1.引言
所謂流程就是一組能夠實現客戶價值的相互關聯的業務活動進程。流程變革就是通過對流程進行優化，改變不適應形勢變化的舊的業務模式，使之運行更流暢、管理更有效。流程變革最早提出于上世紀80年代，當時，西方發達掛架管理學界和企業界為了改變日益遲鈍的基于專業分工的管理模式，掀起了一股流程變革（BPR）的浪潮。提出企業尋求以重用（Reuse）、再思考（Re-thinking）、再設計（Redesign）、重構（Restructure）、重組（Reorganize）、再造（Reengineering）為中心的流程再造，主張對企業流程進行根本性的再思考和徹底的再設計，從而使企業的關鍵績效指標如成本、質量、服務、速度等獲得巨大的提高。當時，一些西方國家知名公司特別是制造類企業紛紛嘗試這一新的企業改革模式，但令人失望的是有70%的企業最終并沒有的到預期的效果，這種沖突變式的改革造成了企業管理的混亂。后來，管理學界和企業界將BPR式的企業流程再造與企業流程改良（BPI）結合起來，對于不同的企業采取不同的改革模式，最終形成于今天的流程變革，并贏得了旺盛的生命力，一直被國內外企業沿用至今。流程變革的關注點是客戶，而這種關注點的落實其核心就是三個意識的提升：客戶意識、組織與系認同意識、創新與改善意識，其中強烈的客戶意識就是流程變革文化的核心和最為基礎的價值觀。
一個企業是否需要警醒流程變革，這是企業管理者必須時刻關注的問題，經過撐起的研究，認為當出現以下情況的需要引入流程變革：（1）當一個企業的核心員工流失，關鍵技術也隨之流失時；（2）當企業規模擴大，很多事情需要跨部門決策時；（3）當企業管理從直線管理進入到矩陣管理時；（4）當企業的局部效率與整體效率發生偏差時；（5）當企業從人治到法治階段轉化時；（6）當客戶滿意度下降時；（7）當各業務部門忙得一團糟。但公司整體效益卻不如人意時；（8）當企業風險不斷暴露時。
2.流程變革的實踐
2.1 流程變革的總體原則
武漢某上市公司（以下簡稱“公司”）為國內知名的信息通訊領域設備生產與網絡解決方案提供商，其產品涵蓋光網絡、光纖光纜、寬帶光纖接入三大系列，市場占有率均位居國內行業的前列。近年來，公司所面臨的市場環境發生了三個明顯變化：一是競爭對手從過去的國外知名公司為主轉變至國際、國內兩大陣營，沿海一批同類企業快速成長起來，共同爭奪國內外市場；二是在技術上的絕對優勢已經不復存在，隨著新型通訊技術的不斷出現，企業核心井真理提升乏力；三是行業壟斷地位的喪失，產品借個大幅下調，使公司的整體效益增長速度明顯回落。
公司改制前為國有大型企業，有著國有大型企業在人才、管理和技術上獨有的優勢，也存在著國有企業難以適應“顧客、競爭、變化”為特征的選拔度經營環境的問題，整個企業經營過程被職能分工割裂，各部門缺乏為最終客戶服務的意識，無人對整個經營過程負責，機構臃腫，經營過程運作時間長、成本高，面對快速多變的市場觀景反映遲鈍，應變能力差。面對這種情況，公司圍繞“強調客戶滿意度’著眼于企業流程、賦予底層員工作出決策的權利、強調團隊合作、對企業價值觀進行改造、使用業績改進的量度手段”實施了為期兩年的流程變革工作，并在流程變革過程中始終堅持兩點：一是經過論證凡是符合當前市場環境的企業管理體制、機制只實施企業流程改良；二是對于嚴重不適應當前市場環境的企業管理體制、機制實施企業流程再造的基本原則。通過兩年的實踐和探索，流程變革給企業帶來了非常明顯的變化，管理效率和經濟效益大幅上升，實現了國際國內市場銷售收入利潤的雙翻番。
2.2 流程變革的實施過程
當基本原則確定之后，公司管理層正是啟動了流程變革的實際操作過程：
第一步：開展流程變革松土工作。主要包括提升流程變革的思想和意識，造成實施流程變革的土壤。
第二步：開展流程管理現狀調查。以訪談和問卷調查相結合的形勢展開，設計了“流程識別、流程設計、流程執行、流程優化、流程管理”五個方面的22個問題，通過對反饋結果的分析，得以獲取公司在流程管理各個方面的關鍵現狀信息。
第三步：流程變革試點。流程變革的風險性和復雜性決定了這項工作不可能在公司各個部門一次性、自上而下全面推行，因此首先開展變革試點，通過試點總結經驗和教訓，通過試點了解流程變革在公司的適用性。
第四步：建立流程管理的組織和目標。首先確定本次流程變革的目標，這個目標與公司階段性發展目標相匹配。為了確保這個目標的實現，進行了適當的組織保障和資源投入，建立了流程責任制度，并成立了流程管理部。
第五步：建立流程管理相關流程、制度和標準。
第六步：以項目管理方式推進流程變革。以兼顧業務效率和效果的目標管理方法——項目管理方式推進流程變革，要求所有的公司級和部門級流程項目都要以項目的方式進行，從項目立項到項目驗收實現全過程端到端管理。
2.3 流程變革的案例
（1）案例名稱：應對國際市場部用戶部件返修流程中的斷點。
（2）案例描述：國際市場部用戶返修部件，在制造部確認無法修復后，國際用戶又訂購了新的部件，而退回返修的無法修復的部件留在了制造部，國際用戶也明確不需要無法返修的部件。此時，制造部和國際市場部無法確定按照何種途徑處理此批部件最好，溝通確認方式花了較長時間。
（3）影響分析：業務停滯帶來了管理成本的增加，溝通導致了人力資源的浪費。
（4）原因分析：國家市場部用戶返修時。返修部件退回路徑：國外客戶——國際市場部——公司本部。對于公司本部來說，返修部件的所有權屬于國際市場部，按照《公司用戶部件返修流程》要求，當無法修復時一般要退給客戶（國際市場部——國際用戶）。
（5）流程變革建議：
——形成操作層溝通機制，遇到流程斷點時，首先是兩個業務塊流程專員該進行溝通，分析問題實質所在；
——對于流程尚未覆蓋到的業務，由雙方流程專員一起給出處理建議，由流程責任給予決策；
——流程專員要成為業務縫隙的粘合劑，在流程覆蓋度不廣的流程建設初期尤為重要，流程專員要做好溝通協調工作。
公司本部與國際市場部一起根據流程管理部門的建議，對吸納有流程進行優化，在原流程管理模式基礎上形成新的流程。新流程通過近一年的實施，本案例中原先存在的端點問題被消除，處理無法修復部件的時間縮短了3倍。
3. 結論
流程變革在公司的探索和時間結果情況表明，當企業從傳統的只能管理向流程管理或者當流程管理中出現問題的時候，均需進行流程變革，流程變革是提升運營效率、優化管理體系的有效方法和手段。
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