開始，上一套ERP系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)不斷增加的路杰公司來說卻是件不容易的事情。為了不影響正常的業(yè)務(wù)，路杰必須一邊生產(chǎn)一邊上ERP。“必須提前做好規(guī)劃，否則一亂，就會(huì)影響正常生產(chǎn)。”于遜剛說。

    與此同時(shí)，盡管上ERP對(duì)于遜剛來說是一個(gè)管理的飛躍，但是對(duì)員工來說，卻是企業(yè)的事情，而且無形中給他們?cè)黾恿撕芏鄷簳r(shí)性的工作量；對(duì)一些管理層來說，還面臨著職能的重新劃分。“員工會(huì)問我，我是先交貨呢還是先配合ERP實(shí)施。”作為公司的董事長(zhǎng)，于遜剛當(dāng)然希望兩者都能夠很好地被完成。

    于是，他一方面態(tài)度很堅(jiān)決，要求所有員工都要認(rèn)真對(duì)待ERP實(shí)施一事：“誰反對(duì)，就是反對(duì)我的決定。”另一方面，他又為ERP實(shí)施建立了績(jī)效考核機(jī)制。績(jī)效考核機(jī)制中，首先是制定了完善的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，如對(duì)已經(jīng)完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)加班的員工給予補(bǔ)貼；沒做好的，則按業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)處理。

    值得一提的是，路杰公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)的員工都直接參與了系統(tǒng)中工時(shí)的制定，將多年積累的經(jīng)驗(yàn)都輸入到系統(tǒng)中。

    在系統(tǒng)上線后，應(yīng)用得到了不斷的擴(kuò)展和深入。系統(tǒng)初建成時(shí)，只有5個(gè)用戶，如今已經(jīng)擁有50個(gè)并發(fā)用戶。路杰公司建立了很好的培訓(xùn)機(jī)制，后來有新員工進(jìn)來先進(jìn)行ERP培訓(xùn)，已經(jīng)進(jìn)入了傳承階段。

    突破人員、地域瓶頸

    “ERP的應(yīng)用相當(dāng)于請(qǐng)了一個(gè)高級(jí)經(jīng)理人來幫助我們整合和規(guī)范管理，使我們的工藝流程不斷地得到改進(jìn)。”于遜剛顯然對(duì)自己當(dāng)初的選擇非常滿意。他說，ERP就像一面鏡子，可以幫助路杰公司發(fā)現(xiàn)管理中存在不足的地方，并及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施，避免問題的再次發(fā)生。路杰的決策層，還可以根據(jù)系統(tǒng)所提供的信息改進(jìn)管理。

    現(xiàn)在，于遜剛已經(jīng)不用再像以往那樣害怕人員流失了。過去，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用更優(yōu)惠的條件挖走了員工，就意味著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的流失。而新來的員工沒有經(jīng)驗(yàn)，所有工作都要重新培訓(xùn)，以往積累的工作經(jīng)驗(yàn)也沒法得到傳承。但是現(xiàn)在，“（競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）能挖走人，卻挖不走ERP。”顯然，ERP中所承載的先進(jìn)的管理思想和路杰自身積累的經(jīng)驗(yàn)，才是路杰實(shí)實(shí)在在的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    系統(tǒng)的應(yīng)用還從一定程度上填補(bǔ)了客戶對(duì)產(chǎn)品的高品質(zhì)要求和員工普遍素質(zhì)較差之間的鴻溝。由于系統(tǒng)要求員工必須按照ERP系統(tǒng)中設(shè)定的規(guī)范的流程來工作，再加上出現(xiàn)問題后系統(tǒng)的追溯功能，要求員工不得不認(rèn)真負(fù)責(zé)地完成每一項(xiàng)工作。于遜剛認(rèn)為，ERP導(dǎo)入的強(qiáng)制性，使得路杰原先較差的管理變得規(guī)范起來。

    路杰公司原來對(duì)ERP非常抵觸的一個(gè)車間主任后來對(duì)于遜剛說：“這東西（ERP）比車間的任何一個(gè)機(jī)器都值錢。”說這話很大的原因是因?yàn)橄到y(tǒng)幫助車間大大地提高了生產(chǎn)效率。多品種小批量是路杰生產(chǎn)的一個(gè)很顯著的特點(diǎn)，現(xiàn)在路杰的產(chǎn)品品種已經(jīng)達(dá)到8000多種。如果還跟以往一樣通過手工來做，是不可想象的。效率的提升，使得路杰公司的生產(chǎn)交付周期有了很大的提高，從而使得客戶的滿意度得到了提升。效率的提升，也是解決路杰公司人員緊張的又一有效途徑。

    ERP的實(shí)施和應(yīng)用，只是于遜剛所有戰(zhàn)略步驟中關(guān)鍵的一步。在信息化建設(shè)方面，路杰還實(shí)施并應(yīng)用了PDM（產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理）系統(tǒng)、工作流系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)、三維設(shè)計(jì)系統(tǒng)，幫助路杰無論是在管理上，還是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)上都更進(jìn)一步。此外，路杰還在安徽全椒買了180畝地，準(zhǔn)備在那個(gè)人工更加充裕，并且人工成本較低的地方建立工廠。

    “過去我們是在打基礎(chǔ)，明后年我們會(huì)有更快的發(fā)展。”于遜剛充滿期待地展望著未來：“我們已經(jīng)規(guī)劃以玉環(huán)、安徽全椒為生產(chǎn)基地，以杭州為外貿(mào)、設(shè)計(jì)中心，成為全球掛車配件集成供應(yīng)商，為客戶提供一站式服務(wù)。”

    事實(shí)上，對(duì)于玉環(huán)縣很多的汽摩配企業(yè)來說，都面臨著達(dá)到一定規(guī)模以后該如何向前再邁一步，實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍的問題。路杰已經(jīng)成為云環(huán)縣很多汽摩配企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣。但是，到底幾年以后的玉環(huán)會(huì)是什么樣的景象呢？我們還得拭目以待。

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本文標(biāo)題：浙江臺(tái)州實(shí)施ERP信息化建設(shè)

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