寧 波
寧波是浙江省的一個副省級城市，是浙江的三大經濟中心之一，全市總面積9365平方公里。位于浙東，長江三角洲南翼。如果把浙江省經濟比做一個人，溫州是左肺，那寧波就是右肺，寧波的機械和模具制造業在浙江省處于優勢地位，但這也意味著傳統行業的信息化改造起步更加艱難。
大葉園林的兩個“寶貝”
在寧波到訪的是大葉園林機械，雖在沒有像老板集團和環宇集團那樣廣泛的社會知名度，但大葉園林在行業內的知名度卻很高。葉德琛在擔任寧波大葉園林工業有限公司的董事長之前是寧波余姚國稅局局長，那時候，他對信息化的了解僅僅在政府辦公的自動化上。“有了計算機的幫忙，政府機關的公文流轉變得快捷很多。”
從余姚國稅局退休后，葉德琛擔任起寧波大葉園林工業有限公司的董事長，從政府機關到民營企業，工作流程和工作方式發生了很大的轉變。這時，葉德琛意識到，原來自己在政府機關的管理經驗對于企業運作并不適合。
人員不再那樣穩定，他們可以隨時流動；按照訂單生產的產品必須按期交付；工作流的安排也變得更加復雜。利用信息化手段幫助自己打理企業成了葉德琛的必然選擇。
葉德琛雖然知道信息化的好處，但是他并不懂技術，因此，信息化該怎么做，葉德琛交給了公司的副總經理任建均和信息中心主任劉興明。“他們可都是我的寶貝。”葉德琛說，“沒有他們，我們公司也不能有今天。”
信息化“被迫上馬”
寧波大葉園林工業有限公司是一家中外合資，專業從事園林灌溉設備制造與銷售的大型企業。由于公司的產品100%自營出口，葉德琛對每天人民幣匯率的變化十分關心，人民幣對美元的匯率突破7.39關口這樣的新聞也讓他感到了無形的壓力。
目前，中國出口的大多是技術含量低的產品，高科技產品很少。人民幣如果升值，中國的國際地位也許提高了，但制造業在全球的競爭力將逐步喪失。
有業內人士曾經算過這樣一筆帳，如果人民幣升值10%，就等于出口價格提升了10%，而中國國內制造企業好一些的利潤也只有5%左右，加上一些財政貼息，中國企業盈利水平平均也不到3%，平均3%的利潤率根本無法調節10%的升值壓力。
銀行貸款利率的上升也給大葉園林這樣的企業帶來了運營壓力，除了這些來自金融方面的壓力，生產原材料成本和人力成本的上升也讓葉德琛倍感壓力。
為了緩解這些壓力，大葉園林在產品生產上提出了高檔次、高品味、高質量的要求，以提升產品的利潤率，因此，從原材料選擇到產品設計，從開發到生產階段，加強對企業流程的管控就成了大葉園林日常管理的重中之重。
大葉園林從2001年7月成立至今，公司的產值已經達到8億人民幣左右，而在2005年，公司的產值只有1億多人民幣，公司如此快速的發展也給管理帶來了更多的要求。“過去，我們管理有些混亂。”葉德琛說，“ERP是規范管理的基礎，不上ERP，實現企業的規范化管理只是一句空話。”
“以庫存管理為例，過去，大葉園林庫存的相關賬單呈現出‘百花齊放’的狀態。”大葉園林副總經理任建均介紹說。那時候，公司對于庫存的管理既有手工賬，也有電子表格，還有其他的各種統計表，這些名目繁多的表單管理起來十分麻煩。除此之外，領料、產品入庫等的管理也很不規范，有時候，入庫的產品少了或者原材料被多領了也沒人知道，長期以來，大葉園林的庫房積累了許多無法處理的“廢料”，這些“廢料”既占據了庫存空間，也無形中加重了企業的負擔。
交學費的經歷
2004年，寧波市政府針對中小企業信息化建設出臺了相關鼓勵措施，凡進行信息化建設的中小企業，政府會給一定的資金支持。當時，已經意識到“ERP是個好東西”的葉德琛也趁著這股熱潮，購買了國內一家企業的ERP系統。
“不是說這個ERP系統不好，主要是當時我們雖然認識到ERP很重要，但是重視的程度不夠，而且是作為公司董事長，我沒有帶頭。”葉德琛說，“當時，我們并沒有弄清楚為什么要做ERP。”公司的一把手尚且如此，更不用說下面的員工了。
與很多剛開始做信息化的企業一樣，大葉園林的信息化一開始也是從財務做起，他們引入的第一套ERP系統也是以財務為核心的。“后來的實踐證明，從財務做起并不符合我們公司的實際。”任建均說。
企業信息化發展到現在，已經過了從財務做起，覆蓋企業各個業務流程的時代。對于大葉園林這樣一家技術密集型的企業，從上信息化最實際的角度出發，面臨的首要問題是先要把生產管理做起來。任建均認為，生產部門是企業的核心，這也是讓信息化最容易產生效果的做法。
一旦生產管理規范了，不管是庫存、生產，還是銷售，都能夠通過這一系統統一起來。基于這種考慮，大葉園林選擇了對生產過程管理比較專業的神州數碼ERP。
缺乏技術人才被葉德琛認為是第一次上ERP系統失敗的另一主要原因，那時候，大葉園林沒有設立專門的信息中心，也沒有專業的技術人才。“現在好了，有了任總和劉主任，企業信息化的建設就輕松多了。”葉德琛說，“我只需要在大方向上進行一些指導，具體怎么做，他們都是專家。”
吸取教訓再戰ERP
第一次上ERP的失敗讓大葉園林交了十幾萬元的學費，雖然如此，已經認識到企業非上ERP不可的葉德琛決定，再上ERP，同時提出了”大布局、大調整、大培訓“的策略。
他首先對大葉園林的公司結構進行了重新布局，對原有的組織機構重新梳理，并在思路和方法上進行了調整，成立了專門的信息中心。
作為公司的一把手，葉德琛親自參加培訓，并帶上自己的員工到寧波耀華燈具廠進行實地考察，了解神州數碼ERP的應用情況。在寧波這樣一個中小企業星羅棋布的地方，許多民營企業的信息化建設都有這樣的經歷，這些民營企業的老板互相之間都認識，哪家的信息化建設情況好，他們可以很便捷地了解到。
吸取第一次失敗的教訓，大葉園林在進行調整之后，便開始引入專門的人才。作為大葉園林信息中心主任，劉興明就是在大葉園林第二次上ERP時加入這家公司的。劉興明是學計算機專業出身，畢業后又做了十年的財務工作，對IT技術和企業業務流程都頗為熟悉。
為了更好地推進ERP項目，大葉園林成立專門的ERP項目領導小組，并由公司副總經理任建均任項目經理，進行項目推進的協調工作。“領導不能只把資金投進去，還要親自動手才行。”葉德琛說。
針對ERP的推進，大葉園林還制定了嚴格的內部管理措施，并設立了相應的獎罰體制，以提高員工積極性。“對于所有的員工，好的要獎勵，不好的要批評。雖然獎懲的力度不是很大，但是很有效。”任建均說，“最起碼，這種措施提高了員工的思想意識。”
比如，在ERP正式上線后，大葉園林規定，所有的手工單子都被認為是非法的，手工單被視為雷區，一旦出現，相關人員就要受到處罰，這樣一個強制性的措施在早期的系統應用中起到了明顯的作用。“如果系統剛開始實施時，手工的單子繼續有效，很多部門對系統的依賴性就會變小，這樣就不利于ERP系統的實施。”任建均說。
大葉園林的兩個“寶貝”
為了第二套ERP系統的上線，原本身材瘦小的任建均瘦了好幾斤，這讓葉德琛很是感動。而作為ERP項目的具體實施者，大葉園林信息中心的主任劉興明也感覺“很受重視”。這兩個人更是被葉德琛看作是企業信息化建設的兩個寶貝。
“他們不僅帶隊搞信息化，還親自參與，因為他們既懂技術，又懂流程。”葉德琛說，“有了他們，我們搞信息化輕松多了。”
作為項目經理，任建均要在公司層面對ERP項目的實施進行協調，有時，業務部門會提出一些個性化的問題，這時候，任建均會讓信息中心做一些相應的方案來解決。“整個系統就像是一張網，每一個部門就是網上的一個節點，如果一個節點被拉住，整張網就撐不上去了。”
“雖然我是項目經理，但葉董事長才是這個項目的原始推動力。”任建均說。葉德琛對此也深有體會，第一次做ERP的時候，他只是號召員工做，并沒有采取具體的措施，下面的員工因此也沒有了積極性。“員工的思想認識不到位，只是被動的去實施，這是一個讓人相當頭疼的是事情。”葉德琛說，“只有領導認識到位了，才能進一步推動員工的認識。”
從第二次項目選型到ERP系統上線，大葉園林經過了大概一年的時間，據劉興明介紹，2006年4月，大葉園林就進行了二次ERP項目的選型，2006年7月份開始陸續購買一些ERP模塊，可是，ERP系統直到2007年3月份才正式上線。“如此長的前期準備工作，也是為了確保ERP項目的成功實施。”劉興明說。
在大葉園林，目前已經擁有計算機120多臺，而在新的辦公大樓里，公司還設置了專門的機房，機房建設僅硬件采購的投入就達50多萬元，這也讓劉興明感到很受重視。
如今，從產品開發到銷售，再到生產和倉庫，大葉園林的整個生產流程已經全部由計算機管理起來。葉德琛也奏響了他的信息化三部曲：先吃了苦頭，又嘗到了甜頭，這樣一來，企業下一步就有奔頭了。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.guhuozai8.cn/
本文標題：浙江寧波實施ERP信息化建設
本文網址：http://www.guhuozai8.cn/html/consultation/1082067264.html
相關文章
