前言
業務流程再造理論及企業信息化理論作為兩種先進的管理理論為企業在市場競爭中獲取競爭優勢提供了有力的支持。然而,人們在實施BPR時發現,企業在優化業務流程時,如果離開信息化手段實施BPR是十分困難的。同時,很多企業在投入巨資進行信息化建設后,卻發現達不到預期目標,要么超過預定時間、要么超過預算,跡象表明眾多企業在IT應用方面的投資,似乎遇到一個巨大的黑洞,使得企業的大量投入見不到回報。
1企業信息化的認知與探討
1.1 企業信息化定義
企業信息化是指企業在生產、管理、經營等各個層次、各個環節和各個領域,采用計算機、通信和網絡等現代信息技術,充分開發、廣泛利用企業內外部信息資源,不斷提高生產經營管理決策的效率和水平,逐步實現企業辦公自動化,管理科學化,決策智能化,從而為企業在市場競爭中贏得優勢。
1.2信息化對企業的影響
信息化對企業的影響主要體現在以下幾個方面:
1、信息系統的開發與利用縮減或優化了企業業務流程。第一、省去了傳統模式下的信息傳遞中間環節,信息傳遞根據業務需求設定。第二、省去了傳統模式下大量存在的重復信息的錄入。第三、省去了傳統模式下大量存在的校對環節。第四、省去了傳統模式下的大部分信息搜集、匯報與分析環節。
2、信息系統的開發與利用,使企業組織結構向扁平化方向發展。企業決策權向下轉移并逐步分散。經營信息可直接通過信息平臺傳遞到決策層,決策層也可以通過網絡,郵件,甚至短信對客戶經理提出的價格,折扣進行審批。信息系統的使用使決策者管理幅度加大,組織結構向扁平化方向發展。
3、基于網絡的信息溝通與共享,破除了企業各部門間的信息隔膜,提高了組織間信息溝通的效率,增強了組織結構的靈活性與有效性。同時,企業能夠更快的對信息進行分析和挖掘,找到有用的信息,提高了組織的靈活性。
2 企業業務流程再造的認知與探討
2.1 業務流程再造定義
迄今為止,已有不少學者對業務流程再造做了不同的定義。
1993年,哈默提出了業務流程再造,并將它引入企業管理領域。他認為:“企業再造就是從根本上考慮和徹底地設計業務流程,使其在成本、質量、服務和速度等關鍵指標上取得顯著的提高”。這個定義有4個關鍵:根本上重新思考,徹底的變革,顯著的進步,從重新設計業務流程著手。
Davenport(1993)提出了企業流程創新的概念。他認為流程創新是一種革命的新方法,這種方法通過使用信息技術和人力資源管理技術對企業的流程進行創新,可以極大地提高企業的成本、質量等指標。
Marrow(1992)等人認為通過檢查和簡化企業關鍵流程中的活動和信息流可以達到降低成本、提高質量和增大柔性的目的。
Kaplan等人(1991)提出了核心流程再設計的概念。就是對企業運營進行根本性再思考,對其工作流程、決策、組織和信息系統同時以集成的方法進行再設計。
對業務流程再造的定義,可以說眾說紛紜,但都集中在以下幾方面:
1. 以過程為導向。企業再造工程要打破傳統的思考方式以作業流程為中心來實施改造。
2. 目標遠大。企業再造工程改進的目標不是5%或10%,而可能是70%、80%甚至更高。
3. 打破常規。常規與人們的價值觀和企業的文化緊密相關。打破常規,要破除人們舊的文化習俗,樹立新的價值觀念,建立新的企業文化。
4. 創造性地應用信息技術。信息技術就好像一副能動劑,使組織能夠以完全不同的方式工作。
2.2業務流程再造的關鍵:核心業務流程的識別
2.2.1識別核心業務流程的重要性
核心業務流程就是對整個企業性能起主導影響的業務流程,如生產流程、銷售流程等。核心流程代表了企業的經營活動以及各活動之間關聯的框架,它創造了大部分客戶價值。如果企業的核心業務流程出了問題,企業的整體性能將迅速降低,因此再造應圍繞核心業務流程展開。
2.2.2企業核心流程的識別方法
企業業務流程是否為核心業務流程,這要從企業內部和外部兩個視角加以判斷。從企業內部看,核心流程是由對企業當前正在運行的主要工作活動內容的觀測來確定;從企業外部來看,核心流程是由客戶/市場的需求決定的,定義了企業應該做什么來滿足客戶/市場的需求。
所謂內部視角就是站在企業內部的角度,來分析、判斷業務流程及流程中的活動對企業的重要性,對于企業功能實施影響大的業務流程為核心業務流程,反之為非核心業務流程。所謂外部視角就是站在企業的外部看待企業業務流程,也就是站在顧客的角度觀察和分析業務流程及流程中的作業對顧客的重要程度,對于提高顧客滿意必不可少的業務流程,為核心流程;其他為非核心業務流程。
無論是采用從企業內部的觀測來確定,還是采用通過企業外部的客戶/市場的需求來確定,這兩個角度要協調一致。僅滿足內部視角或僅滿足外部視角的流程不是核心流程,只有同時從兩個視角都被確定為重要的流程才是核心流程。
3 基于信息化的業務流程再造
3.1企業信息化與企業業務流程再造的關系
企業信息化與企業業務流程再造相輔相成,業務流程再造是企業信息化的前提條件,企業信息化的實施是業務流程再造的必然結果。一方面,企業信息化必須以業務流程再造為前提,許多企業信息化實施失敗的案例顯示,在沒有對原有低績效流程進行根本性思考和改變之前,就簡單地運用IT進行自動化處理,不僅不能創造出新的高績效流程,反而會使流程中原本無績效的各項活動被固化在流程中,使舊流程惡化。另一方面,業務流程的變化成果也必須通過信息化固化下來,有效地避免出現“變革的反彈”,BPR變革的成果因此得以保持。
3.2信息化對企業業務流程再造的觸發作用
實踐證明,信息化的普及應用需要管理思想與管理環境的變革。同時,從另一方面看,信息化的普及又不斷推動著管理模式的發展和變化,觸發業務流程再造。新的管理模式的出現需要有新的信息化手段給予支撐,而新的信息化手段的問世,必然促進新的管理模式的出現。例如,19世紀末,互聯網技術的出現使電子商務這種新型的信息化方式成為企業界獲取競爭優勢的有利武器,并演化為企業新型的業務模式。“要么電子商務,要么無商可務”是對這種競爭優勢的直觀闡述。
隨著電子商務的不斷推進,許多企業為適應電子商務模式以獲取競爭優勢,都對自己企業進行了深入的業務系統的改造,其中包括業務流程再造。而在企業進行業務流程再造的過程中,也不斷產生出新的信息化需求,如為防止交易雙方的抵賴而產生電子簽名技術等。電子商務過程中業務流程再造與信息化技術的螺旋式推進,使企業不斷獲得競爭優勢,并使其管理水平不斷邁上新臺階。
3.3 信息化拓展了企業業務流程再造的廣度和深度
信息化技術的不斷發展,使企業間的競爭拓展到參與企業活動的整個價值鏈,跨越了國界,業務流程再造的廣度也得以拓展。回顧信息化發展史,最早的信息化技術局限于企業單機版的應用,在此階段,信息系統只支撐企業內單個業務部門的業務,因此,此時的業務流程變革局限于企業部門內部。隨著局域網技術及基于局域網的信息系統的應用,企業各部門間的信息壁壘被打破,能夠利用信息系統進行信息交互和協同。因此,業務流程再造的廣度被拓展到整個企業。接著,廣域網技術及基于廣域網開發的電子商務技術的應用,促使業務流程再造的廣度拓展到整個供應鏈,企業的業務合作伙伴如供應商,經銷商、代理商都被囊括進來,企業要求自己所在的整個價值鏈的資源都能得到最優的配置。在此階段,電子商務是企業信息化應用的代表。
同時,信息化技術也加深了企業業務流程再造的深度,使企業流程效率不斷得以提高。如互聯網技術發展之后,人們通過電子商務進行交易,在提高效率的同時,也產生了一些新問題,如網絡交易中如何防止交易雙方的抵賴,這催生了電子簽名,電子認證等技術的發展,而這些技術的應用,使原來企業接單流程中存在的紙面訂單審核成為冗余流程,加大了流程再造的深度。
3.4基于信息化的業務流程重組實施步驟
企業業務流程再造是一個持續不斷的系統工程,需要不斷分析存在的問題、再造的創新設計、再造的實施、再造后的評價、持續的改進等構成一個循環的整體。
詳細步驟如下:
1、制訂戰略決策及戰略分解。樹立企業的愿景目標。在此階段,要考慮客戶的需求及企業所處的競爭環境。在競爭環境中除考慮競爭對手的業務模式之外,還要考慮企業自身的信息化發展水平及在行業中信息化水平所處的地位及對其對企業競爭力造成的影響,基于此制訂企業戰略。之后,對戰略按照客戶需求進行分解,分解為業務模式,并選取需要再造的目標業務模式。
2、選擇核心業務流程。針對目標業務模式,選取此業務模式下的核心業務流程。并針對核心流程進行再造。
3、針對核心流程進行問題診斷。對照選定的核心業務流程,進行流程效率和效能評估,判定問題癥結所在,確定冗余流程和問題流程。
4、核心業務流程再造。在新流程實施之前,對企業組織結構進行評審和變革是非常必要的。組織結構的評價和變革包括管理體制、報酬和獎勵制度、雇傭條款、人力資源管理、信息技術等方面內容。
5、信息化規劃實施。基于重新設計后的業務流程,確認那些流程需要信息系統的支持,并確定企業信息系統規劃。
6、流程再造實施。在完成了流程的創新設計后,就要對核心流程進行再造了。主要包括三個方面:第一、管理方面的改進。此方面主要是領導與員工的職責調整、業務單元的重新設計、崗位的轉換、改進工作質量等。第二、信息技術的應用,通過新技術的應用改變原有的不合理或有缺陷的信息系統,使改造后的信息系統能和新的流程相適應。第三、實施重組。即是組織重建、生產、財務、營銷、采購流程重建、人員裁減、組建團隊、工作交替及培訓員工等。
7、績效評估和持續完善。業務流程再造結束后,緊接著就應該是對流程再造效果的好壞進行評估及后續的改進,以保持并不斷改進已恢復活力的企業流程。流程再造并不是一次性的,不是一勞永逸的,而是一個循環往復,逐級遞進的過程。在市場環境多變的條件下,企業應該堅持不斷地改進企業流程,以提高企業的競爭能力。
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本文標題：基于ERP信息化的企業業務流程再造
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