0 引言

    隨著知識經濟的興起。知識管理成為21世紀知識經濟時代組織管理的理論基礎，以知識管理為核心的企業管理成為理論界和企業管理界的共識，也成為企業管理的熱點和重點。國內外專家對知識管理的理論體系、影響因素，過程機制、體系框架等方面都進行了相關研究，但對于企業組織如何進行知識管理導入及整合的研究較少。田志剛結合自己的工作經驗對中小企業的知識管理導入闡述了個人認識。徐瑞平等結合客戶知識能力和客戶知識管理活動，進行了客戶管理管理與客戶知識管理的整合研究，提出了一個較為完整的客戶管理管理和客戶知識管理的“雙維度”整合模式。劉麗、李新峰和郭妍分別從知識價值鏈、知識經濟時代的企業戰略等角度對企業競爭情報與知識管理的整合進行研究。詹瑋等對數字化學習和知識管理的整合問題進行了研究。由此可見，企業知識管理的導入與整合研究多是一些特殊專業管理領域與知識管理的整合研究，沒有系統地對企業進行知識管理的導入和整合模式研究。本文將在現有研究的基礎上，結合企業管理的相關理論，研究企業知識管理的導入和整合方法。

1 企業知識管理導入模式

    企業知識管理導入是一個復雜的過程，涉及到多個組織層面，主要包括戰略規劃層面、流程層面、信息技術層面、人和組織層面。戰略規劃層面主要是通過了解組織的戰略目標、戰略缺口、核心能力和專注的價值等把握企業知識管理的方向，制定知識管理目標；流程層面主要是通過規劃和設計核心知識的定義，以及獲取、共享、存儲核心知識等作業流程，幫助員工了解如何執行知識管理；信息技術層面主要通過構建各種知識庫、Intranet企業知識門戶等建立企業知識管理網絡；人和組織層面主要是通過組織行為的引導和組織結構的設計，為企業知識管理作好組織準備。圍繞4個組織層面的規劃和設計，企業知識管理導入可以用6個階段來概括，其6階段模型如圖1所示。

圖1 企業知識管理導入的六階段模型

    1.1 認知管理階段

    認知管理階段的主要任務是統一企業對知識管理的認知，梳理知識管理對企業管理的意義，評估企業的知識管理現狀。因此，認知管理階段的下作主要包括以下4個方面：①在企業內部推行知識管理認知培訓。特別是讓企業的高層了解知識管理；②利用知識管理評價工具，多方位評估企業知識管理現狀，并通過調研分析企業管理中存在的問題；⑧評估知識管理的長、短期效果，為企業知識管理實踐提供決策支持；④制定知識管理戰略，確定知識管理推進方向。

    在認知管理階段，企業需要處理好3個方面的關系：一是知識管理和企業文化、管理模式的關系，即要結合企業文化和管理現狀確定企業知識管理的實施方法；二是知識管理與企業管理機制的結合，即知識管理的推廣需要企業流程、組織，績效等管理機制的配合和高層領導的重視與支持：三是知識管理的短期引入與長期推進的關系，即企業要對知識管理的效益進行量化評估，使其轉化為知識管理長期推進和發展的動力。

    1.2 戰略階段

    戰略階段的主要任務是擬定知識管理戰略，即擬定知識管理目標、信息技術、組織結構及知識管理作業流程等各層面的戰略。因此，戰略階段的工作主要包括以下4個方面：①從戰略、業務流程以及崗位設置角度擬定知識管理規劃；②對企業管理現狀進行分析，并確定企業推行知識管理的關鍵點和關鍵環節；⑨結合企業戰略制定知識管理的戰略目標和實施策略，并對流程進行合理化改造；④對知識管理的技術需求進行分析，并進行相應的規劃。

    在戰略階段，企業面臨的難點主要有以下5個；一是要將知識管理與企業戰略目標和流程相結合：二是將知識管理與企業的其它管理制度相結合，并轉變管理思想；三是將知識管理思想引入業務流程改造中；四是在企業中營造知識管理的文化氛圍；五是將知識管理規劃與企業實際情況相結合，推行適合企業自身特點的實踐形式。該階段建議由咨詢公司和企業中高層共同參與，確定知識管理的實施方案。

    1.3 設計階段

    設計階段的主要任務是選定先導計劃，并對知識管理的四大層面進行設計。因此，本階段的主要工作包括以下兩個方面：①在企業內選擇一個組織抗拒較小、接受程度較高、效果明顯、較易成功。以及高層管理者比較感興趣的地方進行知識管理改造；②對知識管理的四大層面按照戰略階段的規劃目標與方向進行，對四大層面進行操作導向的設計。

    1.4 原型開發與測試階段

    原型開發與測試階段的主要任務是開發與測試企業知識管理的推進方式。因此，本階段要按照“原型開發→原型測試→原型修改→再測試”的循環方式在企業內部擴大知識管理范圍。按照小部分引進、邊做邊學、邊做邊改、使用著與知識管理相關單位不斷溝通的原則逐步推進，減少因協調不列位造成的反復修改，降低開發與測試成本。

    1.5 導入階段

    導入階段的主要任務是經過前面原型開發的循環擴大和使用者認可接受后，在企業中全面引入知識管理。本階段的工作主要有兩個：①引入知識管理，并在引入過程中進行相應的教育訓練、支持、服務、維修和改錯等工作；②明確員工的任務和權限，促進員工在變革中的配合度。

    1.6 評估與維護階段

    評估與維護階段的主要任務是對知識管理導入的成果進行考核和反饋，使知識管理系統持續發揮作用。因此，本階段的主要工作是對企業知識管理系統進行評估。并將獲得的結果進行反饋，運用到知識管理戰略中。由于環境的變化，知識管理的內容與方法也要隨時更新。否則，利用已淘汰的知識不僅不能達到知識管理的目標，而且還會產生負面效果。

2 企業知識管理的要素整合

    企業知識管理的導入過程是對戰略、流程、信息技術、人和組織4個層面規劃和設計的過程，同時也是將知識管理的4個層面與導入企業的資源要素進行整合的過程。4個層面中包含戰略、流程、信息技術、人、組織5個要素。因此，企業知識管理的整合模式主要涉及上述5個要素的整合，如圖2所示。

圖2 企業知識管理的要素整合

    2.1 戰略整合

    企業戰略整合的核心在于知識戰略的制定。企業在整體戰略的基礎上制定知識戰略，知識戰略從宏觀層面反映了知識管理的部署，能夠實現企業戰略與知識管理的有效整合。在制定知識戰略之前，企業應該明確其為顧客創造的價值，如何把該價值與經濟模式相結合，以及企業員工如何實現這種價值和經濟模式。企業知識戰略主要由知識轉移戰略、以客戶為中心的知識戰略、智力資產管理戰略以及知識創新戰略組成，其基本模式如圖3所示。其中，知識轉移戰略是通過獲取、組織、重構、存儲以及分配知識，把知識融入到產品與服務中，進而改善企業管理。這種戰略能夠幫助企業在較少的時間，以較小的成本，有效利用組織知識瞄準客戶需求。以客戶為中心的知識戰略是針對顧客的需求、偏好以及企業的業務進行知識的捕捉、開發和轉移。該戰略幫助企業從顧客那里學習知識，以更好地為企業解決客戶問題。智力資產管理戰略是對企業的專利、技術，操作實踐和管理實踐、客戶關系、組織結構和其它知識資產等進行更新、組織、評價、安全保護等，提高其可利用性，并使其市場化，知識創新戰略是企業通過基礎研究與開發以及應用研究與開發來創新知識，從而增強企業在市場中的競爭力的一種戰略。

圖3 企業知識管理的基本模式

    2.2 流程整合

    流程整合的核心問題是實現企業運作流程與知識產生、儲存、傳遞、應用的有機結合。知識產生、儲存、傳遞、應用等活動都需要高密度的溝通。以及積極創新的組織文化。并且需要組織為它們提供相應的載體，如圖4所示。

圖4 企業知識管理的流程整合

    由圖4可知，流程管理的生命周期是一個閉環，始于顧客終于顧客。知識管理中知識的生成、應用與企業業務流程是一個逆向過程。在流程的前半部分，企業以頤客價值為導向，吸收和運用知識資源制定企業戰略，并依此設計產品和服務。企業運作流程的前端是企業知識傳遞與應用的過程。在流程的后半部分，企業對產品和服務進行市場營銷策劃和銷售，滿足顧客需求，企業在此基礎上收集信息，并提煉為對企業有幫助的知識。企業運作流程的后端是知識產生和存儲的過程。同時，在企業的整個業務流程中，還需運用知識對流程進行評估，剔除非增值部分，整合增值部分，從而優化業務流程。

    2.3 信息技術整合

    信息技術整合的核心問題是構建企業知識管理平臺。通過整合知識管理流程所需要的各種信息技術，利用網絡、通信、電子等技術和設備構建知識管理平臺，促進企業內外部知識流動。從而使導入企業更好地進行知識管理。企業知識管理平臺的基本構建主要包括以下幾個方面。①通信網絡系統。該系統由內部網和外部網組成，內部網是一個性能優越的局域網，具有較高的帶寬和運行速度，同時與外部網(如互聯網)有良好的通信接口；②知識倉儲系統。知識倉儲是一種特殊的信息庫，它不僅存儲知識的條目、與之相關的事件、知識的使用記錄以及來源線索等，還收集了各種經驗、項目實施方案以及用于支持決策的知識等；③內容管理系統。內容管理技術主要協助人們選取、整理并組織知識倉庫里的經驗及構思。該系統包括各類的軟件應用工具，例如知識地網、智能客體檢索、多策略獲取(吸收反自、加權歸納、交互選擇等)、多模式獲取(數據、文本、語音、網形、電子表格、影視等)、多方法多層次獲取和檢索的工具，以方便員工對知識進行檢索；④智慧集成系統。它是一種將資料、信息轉化成知識的一種交互式操作系統，它能使員工快速發現所需知識并分析龐大的資料庫，在知識交流和共享的基礎上規劃策略，實現知識創新：⑤進程管理系統。該系統建立在以程序為基礎的應用程式上，主要用來追蹤服務并衡量成果。一方面確保企業員工遵守操作規程，另一方面方便知識主管對知識管理進行評估，及時了解各項目組織的工作進程。

    2.4 組織整合

    組織整合的核心任務是建立一種適用于知識管理的組織結構。基于傳統的職能制、事業部制、矩陣制組織結構難以勝任組織學習與知識共享任務的缺點，“全息網絡制”組織結構是一種信息化的組織結構，它具有扁平化、網絡化、柔性化的特征，能夠快速適直環境變化，促進組織知識信息全方位溝通。“全息網絡制”的組織結構如圖5所示”。

圖5 全息網絡制組織結構

    “全息網絡制”的組織結構以團隊和項目小組為網絡節點，大多數節點相互間是平等的，促進了組織內知識信息的全方位交流、共享與“創造性摩擦”。促使組織內知識不斷融合。從而增強組織知識的生成，傳遞與應用。

    2.5 人力資源整合

    人力資源整合的核心任務是建立基于知識管理的人力資源管理體系。基于知識管理的人力資源管理體系主要包括以下5個方面：①以知識為本的組織文化。組織文化是影響知識管理或知識分享成效的關鍵因素。因此，營造一個知識管理的組織文化能夠促進員工分享知識與經驗。以知識為本的組織文化的特征是分享經驗，鼓勵學習、支持創新、信賴與合作；②知識型員工的吸納、培訓、開發、激勵與績效管理。在吸納員工時，企業要考量員工目前的能力，重視其發展潛能和多元化背景。在知識型員工的培訓與開發中，要注重授權賦能，多組建跨功能、跨層級的項目小組，進行網絡訓練，結合職外訓練與職內訓練，將訓練轉化為學習。在知識型員工激勵中，制定合理的薪資標準來吸引人才、激勵人才、留住人才。通過設計良好的任務激勵員工，增加員工對組織物質及社會資本的依賴，降低核心知識工作者的不穩定性；③知識主管的設置。知識主管的主要作用是將知識管理付諸實踐，發起和推動知識管理項目，創建鼓勵知識交流的學習型組織；④項目團隊的建立。在組織內部建立項目管理信息系統，在項目經理的領導下。明確項目目標、制定項目計劃、貫徹項目管理制度、組織項目資源、建設項目團隊、完善項目控制和成員考核，全面推進組織項目管理；⑤學習型組織的建設，知識管理的學習型組織要將企業與員工的知識管理納入到一個系統中，從企業和員工的整體出發，建設一個高效的知識管理系統，促進企業經驗共享與知識傳播。企業通過建立學習型組織，能夠增強組織快速應對市場的能力，充分發揮人力資本和知識資本的作用。

3 企業知識管理導入與整合應注意的問題

    如前所述，企業知識管理的導入與整合是一個復雜的過程，在這個過程中，企業應該進行以下兩個方面的管理：

    (1)項目管理。在知識經濟時代，由于項目具有目標確定性、過程漸進性、成果不可挽回性、組織臨時性和開放性等優點和特征，從知識到效益的轉化主要依靠項目來實現。項目管理是企業獲取知識，管理知識，將知識轉化為生產力和企業財富的重要手段。企業要通過項目管理，實現從內隱知識向外顯知識的轉化、從個人知識向組織知識的轉變，做好創新知識的獲取、積累和擴散等工作。建立基于項目管理的工具平臺和面向項目過程與項目案例的知識管理系統，幫助企業對項目進行管理和決策。

    (2)變革管理。企業知識管理的導入和整合是對企業進行變革的過程。即企業以人為對象，通過溝通、協調、教育、參與及互信等手段改變員工對新事物抗拒的過程。企業需要采用一些變革管理方法對這一變革過程進行管理。例如，利用Lewin變革3階段，即解凍、改變、再解凍的模式循序漸進地轉變員工觀念，將抗拒降到最小。

4 結語

    企業知識管理的導入和要素整合是圍繞組織的戰略規劃、流程、信息技術、人和組織這4個層面展開的。企業知識管理的導入是對這4個層面的規劃和設計過程。企業知識管理的要素整合是對這4個層面中的戰略、流程、信息技術、人、組織等5個要素的整合過程。本文提出了企業知識管理的六階段模式和相關要素整合的思路與方法。局限性在于，沒有對相關整合要素的協同性進行研究，未建立企業知識管理的要素整合模型，這也是企業知識管理整合研究需要繼續探索的問題。

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本文標題：企業知識管理的導入模式和要素整合研究

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